戰(zhàn)略管理中的目標(biāo)(文件)
【正文】 種問題的預(yù)測(cè) 6組織 7總體的策略 8步驟 9標(biāo)準(zhǔn) 1需求 2時(shí)間與進(jìn)度 3過程 4對(duì)于各種問題的預(yù)測(cè) 5組織 6總體的策略 7步驟 8標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略執(zhí)行： 5戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)分解： 任務(wù)計(jì)劃 ？資源計(jì)劃 進(jìn)度計(jì)劃 職能計(jì)劃 戰(zhàn)略 計(jì)劃 戰(zhàn)略執(zhí)行： 5戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)分解： 財(cái) 物 人 籠統(tǒng)測(cè)算出資金總量與利潤 工具、技術(shù)、材料 組織、數(shù)量、能力 學(xué)習(xí) 改進(jìn) 時(shí)間 客戶 內(nèi)部 流程 （計(jì)劃） 戰(zhàn)略執(zhí)行： 5戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)分解： 事件 序號(hào) 最早 時(shí)間 最晚 時(shí)間 期望 偏差 期望 偏差 時(shí)差 初始 進(jìn)度 滿足 進(jìn)度 概率 戰(zhàn)略執(zhí)行： 5戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)分解： 可行預(yù)算區(qū)域 （彈性區(qū)） （時(shí)間、資源、財(cái)務(wù)） 戰(zhàn)略執(zhí)行： 5戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)分解： 戰(zhàn)略執(zhí)行： 5戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績效能力差距： 機(jī)械的績效： 產(chǎn)能 工藝 質(zhì)量 技術(shù) OEM與合作制造的績效： 產(chǎn)能總和 工藝輸出 質(zhì)量輸出 技術(shù)輸出 問題 1 問題 2 問題 3 問題 4 問題 5 戰(zhàn)略執(zhí)行： 5戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績效能力差距： 資本的績效： 資金成本 投資規(guī)模 資金效率 風(fēng)險(xiǎn) 回報(bào)率 回收周期 戰(zhàn)略執(zhí)行： 5戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績效能力差距： 組織的績效： 組織績效 公司績效 部門績效 個(gè)人績效 為什么 為什么 為什么 為什么 為什么 為什么 為什么 為什么 為什么 為什么 為什么 為什么 戰(zhàn)略執(zhí)行： 5戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績效能力差距： 戰(zhàn)略階段一 戰(zhàn)略階段二 戰(zhàn)略階段三 戰(zhàn)略階段四 戰(zhàn)略階段五 績效 原因 績效 原因 績效 原因 績效 原因 績效 原因 本次課程結(jié)束 謝謝 ! 。成 本控制也是一 種軟性能力， 這幾乎是所有 企業(yè)最需要的。 成熟的行業(yè)、 精益制造往 往是關(guān)鍵成 功因素。 通過組合治愈境況不佳的業(yè)務(wù)，從而使整個(gè)企業(yè)起死回生。 澄清長期方向 減少無方向決策的風(fēng)險(xiǎn) 傳遞組織目標(biāo)和角色 使得基層管理者的相關(guān)行動(dòng)保持方向一致性 幫助組織為未來做準(zhǔn)備 戰(zhàn)略規(guī)劃： 2確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)： 確定在一定的時(shí)間達(dá)到特定的績效 必須以定量的形式和截止日期進(jìn)行表達(dá)必須取得結(jié)果 表達(dá)為什么時(shí)候取得多少怎樣的結(jié)果 改進(jìn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績 的結(jié)果 加強(qiáng)公司競(jìng)爭力和長期市場(chǎng)位置的結(jié)果 財(cái)務(wù)目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) $ 戰(zhàn)略規(guī)劃： 2確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)： 戰(zhàn)略目標(biāo)： 更大的市場(chǎng)份額 比競(jìng)爭對(duì)手更快的設(shè)計(jì) 上市時(shí)間 比競(jìng)爭對(duì)手更好的產(chǎn)品質(zhì)量 比關(guān)鍵對(duì)手更低的成本 比競(jìng)爭對(duì)手更寬的產(chǎn)品線 比競(jìng)爭對(duì)手更好的美譽(yù)度 比對(duì)手更好的顧客服務(wù) 成為公認(rèn)的技術(shù)領(lǐng)先者 比對(duì)手更寬的地理范圍覆蓋面 比對(duì)手更有創(chuàng)新性的產(chǎn)品 財(cái)務(wù)目標(biāo)： 取得每年 10%的增長率 利潤每年增長 15% 凈利潤率從 2% 增長到 4% 強(qiáng)大的財(cái)務(wù)和信用評(píng)級(jí) 股價(jià)上升 獲得有吸引力和持久的市場(chǎng)附加值 被公眾認(rèn)為是藍(lán)帶公司 收入來源更加多元化 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 公司層目標(biāo) 整個(gè)公司范 圍的愿景 公司層策略 業(yè)務(wù)層目標(biāo) 業(yè)務(wù)層策略 功能目標(biāo) 功能愿景 功能策略 運(yùn)作目標(biāo) 運(yùn)作愿景 運(yùn)作策略 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 公司層次經(jīng)理 業(yè)務(wù)層次經(jīng)理 職能經(jīng)理 車間經(jīng)理和低層管理者 雙向影響 雙向影響 戰(zhàn)略規(guī)劃： 3使命、愿景與目標(biāo)的傳遞： 業(yè)務(wù)單元層 次的愿景 雙向影響 戰(zhàn)略規(guī)劃： 4確認(rèn)任務(wù)組合： 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場(chǎng)領(lǐng)先者份額） 步驟 估測(cè)每一市場(chǎng)的銷售增長率 估測(cè)每一市場(chǎng)的集中程度 將各市場(chǎng)標(biāo)于矩陣上 作出詮釋 矩陣的四個(gè)象限顯示了相應(yīng)的相對(duì)吸引力 成熟 —— 一個(gè)增長率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司 市場(chǎng)，顯然是可以摘取的成熟果實(shí) 困難 —— 增長率低而集中程度低的市場(chǎng)可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會(huì)顯得困難 收獲 —— 增長率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場(chǎng)將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 —— 增長率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場(chǎng)是四種市場(chǎng)中吸引力最小的一個(gè)—— 它已經(jīng)被現(xiàn)有競(jìng)爭者毀壞了 果園矩陣 戰(zhàn)略規(guī)劃： 技術(shù)突破 政府政策 /法規(guī)變化 ? 國內(nèi) ? 國際 品位 /生活風(fēng)格的變化 4確認(rèn)任務(wù)組合： ? 行業(yè) ? 生產(chǎn)商 反饋 需求 – 有替換的產(chǎn)品 – 產(chǎn)品的差異性 – 增長率 – 動(dòng)蕩 /循環(huán)性 供應(yīng) – 生產(chǎn)商的集中化 – 進(jìn)口競(jìng)爭 – 生產(chǎn)商的多樣化 – 固定 /可變的成本結(jié)構(gòu) – 技術(shù)機(jī)會(huì) – 供應(yīng)曲線的形狀 – 進(jìn)入 /退出障礙 行業(yè)鏈 – 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià) – 的能力 – 用戶討價(jià)還價(jià)能力 – 信息市場(chǎng)失效 – 垂直市場(chǎng)失效 營銷 – 定價(jià) – 容量 – 廣告 /促銷 – 新產(chǎn)品 /研發(fā) – 分銷 容量變化 – 擴(kuò)張 /合同 – 進(jìn)入 /退出 – 合并 /資產(chǎn)剝離 垂直整合 – 向前 /向后整合 – 垂直合資企業(yè) – 長期合同 內(nèi)部效率 – 成本控制 – 物流 – 研發(fā) – 組織績效 財(cái)務(wù) – 盈利性 – 價(jià)值創(chuàng)造 技術(shù)進(jìn)步 人員招聘目標(biāo) 業(yè)績 P 行為 C 結(jié)構(gòu) S 戰(zhàn)略規(guī)劃： 4確認(rèn)任務(wù)組合： ? SCP提供了既相互有別又相互補(bǔ)充的組織框架 – 確定關(guān)鍵問題 – 突出信息差距 – 理解 S、 C、 P之間的聯(lián)系 目前 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 歷史數(shù)據(jù) ? SCP運(yùn)用強(qiáng)有力的手段預(yù)測(cè)預(yù)期外部參股對(duì)行業(yè)的未來影響 – 對(duì) S最初
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