【正文】 ，按照技術(shù)說(shuō)明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成。 dictionary），以便需要時(shí)查閱。有了這一招，別人就不敢隨便蒙你，有了這一手，別人就看你老練不再欺負(fù)你（記住：是你自己 — 你的做人做事，教會(huì)了別人怎樣對(duì)待你）。 文化與愿景管理第４單元。危機(jī)意識(shí)管理危機(jī)意識(shí)管理 —— 為什么需要？0 敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？ ——是你逼他的5?！?為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？“獎(jiǎng)不如罰 ”還是 “罰不如獎(jiǎng) ”？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人 “關(guān)心 ”責(zé)任工資基本工資15002023+18002500—— 為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？錢(qián) 心什么叫關(guān)心？如何用錢(qián)可以讓人的心最能 “聞風(fēng)而動(dòng) ”？“獎(jiǎng)不如罰 ”還是 “罰不如獎(jiǎng) ”？Y=K*X+BY=700+Y=1200+出貨數(shù)量底薪—— 為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？拿錢(qián)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng) —— 競(jìng)爭(zhēng)不是浪費(fèi)1 海爾的三工轉(zhuǎn)換3。10%的投入 合計(jì)： 制度與稽核管理制度管理有誤區(qū)制度有效的幾個(gè)環(huán)節(jié)四兩搏千斤扣分法不是老生常談 —— 制度管理有誤區(qū) 2 量化可檢查：檢查表 6 重視：老板重視 制度不能代替文化，文化可以對(duì)制度進(jìn)行補(bǔ)漏 ——沒(méi)必要、也沒(méi)可能雞毛蒜皮都訂制度2.似是而非共識(shí)是堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)文化 制度企業(yè)生存和發(fā)展雙輪驅(qū)動(dòng)企業(yè)文化 管理制度責(zé)任與承諾 ２． 希望，對(duì)每個(gè)人都是一種價(jià)值。不要輕易承諾：說(shuō)八分做十分，說(shuō)十分做十二分（ 3） 明白其態(tài)度；（能力 +態(tài)度 +內(nèi)外條件 =業(yè)績(jī)）工作的結(jié)果、工作的效果、及其對(duì)組織目標(biāo)的效用區(qū)分三個(gè)概念如何進(jìn)行績(jī)效考核項(xiàng)目目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門(mén)績(jī)效圖例 自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績(jī)效保證體系績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績(jī)效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績(jī)則是大輸出、整體的輸出。角色 1：輸出 A是輸入 a的函數(shù) A=F1（ a）； 函數(shù)關(guān)系 F1— 代表角色 1的功能角色 2：輸出 B是輸入 b的函數(shù) B=F2（ b）； 函數(shù)關(guān)系 F2— 代表角色 2的功能角色 3：輸出 C是輸入 c的函數(shù) C=F3（ c）； 函數(shù)關(guān)系 F3— 代表角色 3的功能崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合 如何進(jìn)行績(jī)效考核出發(fā)點(diǎn) 過(guò)程結(jié)果 重點(diǎn)是對(duì)過(guò)程的考核如何進(jìn)行績(jī)效考核序號(hào) 過(guò)程可監(jiān)控的 程度要否固定工資舉例要 不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控 “用心沒(méi)有心，可以一目了然 ”√ 領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果2。態(tài)度考核，而不是過(guò)程考察6。團(tuán)隊(duì)氣氛營(yíng)造藝術(shù)第３單元。第二步：每一個(gè) 成員匿名地、獨(dú)立地完成第一組問(wèn)卷 。第一輪的結(jié)果常常能激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)日程法 —— 選出最佳的解決辦法第一步：了解團(tuán)隊(duì)面臨的問(wèn)題，以何種方式為宜，何時(shí)是截止日期、確認(rèn)現(xiàn)有資源第二步：分析問(wèn)題的實(shí)質(zhì)：?jiǎn)栴}在何處？團(tuán)隊(duì)要回答的問(wèn)題 到底是什么 ？第三步：收集信息：在所有成員之間充分溝通，認(rèn)真審視每條信息第四步： 樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn) ：理想的解決辦法應(yīng)包含哪些方面？解決辦法中的哪些要點(diǎn)可被應(yīng)用到次于最佳方案的可接受方案中？可能阻礙解決方案實(shí)施的法律、金融、道德以及其他方面的限制有哪些？第五步：產(chǎn)生備用方案：集思廣益，為下一步作好準(zhǔn)備。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說(shuō)明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述完并記錄下來(lái)為止。 個(gè)人評(píng)論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會(huì)議室內(nèi)的屏幕上。目標(biāo)和工作共識(shí) 個(gè)人行為價(jià)值觀途徑?假設(shè)：如果人們能夠充分地互相理解，他們就會(huì)有效地共同工作?基本原則：公開(kāi)，坦誠(chéng)地討論群體內(nèi)部關(guān)系與沖突會(huì)形成相互信賴(lài)的氣氛，并因此建立起有效的團(tuán)隊(duì)工作?目的：確保團(tuán)隊(duì)成員能夠以誠(chéng)實(shí)的私人方式進(jìn)行相互交往人際關(guān)系途徑?創(chuàng)造一種統(tǒng)一感建立明確的團(tuán)隊(duì)界限?培養(yǎng)充分的交流形成凝聚力?培養(yǎng)一種對(duì)團(tuán)隊(duì)的自豪感（職業(yè)化訓(xùn)練、業(yè)績(jī)宣傳）形成一種強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)同一性意識(shí)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)社會(huì)統(tǒng)一性途徑引伸：團(tuán)隊(duì)與宗教神圣感感動(dòng)與流淚。權(quán)威型 有輸入就有輸出： Y=f（ X） 反饋回路與主體精靈 I條件反射是這個(gè)階段心理反應(yīng)的基本規(guī)律。其具體表現(xiàn)是：時(shí)而自卑、膽怯，時(shí)而自負(fù)、輕狂；時(shí)而因me忘了 I， 時(shí)而因 I而忘了 me； 時(shí)而在他人心目中去尋找自己的價(jià)值、捕風(fēng)捉影，時(shí)而妄自尊大；指點(diǎn)江山， …… 如此等等，不一而足。環(huán)境他人●Me（ 自我）他人、環(huán)境自我意識(shí)心理下 me與環(huán)境、他人相互包含、相互滲透 董事長(zhǎng)先生忽然對(duì)總經(jīng)理說(shuō)： “請(qǐng) A先生回來(lái)如何？ ”乙道： “他當(dāng)初離開(kāi)的時(shí)候你同他不是有一點(diǎn)隔閡嗎？ ——當(dāng)然這不重要。乙先生于是撥通了 A先生的電話(huà)： “喂，目前，我們?nèi)币粋€(gè)工程經(jīng)理，我想到了你 —— 當(dāng)然，最后，我得征求董事長(zhǎng)的同意 —— 對(duì)了，你同董事長(zhǎng)有過(guò)聯(lián)系嗎？ ”A先生對(duì)乙心懷感激地說(shuō)： “有，有，我前些天打過(guò)電話(huà)給他，過(guò)去的事也沒(méi)什么 —— 你跟他說(shuō)說(shuō)看吧，應(yīng)該沒(méi)問(wèn)題的 ”。管理者與被管理者：口服心服 —— 口服心不服 —— 操縱３。做得與說(shuō)得雙坐標(biāo)模型第３單元。奉獻(xiàn)與獲取 —— 制約與戰(zhàn)略選擇 人世洞察 —— 澤堯人生三度空間模型Z2名利 0zY社會(huì)生物 第４單元 管理者的幾種選擇老板的幾種選擇第６單元 １．莫要心軟： “你的管理誤在太講情 ”２． “沒(méi)有人會(huì)跟錢(qián)過(guò)不去 ”超越與創(chuàng)新第１單元 澤堯理論： 人格五坐標(biāo)模型☆人倫人格天倫人格意識(shí)心理學(xué)人格傳統(tǒng)心理學(xué)人格道德人格(創(chuàng)造性 )(一致性 )(社會(huì)性 )(比較性 )(本原性 )若你沒(méi)有悟性和創(chuàng)造，你就是你 “他媽的 ”！你不是你自己，而在于社會(huì)對(duì)你的評(píng)價(jià)你說(shuō)你行，你比誰(shuí)行？你別自以為是，心理學(xué)把你看得很清楚！好人一生平安，上帝愛(ài)著你澤堯理論： 人格五坐標(biāo)模型全面透視人的價(jià)值與尊嚴(yán)指明了人格修煉的方向把日常矛盾、對(duì)立的價(jià)值判斷統(tǒng)一起來(lái)給予系統(tǒng)看待 ——“ 國(guó)民待遇 ”案例 :誰(shuí)是第三者 ?人怎么能 “接受自己 ”呢？“你太會(huì)自我保護(hù)了 ”第２單元 職業(yè)經(jīng)理人格修煉為什么要修煉？領(lǐng)導(dǎo)意味著人格超越1．老板的能力是否有極限？2．老板的能力是否可以進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和提高？3．老板可否利用別人的能力？4．老板須有什么樣的能力才能借用別人的能力？5．怎樣識(shí)別、使用、管理比自己強(qiáng)的人？老板、企業(yè)家的瓶頸企業(yè)的瓶頸 —— 就是老板、企業(yè)家的瓶頸為什么要修煉？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力 自己做事并帶動(dòng)一群人做事 好找到老板、企業(yè)家的瓶頸1． 1632 “老子最行 ”型 剛畢業(yè)了大學(xué)生缺少的就是霸氣。如何修煉 ——待處理事項(xiàng)處理到什么程度呢？AB處理問(wèn)題的層次性 如。 ”接下來(lái)靠的就是其他：服從。管理跨度指數(shù) =上司工資 /直接下屬工資的平均值 為什么要修煉？管理跨度指數(shù)用人類(lèi)型 評(píng)述24 “放手用人 ”型 放手用人、準(zhǔn)合作型48 “嘗試用人 ”型 能領(lǐng)導(dǎo)一群人做事，不代表能用人，讓別人去領(lǐng)導(dǎo)一群人做事。用人和授權(quán)的能力自己不做事，讓人去領(lǐng)導(dǎo)一群人做事 業(yè)務(wù)能力領(lǐng)導(dǎo)能力用人能力做事的能力 自己做事 好 澤堯五坐標(biāo)人格模型第２單元。企業(yè)家的若干項(xiàng)選擇經(jīng)營(yíng)型戰(zhàn)略型（業(yè)務(wù)型）老大型企業(yè)家型官僚型阿斗型紈绔子弟型敗家子型老板型工頭型 何為強(qiáng)勢(shì)管理 —— 不求 口服心服用人效益 =員工貢獻(xiàn)（業(yè)績(jī)）員工收入（工資）（ 1）增加員工的貢獻(xiàn)，減少員工的工資；（ 2）員工貢獻(xiàn)增加很多，員工工資增加較少；（ 3）貢獻(xiàn)不變，降低工資；（ 4）工資不變，增加貢獻(xiàn)；（ 5）工資降低一點(diǎn)，工資降低很多。做得與說(shuō)得雙坐標(biāo)模型強(qiáng)勢(shì)管理為什么讀書(shū)人沒(méi)有霸氣 —— 管理學(xué)營(yíng)養(yǎng)不良心服與口服雙坐標(biāo)模型第３單元 X精神情感X澤堯理論：人類(lèi)生存三度空間 —— 魅力的所在空間誰(shuí)是第三者？第２單元 財(cái)富創(chuàng)造與遷移雙坐標(biāo)模型第５單元。選擇、權(quán)力與操縱管理和生活中的操縱第七模塊強(qiáng)者邏輯成就強(qiáng)者 —— 強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理生存理念、邏輯與法則第１單元。 ”董事長(zhǎng)在邊上點(diǎn)頭稱(chēng)是，感覺(jué)總經(jīng)理同他配合可謂 “非常默契 ”！１。 ”于是二人決定說(shuō)由總經(jīng)理聯(lián)系一下 A先生看看。操縱與被操縱模型什么叫操縱 第 II境界是社會(huì)心理境界 我第 II境界是社會(huì)心理境界，在這個(gè)境界里， I與 me相分別、并且相背離，即是說(shuō)，人已經(jīng)感受到了自己的被動(dòng)性的、被制約的一面me， 或者在另一些時(shí)候，又感受到了主動(dòng)性的 I的一面。自然心理境界 人YX Y=f（ X）行為主義的黑箱方法與自然心理 鳥(niǎo)瞰人心 —— 澤堯人類(lèi)心理歷程模型我我 我我 我我I自然心理境界II社會(huì)心理境界III內(nèi)心心理境界Ⅳ 超然心理境界人性的反饋回路 定步速型 民主型 ?組織氣氛 70% 取決于管理者的風(fēng)格?美國(guó)管理大師麥克利蘭認(rèn)為管理風(fēng)格有以下六種：強(qiáng)制型：強(qiáng)調(diào)立即服從權(quán)威型：提供長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景親和型：注重建立和諧的人際關(guān)系民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想定步速型：以自我為榜樣，追求高標(biāo)準(zhǔn)教練型：以對(duì)下屬長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點(diǎn)強(qiáng)制型 團(tuán)隊(duì)氣氛營(yíng)造藝術(shù)案例思考 :某老板說(shuō)他希望學(xué)習(xí)毛澤東，要所領(lǐng)導(dǎo)的人 “沒(méi)飯吃也要跟他一起鬧革命 ”。 這張桌子上除了一系列的計(jì)算機(jī)終端處別無(wú)他物。第三步：成員們開(kāi)始討論，以便 把每個(gè)想法搞清楚并作出評(píng)價(jià) 。點(diǎn)式計(jì)劃法可以幫助大型團(tuán)隊(duì)合作盡快確定工作重點(diǎn)。德?tīng)柗品擞兴谷秉c(diǎn)，它太耗時(shí)間了。第四步：每個(gè)成員收到一本問(wèn)卷的結(jié)果的復(fù)制件。操縱與被操縱模型第１單元 食而不化，有形無(wú)神當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核的誤區(qū)第六模塊投入與跳出 —— 強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第１單元。一統(tǒng)天下，代替其他獎(jiǎng)勵(lì)辦法4。 √ 兼職業(yè)務(wù)員過(guò)程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍 如何進(jìn)行績(jī)效考核如何進(jìn)行績(jī)效考核目標(biāo)考核里的結(jié)果導(dǎo)向供應(yīng)部 制造部考核制造部時(shí)，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則 如何進(jìn)行績(jī)效考核過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn) 序號(hào)過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系考核重點(diǎn)說(shuō)明過(guò)程 結(jié)果1 有好（或壞）的結(jié)果就一定因?yàn)橛泻茫ɑ驂模┑倪^(guò)程工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。）目標(biāo)與績(jī)效管理注：相關(guān)知識(shí)請(qǐng)參照李澤堯主編《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》一書(shū)及李澤堯指導(dǎo)編著之《工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》一書(shū)能否如何做能否做愿否 要否做愿做事與能做事 為什么需要績(jī)效考核可能性必要性★ 愿景管理的誤區(qū)：江門(mén)一港資企業(yè) “要辦二十個(gè)工廠，你們都有機(jī)會(huì) ”作為一位老板，你必須：（ 1） 于是，給予員工明確的方向 —— 職業(yè)發(fā)展的期望、未來(lái)成就的預(yù)期，都成為企業(yè)管理的必然組成部分。說(shuō)不清 ”３．這常常是企業(yè)里一些 “老毛病 ”的根源４．一個(gè)企業(yè)里正確的共識(shí)越多， “語(yǔ)言 ”（溝通）和 “制度 ”就不用那么辛苦引子　習(xí)慣是企業(yè)文化，好的習(xí)慣是生產(chǎn)力似是而非★ 例子：什么叫文化管理 如何解決模具經(jīng)理與塑料廠經(jīng)理的爭(zhēng)端？情景片段之評(píng)點(diǎn)要點(diǎn)1.IBM總裁郭士納 ★ 例子：皇朝家俬的顧問(wèn)組 某民營(yíng)企業(yè)采納了此種模式★ 專(zhuān)門(mén)人員的例行檢查★ 有專(zhuān)門(mén)的監(jiān)察機(jī)構(gòu)：制度不是定在兩人之間，而是三人之間制度不是領(lǐng)導(dǎo)人去維護(hù)的；領(lǐng)導(dǎo)人只是仲裁有專(zhuān)門(mén)的監(jiān)察機(jī)構(gòu)可操作的檢查表稽核的策略與技巧立法與執(zhí)法分離、計(jì)劃與執(zhí)行分離：故與制度分開(kāi)來(lái)談★ 例子：善用稽查：倉(cāng)管員的故事 《 “成本太高 ”之續(xù)》第３單元。4 利益掛鉤 制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他 他我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫(xiě)。 ”　　　　　　　 ——— 張瑞敏案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的 “墻 ”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。 5倍的盡心盡力合計(jì)： 美國(guó) “把牛奶倒到河里 ”3。華 XX實(shí)例：不能 “格殺勿論 ”：你可以換人嗎？有人換嗎？討論： “獎(jiǎng)不如罰 ”還是 “罰不如獎(jiǎng) ”？獎(jiǎng)罰 基本工資 —— 心疼“意外收獲 ”—— 不心疼賭博的故事賭博的人贏了錢(qián)就會(huì)去大把大把的把錢(qián)亂花掉，因?yàn)槟鞘且馔庵?cái)。不思進(jìn)取：企業(yè)人才沉淀問(wèn)題2。 熊德明的故事引語(yǔ)：部門(mén)經(jīng)理組長(zhǎng)工作做了很多品管員、作業(yè)員、經(jīng)辦人員 執(zhí)行（作業(yè)）客戶(hù)（制造部、倉(cāng)庫(kù)收貨、廠商）一竿子插到底一竿子插到底例子 :直截了當(dāng)XX電子公司的門(mén)市部XX軟件公司看靚女的工程師身邊的人同你的說(shuō)真話(huà)范圍管理 —— 范圍變更。一竿子插到底、