【正文】 來源的項目 ?項目具體經(jīng)營 51 亞商咨詢 收益性項目分類的評價因素和標準 序號 5分 4分 3分 2分 1分 項目的財務內(nèi)部收益率 超過行業(yè)平均水平 20%以上 超過行業(yè)平均水平 10%以上 達到行業(yè)平均水平 低于行業(yè)平均水平 10%以內(nèi) 低于行業(yè)平均水平 10%以上 項目的投資回報率 超過社會平均回報率水平30%以上 超過社會平均回報率水平20%以上 超過社會平均回報率水平10%以上 達到社會平均回報率水平 低于社會平均回報率水平 項目的壟斷程度 在經(jīng)營區(qū)域內(nèi)公司是唯一一家提供該產(chǎn)品或服務的企業(yè)，且進入壁壘極高 公司對項目的控制程度 絕對控股 相對控股 不控股但擁有實際控制權 不控股但公司能通過組建項目獲得必需的戰(zhàn)略資源 僅通過參股分享項目收益和資本增值 在經(jīng)營區(qū)域內(nèi)僅少數(shù)幾家公司提供該產(chǎn)品或服務，有較強的進入壁壘 大量的廠商，但公司通過技術或資源優(yōu)勢獲得長期占有 50%以上市場份額的地位 大量的廠商，公司有一定的市場份額，產(chǎn)品差異化，可以自由進入或退出該行業(yè) 大量的廠商，公司的市場份額較小，產(chǎn)品同質無細分化，信息充分對稱，可以自由進入或退出該行業(yè) 評價結果 ① ② ③ ④ 因素 ≥3 分 壟斷性項目 3分 競爭性項目 ≥3 分 控股項目 3分 參股項目 ③ +④ ≥6 分 財務指標相對較好 ③ +④ 6分 財務指標相對較差 52 亞商咨詢 項目運營的分類表 項目名稱 是否公益性 項目 財務內(nèi)部收 益率得分 財務指標評 價 項目類別 項目一 項目二 項目三 …… 填表人： 部門： 填表日期： 否 繼續(xù) 是 C類項目 壟斷程度得分 壟斷程度評價 控股程度得分 控股程度評價 投資回報率得分 53 亞商咨詢 分類項目運作的總體原則 項目投資建設管理 項目經(jīng)營管理 項目資本運營管理 系統(tǒng)策劃 長短結合 前后呼應 分段操作 54 亞商咨詢 A類項目的階段運作模式 項目資本運營 項目經(jīng)營 項目投資開發(fā)建設 A1類 A2類 A3類 A4類 ?建立嚴格的成本質量考核制度，避免浪費確保質量和工期 ?在建設的中后期引進（或建議引進）職業(yè)經(jīng)理人參與開發(fā)建設，加強建設與經(jīng)營的結合，縮短經(jīng)營階段的磨合期 ? 制訂以凈利潤和現(xiàn)金流為基礎的業(yè)績考核制度和相應的經(jīng)營指標 ? 結合業(yè)績考核建立經(jīng)理人期股制度 ? 經(jīng)營利潤采取分紅，一般不再投入 ? 促成建立合理的公司治理結構，保護參股者身份的利益 ? 注意積聚該項目領域內(nèi)的資源和經(jīng)驗 ? 爭取促成贏利分紅決議 ? 同 A1類 ? 同 A2類 ? 保持絕對控股地位 ? 未來公司上市或私募的核心項目資產(chǎn) ? 對于政策上限制無法實現(xiàn)控股的項目，未來通過股權轉讓實現(xiàn)套現(xiàn)并增值 ? 對于未來可能控股的項目，參股期間僅提供適當?shù)馁Y源支持，未來通過股權受讓或增資方式獲得控股權 ? 在項目建設期即開始尋求新的投資者，實現(xiàn)風險分擔，在項目經(jīng)營成熟期通過資本運營降低持股比例或全部套現(xiàn) ? 爭取在項目實現(xiàn)盈虧的目標后，通過股權轉讓實現(xiàn)套現(xiàn) 55 亞商咨詢 B類項目的階段運作模式 B1類 B2類 B3類 B4類 項目資本運營 項目經(jīng)營 項目投資開發(fā)建設 ?建立嚴格的成本質量考核制度，避免浪費確保質量和工期 ?在建設的中后期引進（或建議引進）職業(yè)經(jīng)理人參與開發(fā)建設，加強建設與經(jīng)營的結合，縮短經(jīng)營階段的磨合期 ? 制訂以凈利潤和現(xiàn)金流為基礎的業(yè)績考核制度和相應的經(jīng)營指標 ? 結合業(yè)績考核建立經(jīng)理人期股制度 ? 經(jīng)營利潤再投入，保持競爭優(yōu)勢 ? 促成建立合理的公司治理結構，保護參股者身份的利益 ? 注意積聚該項目領域內(nèi)的資源和經(jīng)驗 ? 爭取促成贏利分紅決議 ? 制訂以凈利潤和現(xiàn)金流為基礎的業(yè)績考核制度和相應的經(jīng)營指標 ? 結合業(yè)績考核建立經(jīng)理人期股制度 ? 經(jīng)營利潤采取分紅，不再投入 ? 促成建立合理的公司治理結構，保護參股者身份的利益 ? 爭取促成贏利分紅決議 ? 保持相對或絕對控股地位 ? 未來公司上市或私募的核心項目資產(chǎn) ? 參股期間僅提供適當?shù)馁Y源支持，未來通過股權受讓或增資方式獲得控股權，或在經(jīng)營高峰期部分出售或全部出售獲得增值收益 ? 在項目建設期即開始尋求新的投資者，實現(xiàn)風險分擔，在項目經(jīng)營成熟期通過資本運營降低持股比例或全部套現(xiàn) ? 爭取在項目建設完成后，通過股權轉讓實現(xiàn)套現(xiàn) 56 亞商咨詢 C類項目的階段運作模式 項目資本運營 項目經(jīng)營 項目投資開發(fā)建設 ?建立嚴格的成本質量考核制度，避免浪費確保質量和工期 ?設立專門的管理部門，作為成本中心，統(tǒng)一管理 C類項目的日常運營、維護、技術支持等 ?制訂以成本為核心的考核制度 ?如果項目開始有明確的經(jīng)營收入來源，則轉為A類或 B類項目，成立專門的項目子公司進行運營 ?作為公益性項目沒有實質性的資本運營規(guī)劃，但要爭取讓政府通過回購實現(xiàn)套現(xiàn)保值，或通過回租或補貼等形式實現(xiàn)現(xiàn)金流，形成有經(jīng)營收入的項目 57 亞商咨詢 ? 亞商對南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司的診斷 ? 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 – 公司戰(zhàn)略定位背景 – 公司總體戰(zhàn)略定位 – 公司業(yè)務板塊定位 – 公司項目分類管理方法 – 公司戰(zhàn)略的柔性管理 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案內(nèi)容 58 亞商咨詢 判斷公司戰(zhàn)略執(zhí)行的進展程度，關注外部的發(fā)展情況 ?業(yè)績低于一般水平 ?戰(zhàn)略執(zhí)行進展很小 ?重要外部環(huán)境發(fā)生變化 調(diào)整措施 ? 調(diào)整公司的長期發(fā)展方向 ? 重新界定公司的業(yè)務 ? 戰(zhàn)略展望縮小、擴大或徹底改變 ? 業(yè)績目標提高或降低 修改公司的戰(zhàn)略 如果 通過專門戰(zhàn)略管理部門在戰(zhàn)略實現(xiàn)進程中實施有效的戰(zhàn)略 控制，始終保持戰(zhàn)略的柔性 59 亞商咨詢 開發(fā)區(qū)綜合運營商 城市運營商 終極目標 60 亞商咨詢 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織設計方案 61 亞商咨詢 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織設計方案內(nèi)容 ? 綜述 ? 組織方案 – 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司整體組織架構 – 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司各部門細化結構與關鍵職能描述 – 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司關鍵崗位描述及業(yè)績指標 – 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織架構的演變 62 亞商咨詢 組織設計將基于以下指導原則： 可持續(xù)性 可操作性 循序漸進，與公司戰(zhàn)略目標同步的組織結構 有實效性 63 亞商咨詢 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司遠景需采用投資控股架構 投資控股架構 總公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經(jīng)營 主要特征 事業(yè)部架構 總公司把相關的下屬業(yè)務單位劃歸為同一事業(yè)部，實現(xiàn)管理資源共享 總公司可有重點地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營運作 直接運作架構 總公司下屬業(yè)務屬同一產(chǎn)業(yè) 總公司直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司應采納的組織架構方式 64 亞商咨詢 投資控股結構的關鍵特征 ? 子公司是一個獨立法人，具有清晰的業(yè)務定位和目標 – 客戶 – 主營業(yè)務 – 地理位置 – 技能與經(jīng)營水平 ? 上級公司通過股權關系對下級公司進行管控，并負責制定其戰(zhàn)略，以達到業(yè)績上的目標，總公司一般不直接經(jīng)營具體項目 ? 子公司是利潤中心，對盈虧負責，完成財務、運營和市場等關鍵業(yè)績指標的目標 PL PL 損益 關鍵業(yè)績指標 ? 各級公司在上級總經(jīng)理的授權下，決定人、財、物等資源的安排 – 競爭者 65 亞商咨詢 投資控股架構下 ,總公司與子公司的功能定位不同 總公司的定位 ? 戰(zhàn)略管控中心 ? 投資管理中心 ? 資源配置中心 投資控股架構 下屬企業(yè)的定位 ? 利潤中心 ? 業(yè)務管理中心 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 總公司 子公司 子公司 子公司 子公司 ?融資 – 銀行貸款 – 發(fā)行債券 – 私募、 IPO、配股 /增發(fā) ?資本運營 – 收購 /兼并 /重組 ?產(chǎn)業(yè)經(jīng)營 資金支持 產(chǎn)業(yè)支撐 66 亞商咨詢 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織設計方案內(nèi)容 ? 綜述 ? 組織方案 – 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司整體組織架構 – 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司各部門細化結構與關鍵職能描述 – 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司關鍵崗位描述及業(yè)績指標 – 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織架構的演變 67 亞商咨詢 第一階段的組織結構總體框架 總裁 人力資源部 財務管理部 規(guī)劃發(fā)展部 審計部 總裁辦公室 黨群辦 基礎設施項目投資管理部 工化項目投資管理部 置業(yè)項目投資管理部 港物項目投資管理部 項目子公司 ………… 項目子公司 項目子公司 ………… 項目子公司 項目子公司 ………… 項目子公司 項目子公司 ………… 項目子公司 基礎設施子公司 工化子公司 置業(yè)子公司 港物子公司 殼公司（下同） 投資開發(fā)關系（下同） 68 亞商咨詢 第一階段關鍵管理平臺的職能描述 ?統(tǒng)一融資、用資、結算等資金調(diào)度運作功能，充分發(fā)揮資金的使用效益和對各主體業(yè)務的戰(zhàn)略性支持功能，降低各業(yè)務板塊的財務費用 ?通過向全資和控股子公司委派財務經(jīng)理，建立財務管理權限分配制度，對子公司實行財務集中管理 ?配備專業(yè)的項目投資管理人員進行項目前期跟蹤，提出項目投資建議，建立專業(yè)的項目評估方法 ?進行項目投資方案策劃并向決策機構提供可行性分析報告 ?對在建項目進行投資方職權范圍內(nèi)的過程管理 ?項目投資管理部還將是項目公司和新業(yè)務平臺的經(jīng)理人員的培育與輸出部門 人力資源部 財務管理部 四個項目投資管 理部 ?定位于事業(yè)平臺， 建立以投資開發(fā)為導向的績效管理制度和激勵機制 ?根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展需要，進行項目經(jīng)營方向的人力資源儲備與項目投資人員招聘，并建立相應的人事管理制度 ?根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展需要進行骨干員工和中層干部業(yè)務培訓與管理素質培訓 人力資本平臺 財務管理平臺 項目投資管理平臺 規(guī)劃發(fā)展部 事業(yè)規(guī)劃平臺 ?負責項目分類管理與項目統(tǒng)籌規(guī)劃和統(tǒng)計工作 ?牽頭年度經(jīng)營計劃 /預算的編制和監(jiān)控 ?以資產(chǎn)優(yōu)化配置為出發(fā)點，對優(yōu)質項目優(yōu)質資產(chǎn)進行資本運營的前期規(guī)劃，為未來私募或者 IPO等資本運營做好前期培育工作 ?結合融資創(chuàng)新，協(xié)助總裁引入新的戰(zhàn)略合作者 注：初期的資本運營職能由規(guī)劃發(fā)展部承擔，在進入第二階段后再考慮設立專門的資本運營部門 69 亞商咨詢 總裁 人力資源部 財務管理部 規(guī)劃發(fā)展部 審計部 總裁辦公室 黨群辦 四個項目投資管理部 專業(yè)子公司 項目子公司 ?薪酬激勵、績效考評 ?人力資源配置 ?員工培訓 ?項目投資分析 ?建設方案策劃 ?項目建設管理 ?項目合同管理 ?長短期投資 ?資金結算 ?子公司財務管控 ?會計核算 ?融資 ?項目分類管理 ?項目統(tǒng)籌規(guī)劃與統(tǒng)計 ?公司年度經(jīng)營計劃 /預算 ?項目法律事務管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與早期資本運營 ?公司行政事務管理 ?企業(yè)文化建設 ?信息化管理 ?各級公司的內(nèi)部審計 ?項目決算審計 ?風險管理 ?黨務管理 ?團務管理 ?工會事務管理（群眾工作） ? 承擔組建項目子公司的主體角色 ?收益性項目的具體經(jīng)營 第一階段各單元的主要職能 70 亞商咨詢 南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司對下屬子公司的管理原則 ?明確總公司與子公司的法律關系 :各自為獨立法人 – 總公司對子公司以出資額為限行使出資人權利，對其進行管理和監(jiān)督，并承擔相應的法律責任 ,負有限責任 ?明確總公司對子公司的管理內(nèi)容 – 總公司根據(jù)所擁有股