【正文】 采回來(lái)的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來(lái)的是庫(kù)存；不按單銷(xiāo)售，就是在處理庫(kù)存！ q這場(chǎng)革命有些像 “打土豪，分田地 ”的土改，打散了過(guò)去各單位“小而全 ”的各種功能，采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)等都在企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)。 海爾電子商務(wù)本部部長(zhǎng)梁旭說(shuō)： BPR以后，采購(gòu)和配送的復(fù)雜程度增大；市場(chǎng)鏈取代了原來(lái)的行政命令，部門(mén)間的責(zé)任心一時(shí)松懈。 　 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內(nèi)為客戶(hù)提供經(jīng)濟(jì)高效，一步到位，完善的集運(yùn)服務(wù)。 以前客戶(hù)要求馬士基提供的多是單項(xiàng)物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近 600家跨國(guó)客戶(hù) ——— 它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù) 80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運(yùn)、海運(yùn)直至到銷(xiāo)售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個(gè)供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時(shí)了解貨物在各個(gè)環(huán)節(jié)的狀態(tài) ——— 這要求更高效、更專(zhuān)業(yè)的管理。 到那時(shí)，如果 客戶(hù)需要空運(yùn)或其他單項(xiàng)服務(wù)，就直接找馬士基空運(yùn)公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團(tuán)內(nèi)或者集團(tuán)外其他公司采購(gòu)各項(xiàng)服務(wù)，打包后賣(mài)給這些客戶(hù)。Goal》《目標(biāo)》 ―― 突破人生大困境的故事　太太也不諒解他的苦衷。Goal)是一本奇特但有趣的書(shū)。Rogo）在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出眾，晉升到一個(gè)更高的職位。sense)而已。一旦確定核心問(wèn)題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。一 .廠長(zhǎng)很驚訝為何老師會(huì)知道這一些，而老師鐘納卻說(shuō)在許多企業(yè)也曾看到類(lèi)似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。接著再問(wèn)： “你們真正的目標(biāo)是什么？ ”廠長(zhǎng)忽然間感到茫然，不知如何回答。Goal： nowfuturenowfuture）。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。of圖 1－ 1TOC是關(guān)于識(shí)別和消除 約束 的管理理念和管理原則圖 1－ 2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖三 .Production 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過(guò)十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的 TOC。 1991TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門(mén)單靠自己是無(wú)法大規(guī)模增加產(chǎn)銷(xiāo)率的。四 . TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一 ) 瓶頸（ Bottlenecks）與非瓶頸 q 假設(shè)與資源 Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號(hào)所組成的集合為 S,即 S＝ {j|j185。經(jīng)過(guò)上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì)的。 關(guān)系（ b）， 雖 然非瓶 頸資 源 為 前道工序，能 夠 充分地使用，使用程度可以達(dá)到 100％，但整個(gè)系 統(tǒng) 的 產(chǎn) 出是由后 續(xù) 工序，即瓶 頸 決定的，非瓶 頸資 源的充分使用只會(huì)造成在制品的 連續(xù) 增加，并不改 變產(chǎn) 出；“ 利用 ” 是指資源應(yīng)該利用的程度， “ 活力 ” 是指資源能夠利用的程度。所以 利用 注重的是有效性，而 活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間。因?yàn)槠款i控制了產(chǎn)銷(xiāo)率，在瓶頸上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒(méi)有附加的生產(chǎn)能力來(lái)補(bǔ)充的。q 原則 5非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷(xiāo)率。這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場(chǎng)承受能力不足，產(chǎn)銷(xiāo)率也不能增加。OPT采用了一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫(kù)存分為兩種不同的批量形式，即： ① 運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量； ② 加工批量，指經(jīng)過(guò)一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。q 原則 8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。 q 原則 9 編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。在 OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計(jì)劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。 “ 鼓 ” 、 “ 緩 沖器 ” 和 “ 繩 子 ”q “ 鼓 ”“ 鼓 ” 是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行 OPT的開(kāi)端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。q “ 緩沖器 ” ，又稱(chēng) “ 緩沖 ” “ 緩沖器 ” 分為 “ 時(shí)間緩沖 ” 和 “ 庫(kù)存緩沖 ” 。（ 2）應(yīng)考慮加工過(guò)程中出現(xiàn)的波動(dòng)。 q “ 繩子 ” 鼓 的目標(biāo)是使產(chǎn)銷(xiāo)率最大，那么， 繩子 的作用則是使庫(kù)存最小。如果我們知道一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合。所以， 繩子 起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按 鼓 的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。 （ 4）要考慮在制品庫(kù)存費(fèi)用、成品庫(kù)存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。 “ 時(shí)間緩沖 ” 則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位。 從 計(jì) 劃和控制的角度來(lái)看， “ 鼓 ” 反映了系 統(tǒng)對(duì)約 束 資 源的利用。所以， OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果?？梢?jiàn) MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無(wú)限能力計(jì)劃法編制作業(yè)計(jì)劃。在 OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來(lái)考慮的，而加工批量則是從資源類(lèi)型的角度來(lái)考慮的。根據(jù) OFT的觀點(diǎn)，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷(xiāo)率達(dá)到最大，瓶頸上的加工批量必須大。 q 原則 7 運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。產(chǎn)銷(xiāo)率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤(rùn)額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。為此，對(duì)瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。 生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。所以對(duì)系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。關(guān)系（ c），由于非瓶 頸 與瓶 頸資 源的后 續(xù) 工序 為 裝配，此 時(shí) 非瓶 頸 也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶 頸 加工出來(lái)的工件其中能 夠進(jìn) 行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn) 出的制 約 ，多余部分也只能增加在制品 庫(kù) 存； 關(guān)系（ d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場(chǎng)的需求來(lái)決定。關(guān)系（ a）：非瓶 頸資 源 為 后 續(xù) 工序，只能加工由瓶 頸傳 送 過(guò) 來(lái)的工件，其使用率自然受瓶 頸 的制 約 ；瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系 OPT則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。（三） OPT的九條原則q 原則 1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。那么，資源 Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng) Ci= min（ MRi ,min（ Cj： j206。 “V” 型企業(yè) “A” 型企業(yè) “T” 型企業(yè)原材料種類(lèi)單一或較少 多 較多產(chǎn)成品種類(lèi)多 單一或較少 較多產(chǎn)品加工過(guò)程基本相同 不相同 不相同零部件 一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對(duì)特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備 高度專(zhuān)業(yè)化 通用型 介于專(zhuān)業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫(kù)存較高生產(chǎn)提前期較短 較長(zhǎng)企業(yè)的瓶頸識(shí)別相對(duì)容易 相對(duì)困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對(duì)容易 相對(duì)困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠 制鎖廠、汽車(chē)制造廠瓶頸的數(shù)量化定義OPT理論關(guān)于 瓶頸 的定義可以形式化描述如下：對(duì)于系統(tǒng)中的 n件資源： X X ……Xn ，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為 C1～ Cn、 MR1～ MRn。短期的效果是 “抓大放小 ”，長(zhǎng)期的效果是大問(wèn)題、小問(wèn)題都沒(méi)忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，按 OPT的定義不一定為瓶頸。所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷(xiāo)率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡(jiǎn)稱(chēng) TOS）。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的 OPT在管理理念和軟件兩個(gè)方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷(xiāo)率的管理理念，又是一系列的思維工具。《 TheGoal》、《 TheRace》這兩本最初介紹 TOC的書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。 OPT是 Goldratt博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?1979年下半年把它帶到美國(guó)，成立了 CreativeOutput公司。TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 簡(jiǎn)單來(lái)講， TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱(chēng)之為 約束 ，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。什么是 TOC前面所述的采用機(jī)器人即為一例。inmakeinmake(采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷(xiāo)售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率 )這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。鐘納問(wèn)廠長(zhǎng)： “你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？ ”廠長(zhǎng)答： “我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。廠長(zhǎng)答說(shuō)因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。故事中，廠長(zhǎng)與多年不見(jiàn)的老師鐘納意外地在機(jī)場(chǎng)的候機(jī)室相逢。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等 “直見(jiàn)人心 ”的作法相似。廠長(zhǎng)在改善的過(guò)程中，不斷地向老師鐘納請(qǐng)教。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開(kāi)朗的 “另一村 ”。給大家介紹一本小說(shuō) —— 《 The同時(shí)，經(jīng)過(guò)與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。而他的太太覺(jué)得與整天只會(huì)忙于工作的先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天也突然離家出走，不知去向。 出口物流、進(jìn)口及國(guó)內(nèi)物流，還是國(guó)際海運(yùn)貨代，或是空運(yùn) ，它們不光獨(dú)立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財(cái)務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)，到最后，在 “ 政策成熟的時(shí)候 ” ，它們都將注冊(cè)成為獨(dú)立的公司。 盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了 30％的增長(zhǎng)，尤其去年收購(gòu) DSL后獲得了沃爾瑪這個(gè)大客戶(hù)使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了 60％，但近兩年越來(lái)越多的客戶(hù) ——— 包括一些原本關(guān)系很好的大客戶(hù) ——— 都提出了強(qiáng)烈的 “砍價(jià) ”要求，馬士基物流的服務(wù)價(jià)格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤(rùn)大幅縮水。 討論：馬士基物流為什么重組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個(gè)國(guó)家設(shè)有 200多個(gè)辦事處，員工超過(guò) 3， 500人。按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。生產(chǎn)單位將采購(gòu)和分銷(xiāo)的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購(gòu)和分銷(xiāo)都集中到一個(gè)大實(shí)體手中。 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶(hù)需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力！ 案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”改革 取得成果q 辭掉第三方物流q 各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流q 搭建物流信息系統(tǒng)平臺(tái)q 物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系q 按用料和成品銷(xiāo)售與供應(yīng)商結(jié)算q 物流公司可對(duì)外做第三方物流q 集團(tuán)對(duì)外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價(jià)q 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高q 不必提前付錢(qián)給供應(yīng)商q 庫(kù)存資金和倉(cāng)庫(kù)面積大大減少q 采購(gòu)、配送周期縮短，成本降低q 物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。 要用現(xiàn)代物流的時(shí)間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時(shí)間！ q e化市場(chǎng)鏈：以 BOM報(bào)表為基礎(chǔ)，全員市場(chǎng)鏈工資，推廣 SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。 超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì) SST （索酬、索賠和跳閘）。 BPR1：把每個(gè)事業(yè)部下屬的采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體物流、商流、資金流和海外推廣四個(gè)本部（ BPR）。 變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識(shí)。 邊界設(shè)計(jì)案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組接口關(guān)系圖案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組產(chǎn)品銷(xiāo)售運(yùn)輸流程（一站式服務(wù)）案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)超市采購(gòu)流程包括供應(yīng)商選擇（資格考評(píng)、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無(wú)法在改進(jìn)了。客戶(hù)接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶(hù)咨詢(xún) 客戶(hù)跟蹤案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門(mén)人員。腳 39。 q統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 q權(quán)力的擴(kuò)大。各部門(mén)之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿(mǎn)意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿(mǎn)意度與顧客滿(mǎn)意度的制造者 各部門(mén)經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一