【正文】 ： 組織、團(tuán)隊、個人績效的素質(zhì)模型２、 KPI設(shè)計的三種思路３、 KPI設(shè)計技術(shù)的綜合運(yùn)用４、 KPI與績效管理體系５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織個人 —— 團(tuán)隊 —— 組織的績效（知識，技能才干）（團(tuán)隊知識，技能 才干）（人力資源 /技術(shù) /組織結(jié)構(gòu)資源） （方式 /方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投投 入入 轉(zhuǎn)換（過程）轉(zhuǎn)換（過程） 產(chǎn)產(chǎn) 出出 潛在績效潛在績效 行為績效行為績效 結(jié)果績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團(tuán)隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團(tuán)隊績效組織績效KPI設(shè)計的三種思路外部導(dǎo)向法 —— 標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo) XA公司 B公司 C公司 基準(zhǔn)公司 本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking)l Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思； Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。選擇基準(zhǔn)化 “標(biāo)桿 ”有兩個標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。借鑒其 成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實踐。 （ 4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。采取行動。內(nèi)部導(dǎo)向法 —— 成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是 ……對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部 分。 客戶的策略目標(biāo) 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。l 決定因素：歷史價值（經(jīng)歷）、稀缺性、獨(dú)特性、品牌等l 關(guān)鍵點(diǎn)l 市場薪酬調(diào)查l 談判工資制l 適用對象：特殊人才與可替代人才基于職位價值的薪酬體系l 依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度的大小及承擔(dān)職位所需要的人的能力（知識、技能、經(jīng)驗等）和工作的特性（應(yīng)負(fù)責(zé)任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。l 職業(yè)化行為評價l 適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員基于能力的職能工資體系職種薪等區(qū)間薪點(diǎn)表職類職種職層劃分 任職資格體系職能工資基礎(chǔ)基于業(yè)績的薪酬體系l 根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績水平和價值大小確定薪酬水平。員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求三個層面：216。培訓(xùn)需求分析216。問卷、面談、學(xué)員參與配合情況實施條件評估時間培訓(xùn)結(jié)束時知識層面u 受訓(xùn)者的知識、技能、態(tài)度、習(xí)慣等方面有多大程度的提高與改善？考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演培訓(xùn)結(jié)束時培訓(xùn)結(jié)束后半個月行為層面u 受訓(xùn)者是否應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)于工作？u 受訓(xùn)者的行為有何改進(jìn)？績效考核 v 課程適用性；v 贏得主管的配合與支持。 —— 韋爾奇 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵l 組織的學(xué)習(xí)源：l 外部：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、客戶、供應(yīng)商等l 內(nèi)部：組織內(nèi)生知識與經(jīng)驗，知識管理系統(tǒng)，學(xué)習(xí)榜樣的樹立，通過解決問題學(xué)習(xí)l 組織的學(xué)習(xí)機(jī)制l 學(xué)習(xí)的動力源泉：學(xué)習(xí)的激勵系統(tǒng)、壓力系統(tǒng)l 學(xué)習(xí)的方向：基于戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)、源于文化的學(xué)習(xí)l 學(xué)習(xí)成效研究：學(xué)習(xí)與組織績效之間的關(guān)系、組織學(xué)習(xí)有效性的評價與提升l 組織學(xué)習(xí)規(guī)劃：學(xué)習(xí)的組織方式、培訓(xùn)的實施和管理和君人力資源咨詢模式十、組織變革創(chuàng)新與人力資源管理問題的提出：問題的提出：人力資源管理如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革的要求？人力資源管理如何成為變革的推動者？戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革中的人力資源系統(tǒng)解決 方案？理論與實踐的探索：理論與實踐的探索：企業(yè)并購重組的模式與人力資源系統(tǒng)解決方案的選擇危機(jī)管理與人力資源危機(jī)管理系統(tǒng)設(shè)計裁員與員工心理調(diào)適組織變革中的文化整合十一、 eHR與企業(yè)人力資源外包問題的提出：問題的提出：人力資源信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的脫節(jié)如何通過 eHR提高人力資源管理系統(tǒng)效率？人力資源外包的內(nèi)容和形式理論與實踐的探索：理論與實踐的探索：對對 eHR 的基本要求的基本要求程序化 步驟化圖表（示）化 查詢化分析結(jié)果自動化 操作傻瓜化應(yīng)用軟件平臺eHR應(yīng)用軟件eHR解決方案eHR實施與維護(hù)服務(wù)硬件與網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)人力資源管理提升的內(nèi)容eHR整體內(nèi)容數(shù)據(jù)庫 /服務(wù)器平臺HR專業(yè)顧問咨詢服務(wù)應(yīng)用軟件平臺eHR應(yīng)用軟件eHR解決方案eHR實施與維護(hù)服務(wù)硬件與網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)人力資源管理提升的內(nèi)容數(shù)據(jù)庫 /服務(wù)器平臺HR專業(yè)顧問咨詢服務(wù)用友和君創(chuàng)業(yè)。半年 /年度視數(shù)據(jù)采集周期定培訓(xùn)與學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建l 學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)是新經(jīng)濟(jì)時代適應(yīng)未來變革與競爭的必然需要l 以學(xué)習(xí)來塑造組織的變革能力，其本質(zhì)在于將組織建成一個學(xué)習(xí)型的組織：l 不斷的自我更新l 自我創(chuàng)造l 自適應(yīng)組織l 和外界變化相互推動、引導(dǎo)和發(fā)展 —— 知識更新和終身學(xué)習(xí)的必然需要學(xué)習(xí)型組織l 學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練的創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也能善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。培訓(xùn)的組織和實施216。資源層：需求要素216。九、員工的培訓(xùn)與開發(fā)問題的提出：問題的提出：1. 如何將員工職業(yè)生涯的發(fā)展與企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)管理相聯(lián)系2. 如何基于企業(yè)戰(zhàn)略的要求建立企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)3. 如何構(gòu)建培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)，如何對這一系統(tǒng)進(jìn)行管理4. 培訓(xùn)開發(fā)的效果評估5. 培訓(xùn)開發(fā)體系與學(xué)習(xí)型組織的建立理論與實踐的探索：理論與實踐的探索： 職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā) 培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋 培訓(xùn)實施培訓(xùn)需求與計劃職業(yè)化行為評價q 任職資格標(biāo)準(zhǔn)q 行為標(biāo)準(zhǔn)潛能評價q 高績效的 素質(zhì)模型基礎(chǔ)職類、職種績效考核q 部門 KPI體系q 個體 KPI體系產(chǎn)生績效的 潛在潛在 依據(jù)產(chǎn)生績效的 行為行為 依據(jù)依據(jù) 素質(zhì)要項素質(zhì)要項 開發(fā)分層分類的課程體系素質(zhì)測評結(jié)果素質(zhì)測評結(jié)果 確定培訓(xùn)需求依據(jù) 標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)分層分類的課程標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)分層分類的課程體系體系依據(jù) 能力評價與行為評價能力評價與行為評價 結(jié)果 確定培訓(xùn)需求依據(jù)績效依據(jù)績效考核結(jié)果考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求戰(zhàn)戰(zhàn)略略培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋 培訓(xùn)實施培訓(xùn)需求與計劃 提供職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)平臺職業(yè)化行為評價q 任職資格等級制度提供任職資格管理辦法任職資格等級進(jìn)入資深工程師一級工程師任職資格認(rèn)證評審培訓(xùn)發(fā)展任職資格晉升培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理q 薪酬制度薪薪酬變動的依據(jù)培訓(xùn)開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略培訓(xùn)管理制度（課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計劃管理、經(jīng)費(fèi)管理等）制度層面資源層面培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)實施培訓(xùn)效果評估運(yùn)營層面課程體系、教材體系、師資隊伍、教學(xué)設(shè)備等企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營要求員工職業(yè)生涯發(fā)展兩個核心：216。l 關(guān)鍵點(diǎn)l 職位分析與職位評價l 如何依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行職種價值的排序基于職位價值的薪酬體系工作分析職位說明書職位評估工資等級 薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查工資曲線工資曲線調(diào)整工資結(jié)構(gòu)基于勝任能力的薪酬體系l 根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識、技術(shù)、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度的高低確定薪酬支付的水平。學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn) 略獲取更多的發(fā)展機(jī)會和人才 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系客 戶 創(chuàng) 新 內(nèi) 部 財 務(wù)公司總體客戶滿意度 產(chǎn)品、服務(wù)、管理流程 投資收益率職能部門準(zhǔn)確說出客戶的最主要的需求產(chǎn)品安全性（出錯率）成本下降？％成本管理效率業(yè)務(wù)單元客戶流失率 在 …… 時間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品是否滿足需要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值員工個人客戶開發(fā)率 對產(chǎn)品開發(fā)的建議做一筆業(yè)務(wù)的時間個人收益率KPI技術(shù)的綜合運(yùn)用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（ CSF）戰(zhàn)略性財務(wù) KPI和非財務(wù) KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實對接經(jīng)營檢討機(jī)制八、企業(yè)薪酬管理問題的提出：問題的提出：1. 企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該如何與組織戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀念一致？2. 如何通過薪酬管理促進(jìn)組織與員工的績效水平的提高？3. 如何客觀衡量企業(yè)員工的貢獻(xiàn)與價值？需要建立何種人才定價機(jī)制？4. 企業(yè)薪酬支付的依據(jù)是什么 ? 5. 如何確定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結(jié)構(gòu)？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？6. 如何形成有效的薪酬調(diào)節(jié)機(jī)制，使人才流動有序、可控，避免由過度流動對企業(yè)造成的不利影響？7. 如何構(gòu)建對高層管理人員的收入激勵約束機(jī)制？理論與實踐的探索：理論與實踐的探索：薪酬體系設(shè)計的四種模式基于市場的工資體系基于職位的薪酬體系基于能力的薪酬體系基于業(yè)績的薪酬體系薪酬在人力資源管理體系中的角色領(lǐng)導(dǎo)者 資深專家管理者 高級專家監(jiān)督者 專家有經(jīng)驗者初做者任職資格體系 績效考核 體系薪酬體系相互影響薪酬調(diào)節(jié)與管理技術(shù)計提比例等差薪酬區(qū)間固定、浮動部分比例級差薪點(diǎn)值實現(xiàn)激勵政策的手段薪酬體系設(shè)計的四種依據(jù)Accountability（職責(zé)）依據(jù)職務(wù)對組織的價值與影響而付酬薪酬理念影響公司的長期展望和標(biāo)準(zhǔn)。 定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè) 務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù) 等。將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進(jìn)行改進(jìn)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序