【正文】 企業(yè)組織與業(yè)務(wù)模式的變革與創(chuàng)新 ,并支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的 .如圖 1—4所示 . 戰(zhàn)略能力 整合．重構(gòu)．獲取．使用資 源以適應(yīng)市場變革甚至是 創(chuàng)造市場變革的運(yùn)作能力 智力資本 知識創(chuàng)造 知識轉(zhuǎn)化 知識整合 人力資源 系統(tǒng) 人力資本 客戶資本 組織資本 存量 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 變革 轉(zhuǎn)換 更新 價值性 稀缺性 難模仿性 有組織性 人辦資源管理實(shí)踐 招聘，培訓(xùn)，工作設(shè)計，參與，報酬，評價等 核心競爭力 促成組織為客 戶提供獨(dú)特價值與利益的技能與技術(shù)的組合。 ＊高戰(zhàn)略價值．高稀缺性的核心人才盡量內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部提升，以形成企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力，并經(jīng)常與其溝通．交流，不斷深化關(guān)系。 企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 治理結(jié)構(gòu) G 資源 R 企業(yè)家 E 產(chǎn)品或服務(wù) P 企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu) 企業(yè)的動力結(jié)構(gòu) 企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu) 企業(yè)的品版資源 企業(yè)的資本資源 企業(yè)的人力資源 企業(yè)家后備人才儲備 企業(yè)的基本素質(zhì) 企業(yè)的市場銷售能力 企業(yè)未來的核心產(chǎn)品 企業(yè)目前的核心產(chǎn)品 圖 1－ 7 企業(yè)競爭力的結(jié)構(gòu)圖 GREP法認(rèn)為企業(yè)核心競爭力由四方面構(gòu)成：治理結(jié)構(gòu)，資源，企業(yè)家。 以 GREP法為核心的戰(zhàn)略性人力資源結(jié)構(gòu)如圖 1－ 8所示。 ＊建立各層各級之間的分權(quán)手冊 ＊權(quán)力邊界不清晰，責(zé)任不明確 ＊職業(yè)化的勝任各級領(lǐng)導(dǎo)崗位的人才缺乏。 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標(biāo) 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進(jìn)方向 資源 人力 資源 人力 資源 制度 的完 善 建立整套人力資源管理體系，如招聘，考核，薪酬，培訓(xùn)等 . 人力資源制度不完善 圍繞戰(zhàn)略建立和完善整套人力資源制度體系。 市場人員素質(zhì)單一 ＊填補(bǔ)熟悉品牌運(yùn)作人才的短缺 ＊在人力資源的各環(huán)節(jié)改進(jìn)措施配合品牌運(yùn)作 ＊在企業(yè)文化宣傳中融入品牌的內(nèi)涵 品牌 使用 效率 形成明確的品牌戰(zhàn)略并加以實(shí)施 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標(biāo) 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進(jìn)方向 資源 資本 資源 提高財務(wù)管理效率 在全國同行中成為財務(wù)管理方面的標(biāo)桿企業(yè)。 ＊在企業(yè)文化中營造成本意識。企業(yè)人力資源管理在某種程度上可以分三個部分：一是專業(yè)職能部門的人力資源管理工作；二是高，中，基層領(lǐng)導(dǎo)者如何承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任；三是如何實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。心理契約，團(tuán)隊(duì)管理， 學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織．職業(yè)生涯管理，跨團(tuán)隊(duì)跨職 能的合作。 ＊從管理中心轉(zhuǎn)向服務(wù)中心。 通過以上轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的存在價值＿“促進(jìn)人力資本的不斷增值， 為企業(yè)持續(xù)增值與成長提供人力資源保障“。 原 有 職 能 調(diào)整后職能 ＊負(fù)責(zé)執(zhí)行＜部門通用工作標(biāo)準(zhǔn)＞ ＊負(fù)責(zé)集團(tuán)人才的招聘與引進(jìn) ＊負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源開發(fā) ＊負(fù)責(zé)建立崗位績效評價體系 ＊負(fù)責(zé)薪酬體系的管理 ＊負(fù)責(zé)企業(yè)榮動合同的管理 ＊負(fù)責(zé)企業(yè)保險管理 ＊負(fù)責(zé)企業(yè)的教育培訓(xùn)管理 ＊負(fù)責(zé)勞動保護(hù)用品（含工作服），保健費(fèi)，防寒防凍費(fèi)，防暑降溫費(fèi)等勞動資源的管理。 基于能力的人力資源 開發(fā)與管理體系 *構(gòu)建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎(chǔ) *人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構(gòu)建模型 *人力資源開發(fā)與管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊 *基于能力的人力資源管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn) 行方式 *基于能力的人力資源管理制度體系及相 互關(guān)系 *人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng) 第二章 第 1節(jié) 構(gòu)建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎(chǔ) 筆者在長期的人力資源管理咨詢實(shí)踐中 ,深刻認(rèn)識到新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的構(gòu)建 ,要立足于兩個基點(diǎn) :一是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的實(shí)踐 ,一定要有利于形成企業(yè)的核心能力 ,要依據(jù)企業(yè)核心能力的要求 ,對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)整合與管理 ,見圖21；二是要在對人性的深刻理解（見圖 2－ 2）及人才價值本位的基礎(chǔ)上， 成長和發(fā)展提供多種職業(yè)發(fā)展通道（見圖 2－ 3）。 “合法利已“就是個人通過合法和企業(yè)允許的途徑去獲取個人的最大利益，去滿足個人的各種需要。因此，企業(yè)要為員工建立分層分類的職業(yè)發(fā)展通道，其目的是要對企業(yè)中的處于不同職位中的員工營造不同的競爭環(huán)境和人才激勵模式，為企業(yè)針對不同層級不同工作類別的員工進(jìn)行有針對性的人力資源開發(fā)與管理奠定基礎(chǔ)，為員工核心技能及專長的提升指明方向和提供標(biāo)準(zhǔn)，也為企業(yè)按能力與業(yè)績回報員工創(chuàng)造公正公平的價值提供基礎(chǔ)。 企業(yè)對員工的要求與員工個人的追求得以統(tǒng)一時，企業(yè)就能培育出企業(yè)獨(dú)特的核心能力，去支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)求使命。見圖 2－ 4。 流程：以客戶為導(dǎo)向建立人才資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程懷企業(yè)其他核心流程的關(guān)系。三者的關(guān)系，如圖 2－ 6所示 使命追求 經(jīng)營戰(zhàn)略 文化與價值觀 企業(yè)對員工的要求 個人需求與自我實(shí)現(xiàn) 價值評價與價值分配 （考核與薪酬） 人力資源開發(fā)與管理體系 人力資源 管理技術(shù) 人力資源 管理制度 人力資源 管理機(jī)制 人力資源 管理流程 創(chuàng)造要素的價值定位 ＊誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值， 價值創(chuàng)造理念的整合 ＊知識創(chuàng)新者和企業(yè)家 是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo) 要素 ＊依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值 貢獻(xiàn)排序 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 基于人才價值本位的價值 評價機(jī)制與工具 ＊以素質(zhì)模型為核心的潛能評 價系統(tǒng)＊以任職資格為核心的 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ＊以 KPI指標(biāo)為核心的績效考 核系統(tǒng)＊以經(jīng)營檢討及中期述 職報告為核心的績效改時系統(tǒng) ＊以提高管理者人力資源管理 責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系 統(tǒng) 分配機(jī)制與形式 ＊多種價值分配形式：機(jī)會． 職權(quán)．工資．獎金，紅利．股 權(quán)．信息．分享 ．認(rèn)可．學(xué)習(xí) ＊分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊 ＊分享報酬體系的建立 ＊兩金工程（“金手銬“ “金飯碗“） ＊報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 ＊確定富有競爭力的報酬水平 ＊核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì) 利益分享 圖 2－ 6 企業(yè)人力資源價值鏈管理 3 人力資源管理的最高境界是文化管理 企業(yè)通過勞動合同與員工建立勞動約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約。 使命追求 經(jīng)營戰(zhàn)略 文化與價值觀 企業(yè)對員工的要求 個人需求與自我實(shí)現(xiàn) 價值評價與價值分配 （考核與薪酬） 人力資源開發(fā)與管理體系 人力資源 管理技術(shù) 人力資源 管理制度 人力資源 管理機(jī)制 人力資源 管理流程 人辦資源管理的最高境界是文化管理從他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） 圖 2－ 7 人力資源管理的最高境界 第 3節(jié) 人力資源開發(fā)與管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊 筆者認(rèn)為，中國許多企業(yè)的人力資源管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)不是基于戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)構(gòu)建，而是單純問題為導(dǎo)向，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不能辨證施診，系統(tǒng)解決企業(yè)人力資源開發(fā)與管理問題。 職業(yè)素質(zhì)評價系統(tǒng) 企業(yè)從組織戰(zhàn)略．客戶需要和競爭要求出發(fā)，通過對各類員工產(chǎn)生高績效的行為素質(zhì)與潛在的素質(zhì)時行深入分析，形成各類員工的勝任素質(zhì)模型，以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的人才招聘和選拔標(biāo)準(zhǔn)，真正做到選合適的崗位，提高企業(yè)員工的適崗率，真正使企業(yè)做到人盡其才，充分發(fā)揮的潛能，建立企業(yè)人才競爭優(yōu)勢。高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對中基層員工的考核更強(qiáng)調(diào)行為過程，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤?；跇I(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)的特點(diǎn)是短期激勵與長期激勵相結(jié)合，短期激勵通過浮動工資與獎金等形式來實(shí)現(xiàn)；長期激勵通過調(diào)整員工薪點(diǎn)（分配權(quán)），固定工資．福利待遇及員工持股計劃形式等來實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)能夠有計劃地規(guī)劃設(shè)計這六大子系統(tǒng)，并使之聯(lián)起來，這個企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的效果就能達(dá)到大于各子充單獨(dú)運(yùn)作之和的效果。 要做好人力資源的各項(xiàng)開發(fā)與管理工作需要有一整套科學(xué)．系統(tǒng)的人力資源管理體系，即要有職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)．人力資源規(guī)劃系統(tǒng)．潛能評價系統(tǒng)．績效考核系統(tǒng)．薪酬管理系統(tǒng)和培訓(xùn)系統(tǒng)。 培訓(xùn)體系 1．依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計培訓(xùn)體系。 2．制定考核制度（方式．方法及應(yīng)用） 選 用 育 留 人力資源增值 職業(yè)發(fā)展 能力提升 做好工作 招聘管理 晉升管理 培訓(xùn)管理 調(diào)配管理 考核管理 薪酬管理 確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供招聘依據(jù) 需求外部補(bǔ)充 依據(jù)需求 內(nèi)部調(diào)整 確定培訓(xùn)原則和方式方法 確定職閏標(biāo)準(zhǔn)，提供培訓(xùn)依據(jù) 外部競爭性，內(nèi)部公平性 素質(zhì)能力測 評 基于KPI的業(yè)績測評 圖 2－ 9 基于能力的人力資源管理體系運(yùn)行方式 第 5節(jié) 基于能力的人力資源管理制度體系及相互關(guān)系 人力資源開發(fā)與管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間并不是彼此孤立，而是相互銜接、相互支持、相互驅(qū)動．形成 —個有機(jī)整體、見圖 2一 10所示： 要發(fā)揮好人力資源管理體系的基本功能，就必須圍繞人力資源開發(fā)與管理主流程的各個環(huán)節(jié)，即選人、用人、育人、留人，建立起使入力資源開發(fā)與管理六大業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互街銜接配套、相互協(xié)同運(yùn)作的制度體系。如果說任職資格等級的分層分類是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理“建設(shè)大廈”的框架的話，任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)就是這座企業(yè)”建筑大廈”的磚瓦與墻體，其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)都是在任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)條件下，構(gòu)建引己的功能，如薪酬設(shè)計中的價值評估，就是依據(jù)各職類職種的任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職種價值評估的；職業(yè)素質(zhì)評價也是按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立素質(zhì)模型的：培訓(xùn)課程內(nèi)容沒汁的依據(jù)山是任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)中的知識點(diǎn)、技能要求與經(jīng)驗(yàn)要求等；任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)也是企業(yè)員工招聘、績效考核過程中經(jīng)常使用的標(biāo)準(zhǔn)。先行指標(biāo)的變化是由組織效率變化引起的，組織效率的變化是由企業(yè)員工的行為方式是否符合組織要求決定的。 人力資源開發(fā)與利用效益的評價要與企業(yè)經(jīng)營績效的評價相銜接，它是從戰(zhàn)略實(shí)施狀況評價到組織支持交評價，再到員工職業(yè)化行為能力評價的過程。于是該企業(yè)將現(xiàn)有 2022多個職閏劃分為 5個職類， 21個職種． 4個職層。 表 3－ 1 某企業(yè)任職角色劃分表 職類 職層 職等 管理類 專業(yè)類 市場類 技術(shù)類 作業(yè)類 核心層 12 董事長．副董事長．總裁．副總裁．各產(chǎn)業(yè)企 業(yè)正（副）總經(jīng)理 11 10 資深職員 中堅層 9 企業(yè)公司總部各職能部長．副部長．各成員企業(yè)總經(jīng)理．各區(qū)域辦事處主任．產(chǎn)業(yè)企業(yè)各部門經(jīng)理等 資深職員 資深職員 高級職員 8 資深職員 資深職員 高級職員 7 高級職員 高級職員 高級職員 6 高級職員 高級職員 高級職員 骨干層 5 執(zhí)行層管理者 執(zhí)行層管理者 一級職員 二級職員 一級職員 二級職員 一級職員 二級職員 一級技工 二級技工 4 基礎(chǔ)層 3 三級職員 三級職員 三級職員 二級技工 2 三級職員 三級職員 三級職員 三級技工 1 四級職員 四級職員 四級職員 三級技工 不同的任職角色需要具備與其所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髀氊?zé)要求相應(yīng)的知識．技能和經(jīng)驗(yàn)等，才能任工作，并產(chǎn)生應(yīng)有的績效。 *知識結(jié)構(gòu) －學(xué)歷背景 －廣度與深度 ＊知識與經(jīng)驗(yàn) 的互補(bǔ)性 *技能 2 *技能結(jié)構(gòu) －人際關(guān)系技能 －解決問題的能力 －協(xié)作能力 －信息管理能力 －學(xué)習(xí)能力 －其他特殊技能 *素質(zhì) 3 *個性 ＊價值觀 ＊內(nèi)驅(qū)力 *行為