【正文】 2）重述 （ 3）跳過 （ 4）發(fā)展 自 檢 假設你在面試銷售人員的時候要求他講一講過去的銷售情況。 四、面試結束的技巧 →允許候選人有時間問問題，這是在尊重對方 →說明下一步的程序和大概時間 →真誠地感謝候選人 哪怕你當時就知道這個人真的一點都不合適，也要真誠地感謝他花時間來參加面試。 第七部分 專業(yè)的結構化面試技巧 本部分的六個主要內容 ?問行為表現(xiàn)的問題 ?做完整的行為表現(xiàn)記錄 ?傾聽時全神貫注 ?掌握面試的速度 ?維護候選人的自尊 ?非語言性的暗示 自 檢 在面試問題的設計上，你有沒有比較好的辦法來獲得有用的信息？ _________________________________________________ _________________________________________________ 面試的重要內容之一，就是通過提問讓候選人回答，以獲得有效的信息。 探尋 探尋就是繼續(xù)追問。如果他說“不對”，那就請他再解釋一下，這是總結性的問話方式。應聘者不可能一兩句話就回答了，他需要總結、引申、舉例。但是這種提問方式不好，誰都可以做出以下答案： ①我管理人非常好 ②我團隊精神非常好。 自 檢 你認為這三個問題老板應該怎么問，才能獲得他所需要的信息？ _________________________________________________ _________________________________________________ 面試一個人，最好就給他做一份完整的面試筆記，好記性不如爛筆頭，人的記憶力不足以讓我們記住所有候選人的所有信息，你必須把它寫下來，面試筆記實際上是可以有效地避免很多誤區(qū)。要等到所有的面試結束，再一一對比這些記錄，你才能知道誰更合適，誰不合適。 有很多地方適用“二十八十”的定律，如 80％的病假來自于公司內 20％的員工，就這么幾個人愛請病假占了 80％。比如說經(jīng)理用 20％的時間問問題，然后讓候選人用 80％的時間來回答，因為經(jīng)理從傾聽中得到的信息比從他自己說話中得到的多得多。 只挑想聽的聽 →只挑想聽的聽 這是最嚴重的一個傾聽陷阱。 →處理信息不當 面試的時候當場就說這個人說得不太好，這個人這方面不太合適，這個人我不想要。 那么，誰是主動呢？主考官是主動，他負責掌握面試的速度。 總結性的問話 當候選人說得太長的時候，你非常自然地插進說：“哦，你剛才說的是你在團隊工作這方面做過的一些事情，對嗎？”對方肯定會說：“對，對，對?！边@是談得太多的暗示。這是因為你在面試的時候對他不尊重造成的。候選人會很高興。這樣，他可能就不會那么緊張了。因此，面試時，你也要注意你自己的肢體語言。面試的速度由面試人掌握，在面試結束時，留出時間讓候選人進行問話，這是對候選人的尊重。 評估步驟： ?再復習一遍這個職務的圍度是什么，再想一想需要衡量候選人哪些方面的能力。 ?將每一個圍度上的得分加起來得到一個總分，就可以看出來這五個人里頭誰是最合適的人選。你打出來的分數(shù)可能會扼殺了某一個候選人，或者提拔一個不合適的候選人，以必須對下面的問題有所關注。只要別人跟自己有一點相關，哪怕是都愛吃辣，都坐地鐵上班，都是“像我”效應。 二、評估中的誤區(qū)及避免方法 （ 2）暈輪效應 有一個人要應聘銷售人員，面試的人發(fā)現(xiàn)他長著“四環(huán)素牙”，認為牙齒關系一個人的身份，此人做銷售有失身份，就認為他不適合作銷售。只能時刻提配自己，如果候選人的某個亮點太亮了，就必須把它談化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。 避免方法：以職位來比人，以圍度來比人，而不要用人來比人。 這兩個效應會把中間的候選人直接給扼殺了。 冷靜地想一想，粗心對于人力資源總監(jiān)可能要自我激勵，要有影響力，有說明力，要與人溝通等等的圍度。 表 122 面試評估中可能的誤區(qū) 二、對關鍵職位做心理測評 評 估結束后有一些職位就可以進人了。然后根據(jù)他畫的東西來判斷他的性格：愛不愛跟人打交道、擅長不擅長處理矛盾等，這就叫操作性實驗。 （ 4）情景模擬 →無領導討論 把候選人分為幾個小組，每組給出一個主題讓他們自己討論，一定時間以后拿出一個答案來。 這種方法特別適用于來面試卻沒有職位經(jīng)驗的人。 這幾種方法都是我們建議給關鍵性職位采取的測試方法，通過比較，誰更有領導素質，誰更擅長邏輯推理，誰做項目做得更快，可以一目了然。這里提醒大家，取證要在馬上要給人家發(fā)錄用信之前，打電話跟這個候選人說：“我們現(xiàn)在已經(jīng)初步考慮聘用你，你是不是介意我打電話去你原來的公司查一下你過去相關的情況？”然后候選人說：“可以。這樣不叫取證，這叫打聽小道消息，如果在國外，這種行為就有可能引起糾紛了。你發(fā)現(xiàn)另外一個候選人叫什么經(jīng)理，然后你一取證，發(fā)現(xiàn)他這個經(jīng)理下面就管六、七個人。所以一般“事先聲明”以后，證明人往往就會實話實話了。 謝謝，希望能和在座的每位一同進步！ 。對更關鍵的職位還要進行取證，對候選人的工作歷史、過去的工作狀況和工作能力進行進一步的核實。例如區(qū)域經(jīng)理，你就要問問：“你這北方區(qū)指長江以北的區(qū)還是海淀區(qū)呀？”一定要把這個問題搞清楚。 →了解他過去的職位代表著什么 這是最關鍵的一點。”在征得候選人的同意以后再打電話去問，這個過程叫取證。測評只是為判斷做一個參考而已。這個演講也可以評價他有沒有基本素質。把這些紙放在文件筐里。 （ 3）結構化面試 結構化面試中是根據(jù)當時的情景設計好問題讓應試者回答，這只是心理測評的一部分。 （ 1）反應性測驗 就是讓候選人做選擇填空，這種測驗有很多。 避免方法：不要以人比人，要以職位的圍度來比人。 （ 5）盲點 如在招聘總經(jīng)理秘書的時候，面試人發(fā)現(xiàn)候選人中有一個人特別合適，什么技能都很好，就是稍微有點粗心。 而中間的那些候選人，因為你的種種原因有可能被你扼殺掉、淡化掉，記不住他們，這叫首因。 遇上這種情況，你需要冷靜地問一句：“我怎么知道他最適合我的公司？”最好的不一定是最適合的，你非抓著這個最好的不放，等你發(fā)現(xiàn)人家根本不適合你，不愿意來，你再回頭找原來的候選人，也許他們已經(jīng)在你對手的公司上班了。相反，一個人的某個優(yōu)點特別突出，他的其他缺點，如英文水平不好也能容忍，計算機不好也沒什么，這就叫暈輪效應。這個誤區(qū)基本上去不掉。再跟另外一個候選人聊，又發(fā)現(xiàn)他跟我父母是一個單位的。這就是整個評估的過程。比如應聘銷售代表的候選人在自我激勵方面誰更好一些，與人交往方面誰更合話？說服力、影響力誰更強一些，在每一個圍度上都給每個候選人打分。 第八部分 專業(yè)結構化面試的后續(xù)工作 本部分的四個主要內容 ?面試結束后的評估 ?評估的誤區(qū)及避免方法 ?對關鍵職位做心理測評 ?對更關鍵的職位進行取證 自 檢 面試結束到確定人選，這期間還需要做些什么？ _________________________________________________ 面試工作結束并不意味著招聘工作的完成，到人員的最終確定，還有很多工作要做。 六、非語言性的暗示 自 檢 你在主持面試時是否有以下表現(xiàn)？有： Y 沒有： N。同時，你也要注意，在面試時，坐在你對面的候選人也在觀察你。把問題換成“我是不是沒說明白”，把責任全拉到自己身上，然后再復述剛才的問題，這樣就能給對方最大程度的尊重。 （ 2）面試后建立良好關系 哪怕你面試的當時就覺得他不合適，不能錄用他，面試后你也應該把他送到門口，跟他握手言別，并真心地感謝他花時間來參加面試，這樣使得這個候選人不會低著頭很沮喪地離開，這就是事后尊重。” 五、維護候選人自尊 如果你在面試過程中維護了候選人的自尊，他會覺得你這個公司做得很專業(yè)，即使他當時覺得自己完全沒有希望了，他也對你這個公司心存好感，他會帶著這個案例到處去說，你的名聲就因此而傳出去。 四、掌握面試的速度 運用肢體語言 同樣一句話：“您剛才的問題說得非常好。那怎么掌握呢？就是千萬不要說這樣的問題：“請你談談你自己。 通 常每個人的時間都很有限，你忙，也許坐在對面的候選人更忙。但是只聽他說團隊、溝通，你會忽視他背后很多的真相，其實可能除了他說的這兩點，其他都證明他并不適合這個職位。 處理信息不當 →打斷談話 很不禮貌地打斷談話：“你剛才說什么，你再說一遍”，或者“你說的就到這兒，你對下一個問題怎么看？”很粗暴地打斷人家的談話，不聽全部的過程。 打斷談話 80％的銷售利潤來自20％的關鍵客戶等等。這表明這個經(jīng)理自己本身不自信，他心里沒譜，擔心話一斷就冷場，就不知道該接著問什么。 做筆記的時候有一些注意事項： →在面試計劃上直接做記錄 →用簡短的話把他回答的案例、故事記下來 →要讓候選人知道你在做記錄，但是不要讓他看到你寫的是什么 →不要猶豫不定、左涂右改 二、做完整的記錄