淺析集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(文件)
【正文】 權(quán)的關(guān)系 集權(quán)性管理的利弊 利： 決策成本低 管理效率高，有利于母、子公司之間的資源配置與戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 弊： 風(fēng)險(xiǎn)大，決策的正確與否完全取決于決策者的業(yè)務(wù)判斷力和決策水平，若母公司決策失誤，可能對整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，甚至走向衰敗 子公司主觀能動性的發(fā)揮受到一定影響 決策周期較長，無法對市場做出快速反應(yīng) 分權(quán)性管理的利弊 利： 能更快地適應(yīng)市場、技術(shù)等外部環(huán)境的變化， 有利于調(diào)動子公司員工的工作積極性 弊： 容易造成子公司過分關(guān)注局部利益，集團(tuán)總體戰(zhàn)略效能被削弱的局面 母公司對子公司只看結(jié)果，不計(jì)過程，管理容易失控，使預(yù)期目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn) 子公司若違規(guī)操作，母公司未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正，將對整個(gè)集團(tuán)的聲譽(yù)造成影響 一個(gè)比較成熟的財(cái)務(wù)控制體系，應(yīng)當(dāng)是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合 ? 母公司與子公司之間集權(quán)與分權(quán)的程度，應(yīng)視企業(yè)的實(shí)際情況和內(nèi)外部環(huán)境而定 內(nèi)部環(huán)境 子公司基礎(chǔ)管理工作是否完善 （后臺） 子公司的數(shù)量和母公司的管理幅度 子公司對于母公司總體戰(zhàn)略的重要程度 外部環(huán)境 五種基本競爭力量 行業(yè)中是否出現(xiàn)了新 的進(jìn)入者 市場上是否出現(xiàn)了本企業(yè)產(chǎn)品的替代品 客戶的需求與購買力有何變化 供應(yīng)商是否改變了供貨條件 競爭對手采取了哪些新的競爭策略 母公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化，結(jié)合集團(tuán)的具體情況，建立一套集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理制度，既要權(quán)限分明，又要保持一定的靈活性 ? 可根據(jù)子公司戰(zhàn)略位置的不同，賦予其不同級別、不同層次和不同重要程度的財(cái)務(wù)權(quán)力，并要求它們分別承擔(dān)相應(yīng)的財(cái)務(wù)責(zé)任，形成一種相對集權(quán)或相對分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制 在處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系方面，一些跨國公司的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒 母公司將子公司的投資決策權(quán)高度集中 ? 西門子集團(tuán) 的 “黃金財(cái)政 ”原則 ： 一切財(cái)政決策都要從全局考慮 ? 德國赫希斯特集團(tuán)規(guī)定 子公司所有資 本性支出 都要上報(bào)母公司審批 母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營決策活動 ? 根據(jù)德國的 “股份法 ”，母公司董事會對企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)也延伸到子公司，母公司有權(quán)就經(jīng)營方面有關(guān)事宜向子公司發(fā)布命令，子公司必須服從。 財(cái)務(wù)程序控制的基本原則 預(yù)防損失、管理風(fēng)險(xiǎn) ? 風(fēng)險(xiǎn)可能給投資人帶來超出預(yù)期的收益，也可能帶來超出預(yù)期的損失。例如規(guī)定企業(yè)各類存貨的最高和最低存量控制點(diǎn)，可以將資金的沉淀降低，提高資金的有效利用率，加速運(yùn)營資金的周轉(zhuǎn) 財(cái)務(wù)程序控制的基本原則 防止崗位利益沖突 ? 由于組織結(jié)構(gòu)的精簡和減員增效的壓力，企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工日益明確 ， 在財(cái)務(wù)權(quán)限的設(shè)置上，必須注意防止因組織結(jié)構(gòu)精簡而產(chǎn)生的崗位利益沖突 ? 應(yīng)避免將收入和支出的決策權(quán)集中在一個(gè)崗位上，也應(yīng)避免將批準(zhǔn)付款和審核付款的權(quán)利集中于一人，造成權(quán)利的不可控制 ， 合理的程序設(shè)置應(yīng)能通過業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)在上下程序之間達(dá)到自動互相稽核和互相監(jiān)督的功能 財(cái)務(wù)程序控制的基本原則 可實(shí)施高效率運(yùn)作 ? 對于風(fēng)險(xiǎn)的防范，既要有一定的戰(zhàn)略高度，又要計(jì)算管理成本，必須有對處置例外事件程序的靈活機(jī)制 ?通過分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和控制目的，在管理程序中設(shè)置必要的內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)；根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)來設(shè)置控制程序 ?有所控有所不控 財(cái)務(wù)程序控制的基本原則 可實(shí)施高效率運(yùn)作 ? 按這一原則，對于每一步控制程序和環(huán)節(jié)，以及控制責(zé)任和預(yù)期目的，都應(yīng)有清晰明確的定義，避免模糊和防止理解上的偏差 ? 同時(shí)高效率原則要求程序可以自動處理一些例外事件，并及時(shí)反饋任何例外事件的影響，避免為控制所有風(fēng)險(xiǎn)而重復(fù)設(shè)置，使程序僵化；也避免了因過于強(qiáng)調(diào)組織精簡而忽略必要的相互控制設(shè)置 :如果企業(yè) 成本結(jié)構(gòu) 中 ,人工成本占總成本的比例超過 30％，而辦公費(fèi)用僅占 ％ ,前者超預(yù)算 1％，后者超預(yù)算 5％ ，哪一個(gè)應(yīng)該是控制的重點(diǎn)？ 財(cái)務(wù)程序控制的基本原則 自動反饋和及時(shí)糾正 ? 財(cái)務(wù)控制程序是一種監(jiān)督工作活動過程的程序，它是用來保征企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施，并不斷修正計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差。 ? 明確定義各項(xiàng)政策及其界限，防止出現(xiàn)政策的灰色地帶 ,明確定義執(zhí)行程序的標(biāo)準(zhǔn)，防止業(yè)務(wù)部門因理解上的偏差而在實(shí)際執(zhí)行過程中偏離方向 ? 對財(cái)務(wù)管理權(quán)限實(shí)行分級授權(quán) ,防止因財(cái)務(wù)權(quán)力過于集中而失去對權(quán)力的有效控制。 預(yù)測數(shù)字應(yīng)盡量準(zhǔn)確！ 衡量企業(yè)流動性的一個(gè)重要指標(biāo)： 可控運(yùn)營資金！ 應(yīng)收帳款 +) 存貨余額 ) 應(yīng)付帳款 ) 預(yù)收貨款 可控運(yùn)營資金 第 0天收到 原材料 第 85天由 顧客處獲得現(xiàn)金 第 44天售 出產(chǎn)品 第 85天收 到顧客付款 第 26天付 款給供應(yīng)商 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 44天 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 41天 應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 26天 現(xiàn)金流出與流入的時(shí)間差 企業(yè)需籌集 59天經(jīng)營所需的資金 流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù) 有效的經(jīng)營模式 負(fù)債經(jīng)營 經(jīng)營中緊耵現(xiàn)金，賺到的錢都是現(xiàn)金 將現(xiàn)金返還給股東 保持適度的財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù) 預(yù)算與目標(biāo)績效考核 制定目標(biāo)的原則 (SMARTA) ? 具體 (Specific) 目標(biāo)的描述準(zhǔn)確、清晰 ? 可以衡量 (Measurable) 有適當(dāng)?shù)牧炕笜?biāo) ? 能夠達(dá)到 (Achievable) 有挑戰(zhàn)性但切實(shí)可行 ? 相關(guān)性 (Relevant) 與公司的總目標(biāo)統(tǒng)一 ? 有明確的完成時(shí)間 (Timed) ? 授權(quán) (Assigned) 應(yīng)分派到每個(gè)對結(jié)果有影響的人 為什么制定目標(biāo)要遵循這些原則 ? 目標(biāo)影響人的行為 制定目標(biāo)的人往往認(rèn)為制定的目標(biāo)會對人的行為產(chǎn)生積極的影響，他（她）會努力達(dá)到自己期待的結(jié)果?！? SMARTA原則 例 5： 沒有完成時(shí)間 目標(biāo) 實(shí)施新的安全系統(tǒng) 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 新的安全系統(tǒng)被實(shí)施但其它工作全停了下來 新的安全系統(tǒng)提前實(shí)施但其它工作全停了下來 什么都沒做直到發(fā)生了安全事故 更緊急的目標(biāo)被排到了前面 SMARTA原則 例 6： 沒有向下級分解 銷售部目標(biāo) 完成公司規(guī)定的銷售額 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 完成了銷售額但利潤大幅度下降 總銷售額沒有完成，也沒有人承擔(dān)責(zé)任 竄貨、沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重 未經(jīng)過協(xié)調(diào)的市場營銷方案被實(shí)施 ?讀書要從頭讀到尾 ?管理企業(yè)剛好相反 ?你規(guī)劃了未來，然后盡 一切努力去實(shí)現(xiàn)它
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