【正文】 管理– 銷售業(yè)務(wù)的 ERP規(guī)劃與上線實(shí)施– 為整個(gè)供應(yīng)鏈整合（采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售）提供信息技術(shù)支持，提升整合能力— 28 —北大縱橫品牌管理部設(shè)置說(shuō)明及職能職能概述 基于公司發(fā)展的考慮，可在將來(lái)設(shè)置品牌管理部 在成立品牌管理部之前，這些職能可暫時(shí)由綜合管理部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)思路企業(yè)文化建設(shè)– 企業(yè)文化體系建設(shè)– 總結(jié)、提煉企業(yè)文化精髓，編寫企業(yè)文化綱領(lǐng)– 組織企業(yè)文化培訓(xùn)教育，協(xié)助相關(guān)部門開展企業(yè)文化宣傳– 提出制度文化和物質(zhì)文化建設(shè)的建議公關(guān)管理– 與政府、證券市場(chǎng)、協(xié)會(huì)、媒體等外部單位關(guān)系的建立、維護(hù)與保持– 建立公司危機(jī)預(yù)警機(jī)制，完善重大事件處理方案，保證公司的美譽(yù)度品牌管理– 制定集優(yōu)公司品牌發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)并實(shí)施品牌與產(chǎn)品推廣方案– 根據(jù)廣告規(guī)劃和合同要求設(shè)置廣告媒體、審核廣告工程圖紙、預(yù)算；組織施工并進(jìn)行工程驗(yàn)收、結(jié)算等– 重大客戶資源管理，做好客戶滿意度測(cè)評(píng)工作– 各子公司品牌的管理協(xié)調(diào)– 樹立企業(yè)形象，策劃企業(yè)形象推廣方案并組織實(shí)施，擴(kuò)大知名度— 29 —北大縱橫導(dǎo)讀A. 集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位B. 集優(yōu)公司對(duì)下屬公司的管理模式C. 集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整D. 集優(yōu)公司的核心管理流程— 30 —北大縱橫流程說(shuō)明結(jié)束 流程終點(diǎn) (來(lái)自客戶的付款單據(jù) )開始 流程開端 (一個(gè)客戶致電客戶服務(wù)中心 )決策點(diǎn) 決策點(diǎn) (客戶是否滿足獲得 30%回扣率的要求 )流程步驟 流程步驟 (會(huì)計(jì)部門檢查客戶相應(yīng)狀況 )信息文檔 信息文檔 (企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) )A 流程遷移 (轉(zhuǎn)向流程的另一個(gè)部分 )n 流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。n 對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略投資項(xiàng)目進(jìn)行投入前的調(diào)研、論證，投入后的管理監(jiān)控與及時(shí)糾偏，確保順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益。n 監(jiān)控集團(tuán)整體業(yè)務(wù)狀態(tài)和財(cái)務(wù)狀況，考核各單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，決定薪酬政策。上工天安軸承 聯(lián)合軸承 南洋電機(jī) 捷晟電機(jī) 無(wú)錫葉片標(biāo)五各子公司分別是獨(dú)立的利潤(rùn)中心審計(jì)管理體系— 7 —北大縱橫明晰的母子公司定位最終會(huì)形成權(quán)限清晰的集團(tuán)管理控制系統(tǒng)定位 權(quán)限劃分集優(yōu)子公 司戰(zhàn)略規(guī)劃管理指導(dǎo)資源調(diào)配利潤(rùn)中心n公司總體戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、評(píng)估的閉環(huán)管理n子公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)、質(zhì)詢、評(píng)估管理n預(yù)算、績(jī)效考核的閉環(huán)管理n品牌、文化的統(tǒng)一管理n戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育n對(duì)總部重大項(xiàng)目的立項(xiàng)、實(shí)施及評(píng)估管理n對(duì)子公司的法律政策指導(dǎo)n對(duì)子公司管理工作（人力、財(cái)務(wù)、權(quán)限、信息）進(jìn)行指導(dǎo)n重大技改項(xiàng)目的審批n核心資源的內(nèi)部調(diào)用，如大型設(shè)備調(diào)配、中高級(jí)管理人才調(diào)換n內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)交流n產(chǎn)品戰(zhàn)略制定、落實(shí)與執(zhí)行n年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算的實(shí)施n產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷管理及技術(shù)更新n大型項(xiàng)目的實(shí)施、中小項(xiàng)目的獨(dú)立運(yùn)作投資中心— 8 —北大縱橫導(dǎo)讀A. 集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位B. 集優(yōu)公司對(duì)下屬公司的管理模式C. 集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整D. 集優(yōu)公司的核心管理流程— 9 —北大縱橫集優(yōu)母子公司管控的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值持續(xù)最大化n戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) n財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)n優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)n規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)n降低委托代理成本n可持續(xù)發(fā)展整體持續(xù)價(jià)值最大化— 10 —北大縱橫一般有四種管控模式，每種管控模式都有不同的特點(diǎn)和要求價(jià)值價(jià)值管理結(jié)構(gòu)和流程集中的功能和資源母子公司關(guān)系人員和技能共享的基本假設(shè) 財(cái)務(wù)投資型 戰(zhàn)略建構(gòu)型 戰(zhàn)略管控型 直接經(jīng)營(yíng)型嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制，松散的結(jié)構(gòu)，幾乎沒有協(xié)同效應(yīng)共享戰(zhàn)略、知識(shí)和管理、討論會(huì)和計(jì)劃影響力中度管理控制度，正規(guī)的流程，通過(guò)規(guī)劃和監(jiān)控施加影響目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估機(jī)制、預(yù)算、戰(zhàn)略、支出、人員的委派財(cái)務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價(jià)值評(píng)估人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利 /技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略交換最新的知識(shí) /服務(wù)中心不斷與外部服務(wù)進(jìn)行比較財(cái)務(wù)、人力資源開發(fā)采用正規(guī)的財(cái)務(wù)報(bào)告，設(shè)定最低業(yè)績(jī)指標(biāo)， 表現(xiàn)不佳的子公司將被放棄管理協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)施，進(jìn)行干預(yù)強(qiáng)制使用統(tǒng)一的服務(wù) /資源總部管理層對(duì)各子公司不斷地進(jìn)行干預(yù)公司收購(gòu)的技能，盡全力達(dá)成交易的企業(yè)家精神引導(dǎo)、綜合管理技能、公司間 /不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力在資源提供領(lǐng)域有最新的技能綜合戰(zhàn)略技能、注重主要問(wèn)題“ 每個(gè)人都是在為自己工作 ”“ 我們可以互相學(xué)習(xí) ”“ 我們可以互相幫助 ”“ 無(wú)論我們?cè)谀膬汗ぷ?，我們屬于同一家公?”“ 我們相信總部會(huì)提供最好的資源支持 ”“ 我們能夠在我們的核心領(lǐng)域最出色地管理任何業(yè)務(wù) ”“ 我們可以從其他地方獲得幫助，但并非要求他們主動(dòng)提供 ”— 11 —北大縱橫四種基本總部控制模式的特征與適應(yīng)情況市場(chǎng)控制（分權(quán)） 組織控制（集權(quán)）適應(yīng)情況特征總部角色n下屬企業(yè)一般劃分為投資中心n集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的實(shí)際控制力較弱n總公司對(duì)下屬企業(yè)設(shè)定一定的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)n下屬企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有充分的決策權(quán)力n在投資組合中購(gòu)買價(jià)值未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)單元，并使之扭虧為盈n在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營(yíng)運(yùn)，以確保其達(dá)標(biāo)無(wú)誤n在價(jià)格和時(shí)機(jī)達(dá)到最佳狀況時(shí)，售出某些業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)投資式管理n下屬企業(yè)一般劃分為利潤(rùn)中心n下屬企業(yè)之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低，集團(tuán)總部能力較弱n下屬企業(yè)被授予較大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)n總公司通過(guò)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)報(bào)告等途徑間接控制下屬企業(yè)n總公司僅對(duì)下屬企業(yè)決策權(quán)力以外的個(gè)別重大事項(xiàng)行使決策權(quán)n主要檢查業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的邏輯性并提供進(jìn)一步舉措的建議n提供總體戰(zhàn)略方向以指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單位的運(yùn)作戰(zhàn)略建構(gòu)式管理n下屬企業(yè)一般劃分為利潤(rùn)中心n下屬企業(yè)間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較高，集團(tuán)總部能力較強(qiáng)，對(duì)下屬企業(yè)的實(shí)際控制力較強(qiáng)n下屬企業(yè)僅對(duì)被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營(yíng)決策必須通過(guò)總公司n以優(yōu)異的功能幫助核心業(yè)務(wù)及新興業(yè)務(wù)的建立和發(fā)展n質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和可能性，并分配資源n隨時(shí)介入?yún)f(xié)調(diào)，以保證協(xié)力綜效戰(zhàn)略管控式管理n下屬企業(yè)一般劃分為成本中心n下屬企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高n集團(tuán)總部能力強(qiáng)n總公司領(lǐng)導(dǎo)直接參與下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，給下屬企業(yè)明確的經(jīng)營(yíng)指令n下屬企業(yè)沒有任何決策權(quán)，完全按照總公司的決策執(zhí)行n提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資計(jì)劃和改善辦法n介入每個(gè)月的財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)審核，并負(fù)責(zé)對(duì)主要議題的決策直接經(jīng)營(yíng)式管理— 12 —北大縱橫而影響集團(tuán)控制模式選擇的主要要素如下集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 純財(cái)務(wù) 保留操作多種經(jīng)營(yíng)化程度 高 低業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度 全球 本地業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度 高 低經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 資本經(jīng)營(yíng) 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)分權(quán)制度 分權(quán) 集權(quán)財(cái)務(wù)投資控制模式影響因素 戰(zhàn)略建構(gòu) 戰(zhàn)略管控 直接經(jīng)營(yíng)集團(tuán)各業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)協(xié)同度 低 高— 13 —北大縱橫鑒于集優(yōu)現(xiàn)有子公司現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展需求，建議集優(yōu)采取戰(zhàn)略構(gòu)建和戰(zhàn)略控制相結(jié)合的管控方式，但未來(lái)集團(tuán)化則應(yīng)是復(fù)合型模式運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者直接經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略構(gòu)建財(cái)務(wù)投資集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)n集優(yōu)幾大產(chǎn)品都屬機(jī)械基礎(chǔ)件，之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元n根據(jù)子公司利潤(rùn)中心的定位，集優(yōu)本部不應(yīng)介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程的管理n集優(yōu)幾大產(chǎn)品盡管同屬機(jī)械基礎(chǔ)件，但定位于不同的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)，專業(yè)性較強(qiáng)，總部不可能建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)系統(tǒng)n集優(yōu)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了集優(yōu)不是僅獲取投資收益的財(cái)務(wù)型投資者n集優(yōu)應(yīng)采取戰(zhàn)略構(gòu)建和戰(zhàn)略管控相結(jié)合的管控方式，在身份上定位于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者和戰(zhàn)略控制者n但集優(yōu)作為一個(gè)集團(tuán)公司，將來(lái)還可能并購(gòu)或投資其他企業(yè)，對(duì)這些新的企業(yè)就可以采取財(cái)務(wù)投資管理模式，對(duì)于現(xiàn)在的進(jìn)出口部和將要成立的銷售部（或公司）則可以采取偏向直接經(jīng)營(yíng)模式n要根據(jù)不同企業(yè)的不同發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議— 14 —北大縱橫不同定位的子公司與集優(yōu)總部所分擔(dān)的職能各不相同財(cái)務(wù)投資式管理 戰(zhàn)略建構(gòu)式管理 戰(zhàn)略管控式管理 直接經(jīng)營(yíng)式管理適用公司其他參股或控股企業(yè) 無(wú)錫葉片公司南洋電機(jī)公司上海捷晟電機(jī)公司上海工具廠上海標(biāo)準(zhǔn)件五廠聯(lián)合軸承公司天安軸承公司 整合銷售部（整合銷售公司）總部職能子公司職能財(cái)務(wù) /資產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)控 /投資管理收購(gòu)、兼并SBU戰(zhàn)略公關(guān) /法律人才培養(yǎng)審計(jì)營(yíng)銷財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理RD銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù) /資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略質(zhì)詢監(jiān)控 /投資管理收購(gòu)、兼并審計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理公關(guān) /法律人才培養(yǎng)營(yíng)銷RD銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù) /資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略質(zhì)詢監(jiān)控 /投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān) /法律人才培養(yǎng)審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理營(yíng)銷RD銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù) /資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略監(jiān)控 /投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān) /法律人才培養(yǎng)審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理RD銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理— 15 —北大縱橫但無(wú)論哪種管控模式，管控功能都有賴于集團(tuán)總部職能部門的發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計(jì)預(yù)算管理資本運(yùn)營(yíng)外部公關(guān)業(yè)績(jī)管理內(nèi)部審計(jì)投資管理集團(tuán)管控功能 具體內(nèi)容 責(zé)任部門n 確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)并發(fā)掘和建立帶來(lái) “協(xié)同效應(yīng) ”的經(jīng)營(yíng)方式。說(shuō)明集優(yōu)信息系統(tǒng)規(guī)劃— 3 —北大縱橫目錄A. 集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位B. 集優(yōu)公司對(duì)下屬公司的管理模式C. 集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整D. 集優(yōu)公司的核心管理流程— 4 —北大縱橫導(dǎo)讀A. 集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位B. 集優(yōu)公司對(duì)下屬公司的管理模式C. 集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整D. 集優(yōu)公司的核心管理流程— 5 —北大縱橫基于對(duì)集優(yōu)發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)實(shí)狀況的深入理解，北大縱橫認(rèn)為當(dāng)前階段集優(yōu)總部應(yīng)定位于投資中心戰(zhàn)略規(guī)劃資源調(diào)配 管理指導(dǎo)集優(yōu)現(xiàn)實(shí)狀況 集優(yōu)發(fā)展戰(zhàn)略以制造業(yè)基礎(chǔ)件產(chǎn)品制造為基礎(chǔ)，向制造業(yè)服務(wù)業(yè)拓展，構(gòu)筑以信息化為基礎(chǔ)的全新供應(yīng)鏈管理服務(wù)平臺(tái)，以資本運(yùn)作為手段，通過(guò)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作與資本運(yùn)作的互動(dòng)，發(fā)展成為國(guó)際一流的制造業(yè)基礎(chǔ)件 綜合產(chǎn)品提供商 （包括產(chǎn)品制造與產(chǎn)品經(jīng)銷）與 “ 一站式 ” 服務(wù)商n集優(yōu)是行政捏合而成， 及 “ 先有兒子后有老子 ” 的形成歷史 n 各子公司業(yè)務(wù)差別較大，業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不明顯n 公司形成時(shí)間短，總