【正文】 力資源計(jì)劃資源日歷管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估算活動(dòng)歷時(shí)估算活動(dòng)資源項(xiàng)目人員分派資源日歷 資源日歷吳永達(dá)吳永達(dá)依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 人際關(guān)系能力人際關(guān)系能力2. 培訓(xùn)培訓(xùn)3. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)4. 基本規(guī)則基本規(guī)則5. 集中辦公集中辦公6. 認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)1. 團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)2. 事業(yè)環(huán)境因素（更新事業(yè)環(huán)境因素（更新））1. 項(xiàng)目人員分配項(xiàng)目人員分配2. 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃3. 資源日歷資源日歷 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)吳永達(dá)吳永達(dá)練習(xí)題n 在項(xiàng)目執(zhí)行期間你發(fā)現(xiàn)某個(gè)成員被其他成員所孤立。 項(xiàng)目經(jīng)理看上去滿足了雇員的_____ 需要。因?yàn)楹茈y找到合適的人來(lái)做維護(hù)工作，你決定讓他繼續(xù)做維護(hù)給他加薪水 25%。為什么？人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度（激發(fā)）力量 M是效價(jià) V和期望值 E的乘積 M=VE吳永達(dá)吳永達(dá)項(xiàng)目人力資源管理組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源日歷制定項(xiàng)目管理計(jì)劃事業(yè)環(huán)境因素（更新）管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資源計(jì)劃 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目人員分派資源日歷企業(yè) /組織實(shí)施采購(gòu)吳永達(dá)吳永達(dá)依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 觀察與交談?dòng)^察與交談2. 項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)3. 沖突管理沖突管理4. 問(wèn)題日志問(wèn)題日志5. 人際關(guān)系能力人際關(guān)系能力1. 事業(yè)環(huán)境因素（更新事業(yè)環(huán)境因素（更新））2. 組織過(guò)程資產(chǎn)（更新組織過(guò)程資產(chǎn)（更新））3. 變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求4. 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新））1. 項(xiàng)目人員分配項(xiàng)目人員分配2. 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃3. 團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)4. 績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告5. 組織過(guò)程資產(chǎn)組織過(guò)程資產(chǎn) 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)吳永達(dá)吳永達(dá)練習(xí)題n 當(dāng)被分配為項(xiàng)目經(jīng)理，你注意到執(zhí)行期間在團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)些技術(shù)和人際關(guān)系層面的沖突。你此時(shí)使用的沖突解決方式是：p A. 問(wèn)題解決p B. 回避p C. 強(qiáng)制p D. 面對(duì)吳永達(dá)吳永達(dá)沖突管理n 一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理正在解決某個(gè)項(xiàng)目干系人和其他項(xiàng)目干系人之間的沖突，他可能說(shuō)出如下內(nèi)容的話，請(qǐng)分析各自是在運(yùn)用哪個(gè)沖突解決方式p “很多方面我們都是認(rèn)識(shí)一致的，我相信如果我們關(guān)注于此問(wèn)題，我們可以找到解決方案 ”p “讓我們看看為什么會(huì)有這些不同的需求觀點(diǎn) ”p “今天的討論已經(jīng)很熱烈了，讓我們明天再重新分組討論解決這個(gè)問(wèn)題吧 ”p “我已經(jīng)決定通過(guò)此方式解決這個(gè)問(wèn)題 ”吳永達(dá)吳永達(dá)沖突方式總結(jié)沖突方式 特點(diǎn) 適用場(chǎng)景 其他解決問(wèn)題 贏 贏 解決問(wèn)題條件成熟 最好的沖突解決方式強(qiáng)制 贏 輸 不解決問(wèn)題會(huì)造成重大損失最不好，因?yàn)槠茐膱F(tuán)隊(duì)氣氛回避 輸 離開 降溫或解決問(wèn)題條件不成熟短期可以，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看不好調(diào)和 讓步 輸，求同存異需要集中在共同目標(biāo)時(shí)妥協(xié) 各讓一步吳永達(dá)吳永達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者的四類決策風(fēng)格民主式管理民主式管理獨(dú)裁式管理獨(dú)裁式管理自由式管理自由式管理官僚式管理官僚式管理吳永達(dá)吳永達(dá)練習(xí)題n 你此前的項(xiàng)目經(jīng)理都是靠自己做出很多決策，從不咨詢下屬意見，他所相信的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：p p p p 吳永達(dá)吳永達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的四類管理風(fēng)格名稱 特點(diǎn) 使用 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)民主式 雙向溝通 計(jì)劃階段 便于學(xué)習(xí)決策科學(xué)決策慢真理有時(shí)候在少數(shù)人手里好的領(lǐng)導(dǎo)集體，才有好的集體領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁式 單向溝通 執(zhí)行階段 決策快 不利于學(xué)習(xí)分享自由式 沒(méi)有溝通 啟動(dòng)階段 有助創(chuàng)新 不易控制官僚式 大量程序 收尾階段 防止出錯(cuò) 效率很低吳永達(dá)吳永達(dá)權(quán)力類型懲罰正式獎(jiǎng)勵(lì)專家 參考吳永達(dá)吳永達(dá)練習(xí)題n 項(xiàng)目剛剛開始，人員來(lái)自 14個(gè)不同的部門。項(xiàng)目經(jīng)理剛剛被雇用。 Email和通知被頻繁的用來(lái)在團(tuán)隊(duì)成員之間溝通。你應(yīng)該花費(fèi)大量注意力到下列哪個(gè)溝通中？p p p p 吳永達(dá)吳永達(dá)聲音聲調(diào)聲音聲調(diào) 38%語(yǔ)言語(yǔ)言 7% 肢體語(yǔ)言肢體語(yǔ)言 55% 傳遞的三個(gè)方式語(yǔ)氣、聲調(diào) 動(dòng)作、表情、眼神 文字、圖片 吳永達(dá)吳永達(dá)溝通中的距離 近體學(xué)n 例如：座位安排p 一對(duì)一的座位面對(duì)面使自己和對(duì)方保持距離；有助于表達(dá)不同的觀點(diǎn)支持性有助于消除障礙并且可以進(jìn)行目光接觸合作性彼此之間是合作關(guān)系表示觀點(diǎn)相似吳永達(dá)吳永達(dá)有效傾聽的 9個(gè)原則不要打斷講話人設(shè)身處地從對(duì)方角度著想要努力做到不發(fā)火針對(duì)聽到的內(nèi)容而不是講話者本人使用鼓勵(lì)性言辭眼神交流贊許地點(diǎn)頭避免使用情緒性言辭“您應(yīng)該、絕對(duì) ”不急于下結(jié)論不先入為主 引導(dǎo)、提問(wèn) 復(fù)述確認(rèn)吳永達(dá)吳永達(dá)依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 干系人分析干系人分析2. 專家判斷專家判斷1. 干系人登記冊(cè)干系人登記冊(cè)2. 干系人管理策略干系人管理策略1. 項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程2. 采購(gòu)文件采購(gòu)文件3. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素4. 組織過(guò)程資產(chǎn)組織過(guò)程資產(chǎn) 識(shí)別干系人吳永達(dá)吳永達(dá)項(xiàng)目溝通管理規(guī)劃溝通制定項(xiàng)目章程干系人登記冊(cè)識(shí)別干系人項(xiàng)目章程管理干系人期望干系人管理策略干系人登記冊(cè)企業(yè) /組織識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃質(zhì)量采購(gòu)文件組織過(guò)程資產(chǎn)（更新）事業(yè)環(huán)境因素（更新）規(guī)劃采購(gòu)收集需求吳永達(dá)吳永達(dá)權(quán)力 /利益方格高低低 高權(quán)力利益令其滿意監(jiān)督（花最少精力） 隨時(shí)告知重點(diǎn)管理吳永達(dá)吳永達(dá)項(xiàng)目干系人分析名稱 需求 對(duì)項(xiàng)目影響 影響力 優(yōu)先級(jí) 管理策略吳永達(dá)吳永達(dá)依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 溝通需求分析溝通需求分析2. 溝通技術(shù)溝通技術(shù)3. 溝通模型溝通模型4. 溝通方法溝通方法1. 溝通管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃2. 項(xiàng)目文件（更新）項(xiàng)目文件（更新）1. 干系人登記冊(cè)干系人登記冊(cè)2. 干系人管理策略干系人管理策略3. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素4. 組織過(guò)程資產(chǎn)組織過(guò)程資產(chǎn) 規(guī)劃溝通吳永達(dá)吳永達(dá)溝通渠道計(jì)算溝通渠道 =N(N1)/2 N為團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量5個(gè)人時(shí)渠道為 10 3個(gè)人時(shí)渠道為 3吳永達(dá)吳永達(dá)練習(xí)題n 項(xiàng)目有 4個(gè)成員在同一個(gè)項(xiàng)目工作地點(diǎn)，還有 2個(gè)在其他地點(diǎn)，又有一個(gè)人加入到遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)。他的團(tuán)隊(duì)有能力創(chuàng)建一個(gè)詳細(xì)的 SOW 和如果不能滿足 SOW 中可交付成果時(shí)的懲罰條款。因?yàn)槟銈児緦?duì)項(xiàng)目管理是外行。（風(fēng)險(xiǎn)）分擔(dān)額是 (－ 20 000) 的 20％ 目標(biāo)酬金 10 000 10 000 10 000分擔(dān)比率(Sharing Ratio)80:20 4 000 4 000目標(biāo)總價(jià) 11 0000 94 000 126 000支付總價(jià) =實(shí)際成本 +（估計(jì)成本 實(shí)際成本） *賣方分擔(dān)比率 +酬金吳永達(dá)吳永達(dá)案例練習(xí)n 買方已經(jīng)與賣方談成固定總價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)合同。這個(gè)人在使用下列哪個(gè)談判技巧？p p p p 吳永達(dá)吳永達(dá)練習(xí)題n 下列哪項(xiàng)最好的描述了項(xiàng)目經(jīng)理在采購(gòu)過(guò)程的任務(wù)？p p p p 吳永達(dá)吳永達(dá)練習(xí)題n 某個(gè)賣方正工作在成本補(bǔ)償合同中買方?jīng)Q定擴(kuò)展項(xiàng)目服務(wù)范圍更改合同為固定總價(jià)合同，下列都是賣方的選項(xiàng)除了：p 判p p p 吳永達(dá)吳永達(dá)項(xiàng)目采購(gòu)管理規(guī)劃采購(gòu)實(shí)施采購(gòu)管理采購(gòu)采購(gòu)文件供方選擇標(biāo)準(zhǔn)自制或外購(gòu)決策選定的賣方項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）實(shí)施整體變更控制變更請(qǐng)求 估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)歷時(shí)制定進(jìn)度計(jì)劃制定預(yù)算建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源日歷制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）采購(gòu)管理計(jì)劃賣方企業(yè) /組織協(xié)議組織過(guò)程資產(chǎn)合格賣方清單賣方建議書采購(gòu)合同授予吳永達(dá)吳永達(dá)依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 合同變更控制系統(tǒng)2. 采購(gòu)績(jī)效審查3. 檢查與審計(jì)4. 績(jī)效報(bào)告5. 支付系統(tǒng)6. 索賠管理7. 記錄管理系統(tǒng)1. 采購(gòu)文檔2. 組織過(guò)程資產(chǎn)（更新）3. 變更請(qǐng)求4. 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）1. 采購(gòu)文件2. 項(xiàng)目管理計(jì)劃3. 合同4. 績(jī)效報(bào)告5. 批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求6. 工作績(jī)效信息 管理采購(gòu)吳永達(dá)吳永達(dá)項(xiàng)目采購(gòu)管理實(shí)施采購(gòu)管理采購(gòu)結(jié)束采購(gòu)采購(gòu)文檔合同實(shí)施整體變更控制變更請(qǐng)求企業(yè) /組織組織過(guò)程資產(chǎn)（更新）批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）采購(gòu)管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行工作績(jī)效信息報(bào)告績(jī)效績(jī)效報(bào)告項(xiàng)目文件 采購(gòu)文件吳永達(dá)吳永達(dá)依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 采購(gòu)審計(jì)2. 協(xié)商解決3. 記錄管理系統(tǒng)1. 結(jié)束采購(gòu)2. 組織過(guò)程資產(chǎn)（更新）1. 項(xiàng)目管理計(jì)劃2. 采購(gòu)文檔 結(jié)束采購(gòu)吳永達(dá)吳永達(dá)練習(xí)題n 投標(biāo)人會(huì)議屬于：p p p p 吳永達(dá)吳永達(dá)項(xiàng)目采購(gòu)管理管理采購(gòu)結(jié)束采購(gòu)結(jié)束的采購(gòu)采購(gòu)文檔企業(yè) /組織組織過(guò)程資產(chǎn)（更新）制定項(xiàng)目管理計(jì)劃 采購(gòu)管理計(jì)劃吳永達(dá)吳永達(dá)職業(yè)道德p 遵守所在公司的規(guī)定、遵守所在國(guó)的法律p 除非說(shuō)明是所在國(guó)家的習(xí)俗，否則不收取任何禮物p 有義務(wù)配合 PMI，為其提供信息p 維護(hù)客戶利益，保守商業(yè)機(jī)密p 誠(chéng)實(shí)，正直，客觀，公正的匯報(bào)項(xiàng)目信息p 職業(yè)化的素質(zhì)就是尊重事實(shí)、為他人著想尊重文化差異，入鄉(xiāng)隨俗p 避免利益沖突，如從事與公司競(jìng)爭(zhēng)性的業(yè)務(wù)p 盡量不采取極端的手段p 維護(hù)范圍完整是 PMP的責(zé)任p 以同等重要性和關(guān)注程度管理成本、進(jìn)度計(jì)劃和質(zhì)量p 在某客戶的現(xiàn)場(chǎng)開展項(xiàng)目作業(yè)工作時(shí)，您意外的發(fā)現(xiàn)客戶一些內(nèi)部信息，您下一步應(yīng)該： 將此信息通知客戶 或者提醒客戶注意信息風(fēng)險(xiǎn)p 如果沒(méi)有充分的數(shù)據(jù)完成一項(xiàng)任務(wù)，你應(yīng)該 通過(guò)書面和口頭做出解釋， 說(shuō)明在缺乏完整數(shù)據(jù)的情況下無(wú)法完成此任務(wù) 誠(chéng)實(shí)p 在與客戶溝通時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該盡力形成一種友好、誠(chéng)懇、開放的關(guān)系p 處理干系人利益沖突時(shí)，應(yīng)該向有利于客戶一方面的情況解決p 維護(hù)自己所在公司的商業(yè)秘密，不能為以前同事提供任何信息吳永達(dá)吳永達(dá)。目標(biāo)價(jià)為 23萬(wàn)美元、買方還談成了 27萬(wàn)美元的最高價(jià)與 70/30的分成比率如果賣方完成合同的實(shí)際成本為 17萬(wàn)美元，那么買方付給賣方的利潤(rùn)是多少 :p A． $21000p B． $35000p C． $39000p D． $51000答案： C解釋：成本加酬金合同費(fèi)用計(jì)算：目標(biāo)成本為 20萬(wàn) 分配比例 70： 30 目標(biāo)費(fèi)用為 3 萬(wàn)，如果實(shí)際成本為 17萬(wàn) 則買方實(shí)際支付的酬金是 3+（ 2017） *0． 3=3+0． 9=3． 9萬(wàn)。因此 ,最好是簽訂 :p A． 總價(jià)承包合同p B． 固定價(jià)格激勵(lì)合同p C． 成本加比例成本合同p D． 單價(jià)合同n 你想更多的參與到賣方項(xiàng)目管理過(guò)程中，你會(huì)選擇哪個(gè)合同？p A． 總價(jià)承包合同p B． 固定價(jià)格激勵(lì)合同p C． 成本加成本百分比合同p D． 單價(jià)合同吳永達(dá)吳永達(dá)成本加獎(jiǎng)勵(lì)合同計(jì)算成本加獎(jiǎng)勵(lì)合同（ Cost Plus Incentive Fee， CPIF） 合同 實(shí)際 (Actual) 備注第一種情況 第二種情況估計(jì)（目標(biāo)）成本 100 000 80 000 120 000 獎(jiǎng)勵(lì)以估計(jì)值為基礎(chǔ)。下面哪項(xiàng)合同類型最適合此種情況：p A．固定總價(jià)p B．成本加固定費(fèi)用p C．成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用p D．時(shí)間材料合同n 你明天必須啟動(dòng)項(xiàng)目建設(shè)以滿足最終期限要求。矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險(xiǎn)、中等風(fēng)險(xiǎn)與高風(fēng)險(xiǎn)的臨界值確定了風(fēng)險(xiǎn)的得分《 PMBOK第四版》吳永達(dá)吳永達(dá)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新）創(chuàng)建 WBS范圍說(shuō)明書企業(yè) /組織組織過(guò)程資產(chǎn)吳永達(dá)吳永達(dá)依 據(jù) 工具與技術(shù) 成 果1. 數(shù)據(jù)收集與展示技術(shù)2. 定量風(fēng)險(xiǎn)分析與建模技術(shù)3. 專家判斷1. 風(fēng)險(xiǎn)登記表（更新）1. 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)2. 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃3. 成本管理計(jì)劃4. 進(jìn)度管理計(jì)劃5. 組織過(guò)程資產(chǎn) 實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析吳永達(dá)吳永達(dá)敏感性分析 內(nèi)部收益率0%20%25%30%+10% +20% 增幅10%20%價(jià)格 +10%1產(chǎn)銷量 +10%23投資額 +10%18%20%27%29%23%21%成本 +10%24%26%增值稅 +10%45吳永達(dá)吳永達(dá)龍卷風(fēng)圖吳永達(dá)吳永達(dá)計(jì)算 EMV（風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期貨幣值）風(fēng)險(xiǎn) 發(fā)生機(jī)率（ P）后果 EMV預(yù)期貨幣值重要人員離職 進(jìn)度拖延 3天，每天費(fèi)用 1萬(wàn) 技術(shù)難題無(wú)