【正文】 人員。? 上海貝嶺1999年 7月開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部試行 “ 虛擬股票贈(zèng)予與持有 ” 激勵(lì)計(jì)劃，現(xiàn)階段計(jì)劃的授予對(duì)象主要為公司的高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干。在美的，持有美托股份的管理層大約有２０多人，約占 “ 美托 ” 總股本的 78％；剩下 22％的股份為工會(huì)持有，主要用于將來(lái)符合條件的人員新持或增持。激勵(lì)方案特別強(qiáng)調(diào)收益風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等原則，在設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)金的同時(shí)規(guī)定，若實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)低于指標(biāo)的 10％，按上年度經(jīng)營(yíng)者收入扣減30％。股票的增發(fā)價(jià)格 （ 10元左右） 12%。操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)167。這些股票的來(lái)源有：公司無(wú)償贈(zèng)送給受益人；由公司補(bǔ)貼、受益人購(gòu)買(mǎi)；公司強(qiáng)行要求受益人自行出資購(gòu)買(mǎi)。激勵(lì)額度為凈利潤(rùn)的 5%提取效益薪金制度，其中 70%用于購(gòu)買(mǎi)本公司股票，并于鎖定。員工持股總值不超過(guò)總股本的 30％。操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)167。反收購(gòu)功能?通 過(guò) 投 資業(yè)務(wù)組 合的 結(jié) 構(gòu) 優(yōu) 化 追求公司價(jià) 值 最大化167。多種不相關(guān) 產(chǎn)業(yè) 的投 資 運(yùn)作167。戰(zhàn) 略 協(xié) 同效 應(yīng) 的培育167。相關(guān)型或 單 一 產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 域內(nèi)的 發(fā) 展167。對(duì) 行 業(yè) 成功因素的集中控制與管理167。新 業(yè)務(wù) 開(kāi) 發(fā)167。對(duì)于一個(gè)已經(jīng)做大的公司，要避免 “大而軟散 ”的大企業(yè)毛病，首先要有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，才能形成 “企業(yè)文化張力 ”和 “企業(yè)管理張力 ”。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系?新華信認(rèn)為，管理競(jìng)爭(zhēng)力 “重要性 — 迫切性 ”分析表明，建立戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是最重要和最迫切的問(wèn)題最迫切 最不迫切最重要最不重要54321E D C B AP1P5P2P4P3P1：建立戰(zhàn)略規(guī)劃的能力和程序；P2：調(diào)整管理模式和組織結(jié)構(gòu)；P3：建立戰(zhàn)略考核和激勵(lì)制度；P4：制定職能戰(zhàn)略；P5：完善管理制度和業(yè)務(wù)流程。目前下屬公司有 7個(gè)房地產(chǎn)公司，它們多是配置健全的項(xiàng)目公司，在產(chǎn)品上也沒(méi)有顯著不同的定位。?華融組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路華融以后的管理模式和組織結(jié)構(gòu)到底選擇哪種模式：集團(tuán)公司型或是投資管理公司型？集團(tuán)公司型必要性好處壞處實(shí)施障礙投資管理公司型在做強(qiáng)房地產(chǎn)主業(yè)階段很有必要便于發(fā)揮集團(tuán)各部分協(xié)同效應(yīng)，有利于主業(yè)核心能力的培養(yǎng)削弱下屬公司或部門(mén)的獨(dú)立性和主觀能動(dòng)性，易得大企業(yè)病現(xiàn)有權(quán)屬子公司的持股結(jié)構(gòu)很難改變，總部各職能部門(mén)能力不能適應(yīng)要求權(quán)屬子公司受到華融領(lǐng)導(dǎo)班子成員的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)，控制也相對(duì)有效；子公司能發(fā)揮主觀能動(dòng)性集團(tuán)各部分不易發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，不易培養(yǎng)主業(yè)上的核心能力隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展，沒(méi)有足夠的高級(jí)管理者來(lái)實(shí)施對(duì)子公司的有效控制在整合華融與金融街合并階段很有必要目前華融通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)控制下屬公司的管理模式存在四大弊端，需要考慮調(diào)整總部為實(shí)現(xiàn)對(duì)權(quán)屬子公司的控制，只能通過(guò)華融領(lǐng)導(dǎo)班子各個(gè)成員親自出任這些子公司的法人代表來(lái)實(shí)現(xiàn)。?華融現(xiàn)狀?但企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中，下屬的運(yùn)營(yíng)單位的領(lǐng)導(dǎo)都是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)班子成員，運(yùn)營(yíng)管理主要依靠股東代表、 “董事長(zhǎng)位置前移 ”來(lái)管理，更類似于操作型管理模式。統(tǒng)一的人力資源管理?統(tǒng)一的企業(yè)文化理念?單 一 產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā) 展目 標(biāo)管理手段應(yīng) 用方式要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第五個(gè)問(wèn)題，就要解決目前華融對(duì)二級(jí)公司管理不順的問(wèn)題，根據(jù) “集團(tuán)控股公司管理模式 ”分析，華融目前的管理模式既有財(cái)務(wù)管理型，又有戰(zhàn)略管理型，還有操作管理型。營(yíng)銷 /銷 售167。各分公司 經(jīng)營(yíng) 行 為 的 統(tǒng) 一與 優(yōu) 化167。戰(zhàn) 略 規(guī) 劃與控制167。公司 組 合的 協(xié)調(diào)發(fā) 展167。法律167。以 財(cái)務(wù) 指 標(biāo)進(jìn) 行管理和考核， 總 部無(wú) 業(yè)務(wù) 管理部 門(mén)167。 避稅功能：金融機(jī)構(gòu)向職工持股占30％以上的公司貸款，其利息收入減半征收所得稅167。員工持股資金來(lái)源主要由個(gè)人出資、公司劃出專項(xiàng)資金借給員工、工會(huì)從歷年積累的公益金中劃轉(zhuǎn)三部分組成。 中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之九 : 延期支付 金地集團(tuán) （ 600383）1994年，金地集團(tuán)實(shí)施員工內(nèi)部持股。授予對(duì)象為集團(tuán)公司及子公司的管理層。中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之八 : 經(jīng)營(yíng)者持股延期支付計(jì)劃是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入等按當(dāng)日公司股票市場(chǎng)價(jià)格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層單獨(dú)設(shè)立的延期支付帳戶。 較高的管理增值股比例 反映出公司管理層對(duì)公司發(fā)展的信心。管理層的持股數(shù)量較大。業(yè)績(jī)單位支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計(jì)算的股價(jià)折算的現(xiàn)金東方創(chuàng)業(yè) 2023 年 10 月東方創(chuàng)業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)層及主要業(yè)務(wù)骨干激勵(lì)方案。股份轉(zhuǎn)讓價(jià)格的確定涉及到國(guó)有資產(chǎn)在轉(zhuǎn)讓中是否流失的問(wèn)題 ?又稱 “經(jīng)理層融資收購(gòu) ”，指公司的管理層利用借貸資本購(gòu)買(mǎi)本公司的股份，改變公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的并獲取預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為 粵美的（ 000527） 2023年 4月，由美的集團(tuán)管理層和工會(huì)于共同出資組建收購(gòu)主體 — 美托投資有限公司，注冊(cè)資本為 ，法定代表人為粵美的董事長(zhǎng)何享健，經(jīng)營(yíng)范圍包括對(duì)制造業(yè)、商業(yè)進(jìn)行投資以及國(guó)內(nèi)商業(yè)、物資供銷業(yè)。 操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)167。嚴(yán)格的限制，將使實(shí)施股票期權(quán)制度給高管人員帶來(lái)的收益長(zhǎng)期只停留在賬面上而不能兌現(xiàn)，進(jìn)而削弱了其激勵(lì)作用的發(fā)揮。 公司每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)收益率都應(yīng)達(dá)到一定水平，否則被授予人也不準(zhǔn)行權(quán)，實(shí)施結(jié)果：國(guó)家持股比率由 ％降低到 30％操作方式案例模式分析優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)? 國(guó)有股的出讓受到諸多限制并必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批程序? 期權(quán)行使制度、相關(guān)的稅法和會(huì)計(jì)法等目前政策空白?激勵(lì)范圍為公司董事、監(jiān)事、高管人員及全資和控股電廠的主要負(fù)責(zé)人，考核指標(biāo)為 ROE高于 9％、總資產(chǎn)報(bào)酬率高于％；股票期權(quán)數(shù)量為公眾股的 %；期權(quán)的贈(zèng)予時(shí)間為股東大會(huì)后；行權(quán)價(jià)為公司股票首次發(fā)行價(jià) 110%—120% 。較高的激勵(lì)成本決定了激勵(lì)對(duì)象難以擴(kuò)大中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式之一 : 業(yè)績(jī)股票股票增值權(quán)是指公司給予激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利：經(jīng)營(yíng)者可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)的股票股價(jià)上升所帶來(lái)的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、 配股權(quán)中石化 (600028)中石化 2023 年向境外發(fā)行 H股時(shí)，預(yù)留股份作為股票來(lái)源，對(duì)高層管理人員采用股票增值權(quán)進(jìn)行激勵(lì)?；鸫_定標(biāo)準(zhǔn)以每年公司年度 ROE是否達(dá)到 6％為授予股權(quán)激勵(lì)基金的考核指標(biāo)。文化再造改造：由于第三個(gè)制度創(chuàng)新改造而帶來(lái)的企業(yè)文化再造。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的來(lái)自政府、資金提供者（股東或銀行）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì)，并及時(shí)反應(yīng)。每季度一次董事會(huì)，就是各種議題議和決的不同組合。在這個(gè)階段，最重要的核心是 “ 選擇正確的人 ” （即 “Person” ）有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第二階段改造的四個(gè)目標(biāo)： 理念趨同過(guò)程 ：董事會(huì)成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價(jià)值觀，這是董事會(huì)決策快，沒(méi)有根本性爭(zhēng)吵和分歧的關(guān)鍵因素。最終是和國(guó)企的合作方合作，只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)方有土地資源1.今后合作的一類合作伙伴2.公司治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力 “重要性 — 迫切性 ”（ PQM模型）分析表明，集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式是最重要和最迫切的問(wèn)題最迫切 最不迫切最重要最不重要54321E D C B AP5P3P4 P1P2P1：合資方的股東利益與公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國(guó)有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)不同；P2：上市公司和非上市公司股東目標(biāo)的差異；P3：董事會(huì)本身的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題；P4：董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層的考核、激勵(lì)和約束；P5：集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式。目前，華融在企業(yè)資源方面仍然存在諸多瓶頸，如：人才結(jié)構(gòu)單一、發(fā)展資金不足等。公司絕大部分收入和利潤(rùn)都來(lái)自房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。銷售利潤(rùn)率?銷售收入及其增長(zhǎng)率?精確可衡量?戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價(jià)值觀系統(tǒng)對(duì)華融的現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷表明，華融缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系 使命目標(biāo)策略政策反饋 社會(huì)環(huán)境 行業(yè)分析 組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源 企業(yè)文化 企業(yè)存在的理由在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果 完成任務(wù) 的計(jì)劃 作決策的指導(dǎo)方針 方案 預(yù)算程序 評(píng)估結(jié)果并作出修改 結(jié)果外部?jī)?nèi)部戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃 評(píng)估和控制環(huán)境評(píng)估系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系華融現(xiàn)狀? 戰(zhàn)略的提出來(lái)源可以歸結(jié)為政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)三個(gè)方面，缺乏科學(xué)的論證過(guò)程和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)? 總公司層面缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)的支持，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的機(jī)制? 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過(guò)程缺乏廣泛的溝通 華融的愿景和使命缺失，企業(yè)的定位不明行動(dòng)規(guī)劃行動(dòng)規(guī)劃目標(biāo)體系目標(biāo)體系 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 使命使命 愿景愿景一體化程度具體化程度具體而言，愿景和使命是在回答兩個(gè)極端重要的問(wèn)題愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè) ?使命：我們處在哪一行業(yè)、誰(shuí)是我們的客戶、我們?yōu)榭蛻籼峁┦颤N價(jià)值？愿景和使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略的總綱。有一定的國(guó)際合作經(jīng)驗(yàn)。 ? 法人治理結(jié)構(gòu)較完善，董事長(zhǎng)位置前移。7S 戰(zhàn)略評(píng)估模型 : 華融? 集中在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，做大做強(qiáng)，戰(zhàn)略受政府指導(dǎo)成分多。? 萬(wàn)達(dá)發(fā)展過(guò)程中盲目培育知名度，錯(cuò)誤地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，搞多元化經(jīng)營(yíng)的教訓(xùn)是有借鑒意義的。? 區(qū)域開(kāi)發(fā)能力較強(qiáng)。? 人員素質(zhì)較高，較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，有自己的研究院。企業(yè)原則： 誠(chéng)實(shí)做人，精明做事。? 房地產(chǎn)主要集中在超大規(guī)模住宅區(qū)開(kāi)發(fā)。? 政府關(guān)系是弱項(xiàng)。? 萬(wàn)科給顧客的第一印象：年輕的、活力的、親和的、溫馨的。由于西城區(qū)內(nèi)的可用土地資源減少和土地獲取市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，華融土地獲取環(huán)節(jié)的能力呈弱化趨勢(shì)?研發(fā)能力弱強(qiáng)在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中，華融現(xiàn)有能力還沒(méi)有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)利 潤(rùn)投資策劃 土地獲取 規(guī)劃設(shè)計(jì) 施工管理 銷售管理土地開(kāi)發(fā)人力資源 融資能力 組織機(jī)構(gòu) 研發(fā)能力價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率逐級(jí)遞減越靠近價(jià)值鏈前端，風(fēng)險(xiǎn)越大，利潤(rùn)越高相對(duì)劣勢(shì)保持優(yōu)勢(shì)保持優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)同質(zhì)化使該環(huán)節(jié)逐步淡出市場(chǎng)同質(zhì)化使該環(huán)節(jié)逐步淡出市場(chǎng)化程度加強(qiáng)和區(qū)域外開(kāi)發(fā)增加，原有優(yōu)勢(shì)將弱化華融現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中可能的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率各環(huán)節(jié)在價(jià)值鏈中的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率組織機(jī)構(gòu) 融資能力 研發(fā)能力弱強(qiáng)價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)項(xiàng)目運(yùn)作中的協(xié)調(diào)能力有大規(guī)模區(qū)域性開(kāi)發(fā)的成功案例，并且有一批有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)骨干規(guī)模開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)和成功案例 有較多的成功案例資金運(yùn)作能力 有強(qiáng)有力的融資保障組織和人員保證 有一批有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)管理人員整體能力較強(qiáng) 這一環(huán)節(jié)的能力已固化成公司整體的工作能力，區(qū)域內(nèi)開(kāi)發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制到區(qū)域外的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)上投資策劃 土地獲取 規(guī)劃設(shè)計(jì) 施工管理 銷售管理土地開(kāi)發(fā)利 潤(rùn)人力資源 資源的利用現(xiàn)階段在區(qū)域內(nèi)發(fā)展，此項(xiàng)能力比較突出，但區(qū)域外發(fā)展和市場(chǎng)化運(yùn)作將導(dǎo)致能力的弱化。融資能力 政策的研判有較強(qiáng)的政策敏感性和判斷力，但如何利用這種優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)化運(yùn)作中起到指導(dǎo)決策的作用，如何從政策的變化中預(yù)測(cè)到市場(chǎng)變化趨勢(shì)，現(xiàn)階段還缺乏經(jīng)驗(yàn)和相應(yīng)的能力。組織機(jī)構(gòu) ?2023年全國(guó)上市房地產(chǎn)公司總資產(chǎn)排名前十強(qiáng)企業(yè)的平均總資產(chǎn)是是 ?萬(wàn)科 2023年的總資產(chǎn)為 65億元，萬(wàn)達(dá) 2023年的總資產(chǎn)為 100億元五大指標(biāo)制定的內(nèi)部依據(jù)總資產(chǎn) 50億房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 30億元凈資產(chǎn)收益率 10%地域擴(kuò)張強(qiáng)勢(shì)品牌?整個(gè)集團(tuán)公司的總資產(chǎn)在 2023年末已經(jīng)達(dá)到 57億元，因此，華融 “做大 ”的階段性目標(biāo)可以說(shuō)已經(jīng)完成?2023年華融系統(tǒng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為 ?根據(jù)華融各公司提供的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)， 2023年華融系統(tǒng)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為 ，尚不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，但 “跳一跳，摸得著 ”，需要進(jìn)一步努力?2023年華融的凈資產(chǎn)收益率為 9%， 2023年的凈資產(chǎn)收益率為 6%?10%的目標(biāo)在公司膨脹較快的基礎(chǔ)上也需努力才能達(dá)到?華融的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)目前還局限在北京市、尤其是西城區(qū)的范圍內(nèi)，要想實(shí)現(xiàn)真正做強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須跳出本地市場(chǎng)，尋求區(qū)域外的發(fā)展?“金融街 ”在北京地區(qū)的寫(xiě)字樓市場(chǎng)尚有一定的知名度，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上是全國(guó)知名品牌，華融在品牌建設(shè)上還任重而道遠(yuǎn)價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)明確的公司理念和戰(zhàn)略方向凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到 10%；?但是根據(jù)新華信的 “