【正文】 在對國有資產(chǎn)管理經(jīng)營狀況的監(jiān)督方面，盡管在形式上大都采用了政府主管部門監(jiān)督、審計(jì)部門監(jiān)督及議會監(jiān)督等做法，但或許是源于不同的歷史遺產(chǎn)，或許是出于對管理思想的不同理解，亦或是民族性格使然，各國在國有資產(chǎn)管理的監(jiān)督上不乏特色。但這決不意味著任何企業(yè)將有機(jī)可乘，事實(shí)上，在新加坡，除了 政府作為所有者可以隨時(shí)對國有企業(yè)進(jìn)行檢查之外，所謂社會公共監(jiān)督也是非常有效的。由于評估委員是來自各領(lǐng)域的專家，通過這樣的評估就象是面對五堂會審，任何不能自圓其說的解釋和掩蓋終將無濟(jì)于事。具體監(jiān)督內(nèi)容因企業(yè)而異，并寫入企業(yè)章程。在２０世紀(jì)８０年代初，瑞典做出規(guī)定，議員有權(quán)出席國有控股企業(yè)股東大會并發(fā)表意見，這一旨在完善對國有資產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督的做法，不無借鑒意義。國有企業(yè)效率低、效益差、缺乏競爭力每年要靠４０多億英鎊的財(cái)政補(bǔ)貼才能維持生存。第四，英國政府和議會對國有企業(yè)限制過嚴(yán)，使其難以抓住各種發(fā)展機(jī)遇 為醫(yī)治“英國病”，１９７９年撒切爾政府開始了以股份制改造為手段的私有化運(yùn)動(dòng)，以期達(dá)到的目標(biāo)是：第一，通過股份制改造，實(shí)現(xiàn)政企分開、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，切斷政府對企業(yè)過多的干預(yù)和控制，讓企業(yè)擁有充分的經(jīng)營自主權(quán)（包括融資和投資權(quán)）。英國經(jīng)濟(jì)從１９８３年初走出衰退開始，實(shí)現(xiàn)了二戰(zhàn)后持續(xù)時(shí)間最長的穩(wěn)定增長。（５）職工收入增長，生活水平提高。 意大利的經(jīng)驗(yàn)說明：將企業(yè)目標(biāo)與社會目標(biāo)混合，往往是從良好的愿望出發(fā)而最終造成危害嚴(yán)重的結(jié)果。意大利在八十年代打破了延存多年的國有企業(yè)只能創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會而不得解雇工人的規(guī)定。 協(xié)作合作模式成敗的關(guān)鍵是通過管理行為讓雇員有一種參與感，覺得自己是有用的，不可或缺的。 契約型聯(lián)合體型企業(yè)組織 契約型聯(lián)合體型企業(yè)組織是指聯(lián)合企業(yè)為了某一共同目標(biāo)，或者某一時(shí)間內(nèi)的共同利益，通過契約、合同等聯(lián)合形式而相互聯(lián)合起來的企業(yè)組織 特征： 聯(lián)合企業(yè)組織中的個(gè)企業(yè)仍保持獨(dú)立的法人，整個(gè)聯(lián)合體內(nèi)組織的管理和協(xié)調(diào)通過契約和合同進(jìn)行 聯(lián)合企業(yè)組織中的企業(yè)無論大小都是平等的。是由享有聲譽(yù)的大的飲食公司和服務(wù)公司同一些獨(dú)立的小快餐店或服務(wù)公司簽定合同，授予其經(jīng)營特色商品和服務(wù)的特許權(quán)。 浪潮、 EMC“雙劍合璧”共結(jié)存儲戰(zhàn)略聯(lián)盟 2023年 6月 15日 ， 中國存儲市場又掀新高潮 。根據(jù)協(xié)議內(nèi)容，聯(lián)想集團(tuán)將成為 HDS高端存儲陣列的代理，在中低端領(lǐng)域，將共鑄“聯(lián)想 HDS”聯(lián)合品牌，而聯(lián)想也由此成為 HDS在中國唯一的聯(lián)合品牌合作伙伴和全球戰(zhàn)略合作伙伴之一。 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：兩個(gè)或更多的合作伙伴。它分為三種聯(lián)盟形式： （一）合作研究與開發(fā)聯(lián)盟 開發(fā)新產(chǎn)品提高自身產(chǎn)品的科技含量是企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造的第一步，已成為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)?？晒┻x擇的形式有交換技術(shù)信息、成立合作研發(fā)機(jī)構(gòu)、建立共同標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟等。以聯(lián)合銷售為目標(biāo)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使聯(lián)盟一方利用另一方或雙方相互利用對方的市場銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品，資源共享，達(dá)到銷售的規(guī)模效益。 聯(lián)盟使企業(yè)在廣泛的領(lǐng)域交換知識，既相互獲取自身稀缺的知識，也創(chuàng)造出新的知識。只有消除彼此隔膜，才能掌握隱藏在企業(yè)內(nèi)部的知識。只要它擁有專業(yè)能力，對合作就可以有貢獻(xiàn)。 2023年 4月 2日上午， 《 戰(zhàn)略知識聯(lián)盟合作關(guān)系框架協(xié)議 》 簽約儀式暨 “ TCL高管 國際化培訓(xùn)班 ” 開班儀式在 TCL集團(tuán)總部一樓演講大廳舉行。但是聯(lián)盟的主要目的不是 GM向鈴木學(xué)習(xí)，也不是鈴木向 GM學(xué)習(xí)。 GM向大宇提供現(xiàn)存的技術(shù)和一種車型，該車型來自 GM公司已經(jīng)在西德制造和銷售的 Adam Opel子公司。最重要的一點(diǎn)是，兩個(gè)公司合作創(chuàng)造了新的知識和能力，即創(chuàng)建了在汽車工廠管理上的美日方式 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)： 組織靈活 技術(shù)先進(jìn) 發(fā)揮優(yōu)勢 彼此信任 戰(zhàn)略聯(lián)盟公司：它指一大批為了完成某一特定任務(wù)，是利用電子手段在短時(shí)間內(nèi)迅速建立起合作關(guān)系而構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)盟組織，特點(diǎn)是利用電子、信息技術(shù)打破聯(lián)合公司的時(shí)空阻隔，它屬于臨時(shí)性的組織，分合迅速，目的在用市場的各種機(jī)會。 企業(yè)集團(tuán)分為四個(gè)層次： 第一層是核心層，通常由一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)組成，他們對集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)有控股和持股行為。母公司是在母國登記的法人母體，子公司受母公司控制和領(lǐng)導(dǎo)，其大部分股權(quán)或全部股權(quán)被母公司所控制，并服從于母公司的全球戰(zhàn)略。 從經(jīng)營項(xiàng)目上看： 分為：資源性跨國公司是指直接投資于資源國以取得本國所短缺的各種資源和原材料的公司。 跨國公司的很多經(jīng)營活動(dòng)是在公司體內(nèi)進(jìn)行的，內(nèi)外配合，以取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。 第二章、管理與企業(yè)管理 一、管理的概述（ P25） （一）管理概述 （二）中西方管理思想概述 二、企業(yè)管理的概念和任務(wù)： 概念： 是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機(jī)構(gòu)對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)贏利的活動(dòng)的總稱。 軟管理的特點(diǎn)： ? 是一種內(nèi)在的約束力、驅(qū)動(dòng)力。 其中扁平化是企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要形式。 軟管理的實(shí)施方式 ： ? 軟性組織 ? 參與管理 ? 激勵(lì)藝術(shù) ? 企業(yè)文化 戰(zhàn)略管理將強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的創(chuàng)新 企業(yè)的權(quán)變管理將更加靈活和精細(xì) 開放式面對面的感情管理 未來企業(yè)管理的三中心和兩方向 三中心：以市場為中心的目標(biāo)和策略 以人為中心的價(jià)值觀和企業(yè)文化 以效率和效益為中心的一整套不斷變化的制度和措施 兩個(gè)基本方向： 開放和合作 企業(yè)管理將更加善于使用外腦。 是美國管理學(xué)家托馬斯。 ? 是一種客觀的影響力 ? 具有持久的影響力 軟管理產(chǎn)生的背景與原因： ? 生產(chǎn)力水平的變化要求調(diào)整管理方式 ? 員工的構(gòu)成與素質(zhì)的變化需要軟管理 ?實(shí)證研究的興起，促進(jìn)了軟管理的產(chǎn)生和發(fā)展 西方企業(yè)的軟管理趨勢 ： （ 1）組織結(jié)構(gòu)的軟化 60 年代提出了柔性組織的概念。 二、企業(yè)發(fā)展的主要趨勢： 創(chuàng)新管理受到重視 企業(yè)軟件管理將更加系統(tǒng)化 戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、技巧、人員、作風(fēng)及共同的價(jià)值觀，簡稱 7S模式 戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、是管理的軟件 技巧、人員、作風(fēng)及共同的價(jià)值觀，則是管理的軟件，未來的企業(yè)管理更注重軟件的管理 西方企業(yè)的軟管理趨勢 ： 軟管理的精髓： 人性管理有三層意思：表層：重視人的情感、情緒等軟因素；中層：從人是物的附屬品移到人應(yīng)支配、主宰物，從以物為中心到以人為中心；核心層：職工既是被管理者，更是管理成員，應(yīng)該參與管理。 但分公司是母公司的一部分，是其附屬機(jī)構(gòu)，它是母公司由于業(yè)務(wù)的需要而在國外設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)，相對于東道國來說只是外國公司的一部分 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)公司是獨(dú)立的法人，企業(yè)集團(tuán)本身不是法人。 服務(wù)型跨國公司指提供技術(shù)、管理、決策等服務(wù)的公司。 以多元為中心的跨國公司是指所有決策以眾多子公司權(quán)益為決策的前提。 第四層是松散層主要是由與企業(yè)集團(tuán)成員有一定聯(lián)系，如持股關(guān)系，協(xié)作關(guān)系等企業(yè)構(gòu)成。 典型形式是企業(yè)集團(tuán) 企業(yè)集團(tuán)是由兩個(gè)或以上的企業(yè)以資產(chǎn)為紐帶形成的有層次的企業(yè)聯(lián)合組織。對于 GM而言，這種聯(lián)盟是產(chǎn)品聯(lián)盟，而對大宇來說，這是一種知識聯(lián)盟 NUMMI是一種更為復(fù)雜的聯(lián)盟。 GM Daewoo(通用汽車與大宇 )聯(lián)盟比 GM鈴木聯(lián)盟包含更多的學(xué)習(xí)成份，但這主要是在汽車制造方面大宇向 GM的學(xué)習(xí)。 北大光華管理學(xué)院在與諾基亞、 TCL等著名企業(yè)集團(tuán)成功進(jìn)行校企合作之后，日前再度按照其“戰(zhàn)略知識聯(lián)盟”理念與松下攜手，合作培養(yǎng)松下電器公司高級經(jīng)營人才 產(chǎn)品聯(lián)盟與知識聯(lián)盟的區(qū)別： 區(qū)別在于合作的程度上 許多聯(lián)盟處于這兩種類別之間。產(chǎn)品聯(lián)盟可以幫助一個(gè)公司抓住機(jī)會，保護(hù)自己，還可以通過世界其他伙伴快速，大量的賣掉產(chǎn)品，收回投資。產(chǎn)品聯(lián)盟通常是限于利益相關(guān)者之間。 二是知識聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系 要比產(chǎn)品聯(lián)盟密切。它有利于企業(yè)銷售網(wǎng)點(diǎn)低成本的增長，既安全又收益快。聯(lián)合生產(chǎn)聯(lián)盟使分散在不同企業(yè)中的最具有比較優(yōu)勢的生產(chǎn)力結(jié)合起來，完成產(chǎn)品的制造過程，使產(chǎn)品在范圍更廣的地域具有競爭力。醫(yī)藥界的新藥開發(fā)在美國是以億元計(jì)的，而且無法保證成功。 企業(yè)為了達(dá)到自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，可從外部尋找其最稀缺的資源，選擇具有該種資源的企業(yè)結(jié)為戰(zhàn)略伙伴。 根據(jù)波音和ＩＢＭ達(dá)成的一項(xiàng)為期 10年的合作協(xié)議， 波音作為美國第二大軍工承包商與信息技術(shù)領(lǐng)域巨頭ＩＢＭ聯(lián)手，將研發(fā)供目前和未來軍方及情報(bào)系統(tǒng)采用的先進(jìn)數(shù)字通信和信息技術(shù)系統(tǒng)，其產(chǎn)品的市場規(guī)模約為 2023億美元。 這標(biāo)志著商用計(jì)算與服務(wù)的領(lǐng)先廠商浪潮集團(tuán) ， 正式將存儲作為與服務(wù)器并肩發(fā)展的戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè) ， 并啟動(dòng)了以三年內(nèi)進(jìn)入國內(nèi)存儲前三甲為目標(biāo)的全新發(fā)展戰(zhàn) IBM與亞洲最大的實(shí)時(shí)通訊服務(wù)供應(yīng)商騰訊科技 ， 在京宣布正式建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 攜手進(jìn)軍企業(yè)實(shí)時(shí)通訊市場 。 參加連鎖經(jīng)營的企業(yè)經(jīng)營同一標(biāo)準(zhǔn)商品，使用同一標(biāo)識，采用同一管理模式。 模式：有卡特爾、辛迪加，連鎖企業(yè)，聯(lián)營企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟 卡特爾 ：是一種銷售協(xié)定聯(lián)合組織，這里的銷售包括劃分市場、確定商品產(chǎn)量或規(guī)定商品銷價(jià)等較廣泛的含義。 根據(jù)我國的公司法，即有有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種模式 聯(lián)合體型的企業(yè)組織 它是指 獨(dú)立法人企業(yè) 的聯(lián)合體。通過市場化（不同于私有化）取向的改革與調(diào)整，意大利國有經(jīng)濟(jì)走出了困境并在國民經(jīng)濟(jì)中繼續(xù)扮演著重要角色 。比如，１９９３年國家參與制企業(yè)的主管部門即國家參與部撤消，其職能劃歸直屬總理府的主管部。因此，進(jìn)行私有化的社會成本一定要低于國有經(jīng)濟(jì)的效率損失，一旦超過這一界限，人們甚至?xí)匦逻x擇國有化。（３） 企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，利潤大幅度增加，競爭力加強(qiáng)。同時(shí)，政府停止對國企的補(bǔ)貼，減輕國家的財(cái)政負(fù)擔(dān)； 另外，還可以通過出售國家股權(quán)獲得一大筆財(cái)政收入，改善政府的財(cái)政狀況。第二，沒有競爭壓力的壟斷地位使國有企業(yè)缺乏創(chuàng)新、產(chǎn)品成本大、價(jià)格高、服務(wù)不好，消費(fèi)者抱怨多。概括起來，大體有兩種思路：一是著眼于改變所有制，私有化正是這一指導(dǎo)思想的產(chǎn)物；二是原則上不改變所有制，而是著眼于經(jīng)營機(jī)制和經(jīng)營方式的變革。不管是通過私法還是公法建立的國有企業(yè)，聯(lián)邦政府都通過派駐監(jiān)事會的代表來控制監(jiān)事會。政府對企業(yè)的監(jiān)督和控制主要是通過監(jiān)事會來實(shí)現(xiàn)的。對國有企業(yè)進(jìn)行更有效控制的是銀行 ， 韓國對國有企業(yè)的監(jiān)督，在更大意義上是通過經(jīng)營評價(jià)委員會每年的評估來實(shí)現(xiàn)的?；閱T擁有調(diào)查、參加管理部門會議并發(fā)表意見和調(diào)閱企業(yè)文件的權(quán)力，在諸如原材料采購、工資和價(jià)格管理等方面也享有較大的發(fā)言權(quán)。采用系統(tǒng)承包制的經(jīng)營管理方式，國家既能貫徹宏觀經(jīng)濟(jì)