【正文】 象是配合 我們強大的廣告攻勢的最有力的銷售工具 。 BL 的策略是： 通過建立完善的覆蓋網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)達到對所有零售大店的有效覆蓋和銷售 。 區(qū)域商店劃分： 當(dāng)你負責(zé)一個城市 ， 或一個區(qū)域大店時 ， 同一城市可能有兩個或以上的分銷商客戶 在進行商店覆蓋 。 弊處主要有以下幾點： 分銷商對大店控制力減弱 。 在重要商場的重復(fù)覆蓋 ， 使分銷商銷售代表工作效率降 低 ， 銷售費用增加 。 根據(jù)商店歷史生意背景和目前生意狀況比例將每一家商店劃給 某一個具體分銷商 ， 同時其他分銷商不得介入 。 貿(mào)易政策的制定一方面要參照商店實際情況來制定 ， 也要參照 PG 公司對 分銷商的政策來確定整體供價體系 。 大店隊伍建設(shè) 大店銷售人員素質(zhì)相對要求較高 ， 因此要選擇最穩(wěn)定的銷售人員組成大店隊伍 。 要有較強的溝通能力和客戶滲透能力 。 因此若我們的銷售代表對大店情況一無所知 ， 或知之甚少 。 作為工作在第一線的銷售代表 ， 能否出 色地完成公司促銷計劃和日常的銷售目標 ， 很大程度上取決于他如何將公司的基本方法和要求 創(chuàng)造性地適用于不同商店 ， 這需要銷售代表對自己客戶不斷研究 ， 深入討論 ， 才會有針對性地 銷售 ， 就象時裝設(shè)計師一樣 ， 同一種理念能設(shè)計出適合不同客戶的不同式樣時裝 ， 而不是生產(chǎn) 線上的產(chǎn)品 ， 千篇一律 。 我們擁有比競爭對手更強的銷售人才 ， 就意味 著在大店的生意發(fā)展中 ， 我們擁有更多的優(yōu)勢和機會 。 詳細的培訓(xùn)計劃可以參考 《 分銷代表培訓(xùn)指南 》 。 只有 這樣 ， 才能有一個強有力的隊伍出色完成我們零售覆蓋工作 。 另外 ， 由于市場競爭活動的日趨激烈 ， 以及商店內(nèi)部策略的不斷調(diào)整 ， 如果我們不 、 能及時跟蹤到這些變經(jīng) ， 如果不能親身去調(diào)查工作 ， 不能進行定期的拜訪 ， 我們就 不可能在商場保持領(lǐng)導(dǎo)地位 。 那么多 大的拜訪頻率是合適的呢 ？ 我們所說高頻率拜訪 ， 并不意味著天天拜訪或是一天幾次拜訪 。 貨架空間達到并保持與時常占有率一樣 。 有資料顯示 ， 銷售人員有 70%以 上的時間是用于類似以上方面的 。 三 、 要確保有目的拜訪 ， 提高拜訪效率 。 只有每 一次都有目的拜訪 ， 才會一步步完成即定目標 ， 從而在一段時期內(nèi) ， 引導(dǎo)商店不斷成功 。 因而一定要 “ 走出去 ， 把客戶請進 來 。 這需要經(jīng)理人要認真監(jiān)督和 指導(dǎo)方他們的工作方法和工作態(tài)度 。 這里就大店管理中最重要幾個環(huán)節(jié)左翼具體解釋 。 這一點一定要從思想觀念上得到改變 ， 否則隨著市場競爭 ， 大店更深層次的管理就很難進行 。 商店年度 /季度 /月份銷量利潤指標 。 2） 庫存結(jié)構(gòu)：各主要品牌的庫存和理性 。 2） 同期我們相關(guān)品牌銷量活動情況 。 2） 商店結(jié)款信譽 ， 借款方式 ， 結(jié)款原則 三 、 客戶滲透結(jié)構(gòu)分析： 以上幾方面數(shù)據(jù)可以幫助我們分析： PG 品牌在商店業(yè)績地位 、 作用 。 ? 同批發(fā)相比 ， 零售店每筆銷售額較低 ， 消費者平均一次購買僅幾十元錢 ， 而批發(fā)商客戶至少是一箱或幾箱 ， 價值幾百元錢；此外由于消費者沖動性購買 （ 缺乏計劃性 ） ， 因此這就給零售店訂貨 、 庫存管理帶來較大困難 ， 這意味著零售店必須降低成本 ， 花色品種齊全 （ 也就是分銷規(guī)格要多 、 要全 ） ， 周轉(zhuǎn)率必須提高 。 ? 庫存太低 導(dǎo)致商店因脫銷損失銷量和利潤 。 ? 庫存太高 帶來倉儲壓力 。 三 、 庫存管理 （ 控制 ） 目標： （ ICO） 通過庫存管理所達到的合理庫存 ， 商店應(yīng)達到： 1） 100%滿足消費者需求 2） 減少庫存投資 ， 擴大庫存利用率 四 、 減少庫存管理目標的應(yīng)用和分析 計算公式應(yīng)用： ICO（ 天數(shù) ） =安全庫存 +訂單間隔 +送貨時間 ICO（ 箱數(shù) ） =ICO（ 天數(shù) ） x 實際銷售 /天 訂單 =ICO（ 箱數(shù) ） — 期末庫存 — 在途訂單 ? 安全庫存：保證客戶從訂單至送貨期間都不脫銷的庫存 。 ? 舉例分析： 假設(shè)：訂單間隔是 3 天 ， 送貨時間 2 天 。 ? 實際運作中 ， ICO（ 天數(shù) ） 和 ICO（ 箱數(shù) ） 都不是固定不變的 。 ICO（ 箱數(shù) ） =5 天 x5=25 箱 ? 由此可見 ， 若提高服務(wù)水平 （ 減少送貨時間 ， 增加訂單頻率 ） ， 即使生意量在增長 ， 仍可以使商店庫存水平控制在較低水平 ICO（ 天數(shù) ） =5 天＜ ICO（ 天數(shù) ） =7 天 ICO（ 箱數(shù) ） =25 箱＜ ICO（ 箱數(shù) ） =28 箱 ? 因此為準確把握庫存水平，定期要根據(jù)實際情況調(diào)整 ICO 水平。 商店情況訂單量回款好 ↑ 差 ↓ *商場回款較差 ， 要降低訂單量 ， 并且應(yīng)在結(jié)帳后下一筆相對較大訂單 。 *暢銷品種 ICO（ 箱數(shù) ） 可酌情考慮加大 ， 因為這些主要 SKU 脫銷機率最大 ， 脫銷損失也最大 ， 在系統(tǒng)管理不完善時 ， 尤其要注意這一點 。 這是每個銷售員應(yīng)該牢記的 。 ? 在大中型城市 ， 由于零售商店越來越多 ， 營業(yè)分流現(xiàn)象非常突出 。 新商場資金負擔(dān)較重 。 因而應(yīng)該用來付給供應(yīng)商的貨款被挪用了 。 銷售人員失誤造成匯款期限過長 。 （ 比如貨到付款等等 ） 2） 由于不可測因素 ， 臨時性出現(xiàn)收款延遲問題 。 （ 建議每季度 一次 ） 實際運作中 ， 可根據(jù)實際情況 ， 劃分不同信用額度等級 。 不足之處是： 對商店銷量以及店內(nèi)形象會有較大影響 ， 特別是對于那些暫時性資金 短缺的商店 ， 比如一般商店 ， 年底還貨款 ， 新商店資金暫時不足等 ， 如處理不當(dāng) ， 還會影響雙方合作關(guān)系 。 比 如：根據(jù)商店實際情況分成不同帳期優(yōu)惠 /滯納金 。 防患于未然 。 有些商店經(jīng)理為了急于進貨或獲得到最低的供貨價格 ， 明知無法 實現(xiàn)卻滿口承諾 ， 之后百般拖延 。 實踐證明 ， 如果銷售 員能夠合理訂貨 ， 認真及時對帳 、 收款 ， 并且始終堅持原則 ， 有足夠耐心和韌性的 話 ， 回款情況會好很多 。 因此不斷教育商店： “ 優(yōu)先付款給銷量大周轉(zhuǎn)快的品牌是提高生意的 根本途徑之一 ” 的概念 ， 也會逐步改善回款狀況 。 *付款一拖再拖 。 以上都造成付款困難甚至出現(xiàn)呆帳 （ 死帳 ） 的信號 ， 遇到上述情況 ， 銷售人員一定要緊追不舍 ， 搶在競爭對手之前把貨款收回 。 ” 否則 ， 容易讓商店找到借口拖延 。 該付給商店的陳列費 ， 換殘等一定要及時處理 。 總而言之 ， 逐步增加對回款的重視 ， 不斷摸索 ， 總會找到一些行之有效的辦法 ， 以 減少分銷商不應(yīng)有的資金占壓和壞帳風(fēng)險 。 “ 目標 ” 的例子： 促進小店分銷在財政年度我們公司所有產(chǎn)品的分銷量需達到 6。 定義 讓我們給 OGSM 下定義： 目的： 目的是指你想完成的 “ 大概什么 ” 的一個描述 ， 并不一定要根據(jù)細節(jié)或時間去作規(guī)定 。 掌握好訂貨和收款的規(guī)律 。 對于回款較差的店 ， 銷售員必須要增加拜訪頻率 ， 重點拜訪 。 找到商店最適當(dāng)?shù)氖湛顣r間 ， 事先聯(lián)系 ， 養(yǎng)成：定期收款：的原則：必須讓商店 習(xí)慣于每月定期一來 ， 就可以結(jié)清貨款 。 *商店被同行批評得一無是處 。 三 、 判斷客戶的經(jīng)營狀況和回款趨勢信號： 你是否注意到： *經(jīng)理經(jīng)常借口不在 。 逐步灌輸客戶 “ 集中資金做品牌 “ 的觀念 。 要加強銷售人員回款的管理和監(jiān)督 。 目前在中國 ， 商店的普遍信譽或履約能力較差 ， 使很多合同 、 條件流于形式 。 ? 缺點：操作上相對復(fù)雜 ， 而且需要預(yù)先談好合適的基本扣率 ， 才有足夠的折扣 優(yōu)惠給客戶 。 提前回款優(yōu)惠 /逾期貨款罰金制度 。 A 類客戶不限 ， B 類 ， C 類客戶不同額度水平 。 它的計算是以客戶連續(xù)三個月平均銷量為基礎(chǔ) ， 同時考慮客戶信譽程度 ， 結(jié)帳時間 ， 以及客戶安全庫存所需產(chǎn)品價值而制定的 。 ? 此外 ， 銷售人員的懈怠和不負責(zé)任 ， 比如自己對商店結(jié)款票據(jù)不清楚 ， 結(jié)帳期 間內(nèi)沒去拜訪 ， 都會造成回款問題 。 ? 常見的現(xiàn)象是商店錯誤認為大公司實力較強 ， 可以承擔(dān)遲付貨款的壓力 。 但近兩年來 ， 由于競爭原因 ， 新商場投資回收期明顯加長 ， 一般都要三年以上才能開始盈利 ， 但投入?yún)s有增無減 。 生意急劇下降 （ 特別是那些中型商場 ） ， 但相應(yīng)的管理水平依然停留在低水平上 ， 庫存積壓明顯增大 ， 人員費用也在增加 ， 導(dǎo)致利潤減少 ， 資金流動減慢 。 所以對零售業(yè)回款問題的深入研究將是十分迫切和必要的 。 這些可以幫助銷售代表在與商場訂貨時不會出現(xiàn)訂而無貨情況 ， 或者有貨 不訂情況 ， 而這些都會造成銷售損失或客戶抱怨 。 *商店月末盤點期間 ， 一般都不訂貨 ， 所以之前最后一次訂單量要充足 。 實際訂貨中還要考慮以下因素 ， 適當(dāng)調(diào)整 ICO 水平 。 比如：訂單間隔由 3 天減為 1 天 ， 那么 ICO（ 天數(shù) ） =1+2+2=5 天 。 ? 這意味著 ， 客戶倉庫應(yīng)有 7 天庫存量 ， 少于 7 天庫存量就要訂貨 。 ? 期末庫存：每次下單前所得庫存數(shù)據(jù) 。 庫存太高會導(dǎo)致商店對分銷商的步信任，影響分銷商及 BL 產(chǎn)品信譽、從而影響進一步合作。 脫銷也會給消費者不良印象 ， 不能滿足消費者需求 。 一 、 庫存管理的必要性 。 競爭對手活動及對 PG 影響 通過不斷積累和認真分析 ， 我們可以相對容易地獲得很多有價值的信息 ， 從而完成我們的分銷覆蓋及店內(nèi)管理起到積極作用 。 4） 商店態(tài)度及配合情況 。 競爭對手促銷活動狀況 。 利潤及毛利率：商店總利潤 /日化組 /報界 /主要競爭對手 /及毛利率 （ 加價率 ） 庫存情況 。 比如：針對某些品牌毛利率較高 （ 35%以上 ） ， 而 PG 產(chǎn)品毛利較低 （ 10%30%） 情況 ， 如何利用我們的庫存周轉(zhuǎn)率很高的數(shù)據(jù)來證明 PG 投資回報仍然很高 ， 而避免泛泛去談 ， “ 我們產(chǎn)品周轉(zhuǎn)很快 ” 。 ? 要讓銷售代表充分理解客戶滲透的重要性 。 根據(jù)地區(qū)生意發(fā)展，商店情況變化進行調(diào)整、優(yōu)化，對于不斷增加防范能力和數(shù)量 是很有意義的。 銷售人員在與客戶熟悉之后 ， 往往自認為了解客戶很多方面 。 幾點強調(diào)： 一 、 有效拜訪是什么 ？ ? A、 見到商店負責(zé)人 ? B、 找到生意機會 二 、 打個電話 、 報個到 ≠ 有效拜訪 。 ? 期望 “ 一勞永逸 ” 、 “ 一次而搞定 ” ， 從長遠來看 ， 是不現(xiàn)實 的 。 此外 ， 還要了解自己區(qū)域大小 ， 交通道路狀況 ， 交通工具狀況 ， 商店之 間距離等 ， 以確保銷售人員有更多時間在銷售上 ， 而不是浪費在途中和等 候或見不著 KDM 上 。 簡而言之 ， 既要達到生意目標 ， 又要讓客戶滿意我們的服務(wù)水平 。 通常來講 ， 拜訪頻率如下： （ 參考 ） ? A 店： 23 次 /周 ? B 店： 2 次 /每周 ? C 店： 1 次 /每周 這是根據(jù)它的庫存周期 ， 生意量大小 /貨架周轉(zhuǎn)率 ， 送貨服務(wù)水平以及促銷活動頻率 等綜合考慮的 。 定期拜訪 ， 不僅可以及時幫助客戶解決問題 ， 更重要的是可以和客戶建立 一種積極的合作關(guān)系 ， 增加客戶對公司服務(wù)的滿意程度和信任程度 。 它確是大店管理中不可缺少重要環(huán)節(jié) 。 對于一些有挑戰(zhàn) 性的分銷賣入 （ 比如：玉蘭油在 C 店的分銷 ） ， 銷售人員可能會知 難而退 ， 或很滿足于現(xiàn)狀 ， 而不再作進一步努力 。 首先培訓(xùn)內(nèi)容相當(dāng)多 ， 而且要確保他們真正能夠自如運用：這并不是幾個月就可以完成的 ， 需要 投入更多的時間和精力去傳授他給他們知識 、 技巧和經(jīng)驗 。 一個優(yōu)秀的銷售代表為公 司創(chuàng)造的價值是不可低估的 。 要有創(chuàng)新精神 。 這些都會對商店負 責(zé)人決策產(chǎn)生很大影響 。 由于大店店內(nèi)形象 、 庫存 、 收款等問題都比較突出 ， 而且需要不斷跟進 ， 加之促銷活動日益增 多 ， 很易使銷售代表在壓力下厭倦和懈怠 。 因此合適的供價體系 ， 一方面可以讓 商店對 PG 產(chǎn)品盡可能投入更多資金 ， 而且可以保證商店合適的加價率 ， 能使產(chǎn)品按照公司建議零售價執(zhí)行；另一方面 ， 也可以使分銷商加快資金 周轉(zhuǎn) ， 獲取合理利潤 。 控制商店唯一進貨渠道 ， 減少商店在談判桌前的無理要求 ， 對 安全庫存和回款等工作順利進行提供了良好的保障 。 由于分銷商客戶渠道的不穩(wěn)定 ， 也 會影響客戶在生意長遠發(fā)展的投入 ， 影響了客戶發(fā)展的實力和動力 ， 從而最終影響 了 PG 公司利益 。 長此下來 ， 對 PG 公司的生意發(fā)展回產(chǎn)生極為不利的影響 。 多重覆蓋的利處在于可以彌補 單一分銷商在服務(wù) 、 價格方面的不足 ， 可以促進分銷商在生意管