【正文】 要里程碑。 另一種趨勢是走個(gè)性化的道路，實(shí)現(xiàn)職位分析與企業(yè)具體的戰(zhàn)略、組織與管理機(jī)制的密切結(jié)合，為企業(yè)中各層各類的職位提供量身定做的職位說明書。它主要存在兩方面的問題： 崗位職責(zé)界定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，描述有余，規(guī)范不足； 缺乏業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等職位說明書的重要內(nèi)容； 職位分析在中國的發(fā)展：現(xiàn)代人力資源管理的引入 在 90年代中期，隨著中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的逐步深化，中國企業(yè)對科學(xué)化、規(guī)范化管理的需求日益增加，許多中國企業(yè)開始引入和實(shí)踐源于西方發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念和技術(shù)。典型代表包括彭劍鋒主編的 《 現(xiàn)代管理制度 中國企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要適應(yīng)這一時(shí)代命題，必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程來進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的 設(shè)計(jì)，使人力資源管理能夠?yàn)閲衅髽I(yè)的轉(zhuǎn)型和民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)在人力資源整合方面提供系統(tǒng)性的解決方案。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，其競爭環(huán)境和運(yùn)營模式發(fā)生了根本性的變化，同時(shí)也對企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理產(chǎn)生了巨大的沖擊。 圖 32：知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn)及其應(yīng)對策略 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 確定性的工作 非確定的工作 重復(fù)性工作 個(gè)人工作 職能型工作 單一技能要求 創(chuàng)新性工作 團(tuán)隊(duì)工作 項(xiàng)目型工作 多種技能要求 上司權(quán)力 顧客權(quán)力 上級協(xié)調(diào) 同級協(xié)調(diào) 傳統(tǒng)工作 知識型工作 對職位分析本身的挑戰(zhàn) 對職位分析方法的挑戰(zhàn) 對職位分析的挑戰(zhàn) 非專業(yè)工作 以知識為基礎(chǔ) 邊界清晰 邊界模糊 建立分層分類的職位說明書 建立交叉互動式的職位分析方法 建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法 強(qiáng)調(diào)職位說明書的動態(tài)管理 提倡來彌補(bǔ)職位說明書的不足 應(yīng)對挑戰(zhàn)的方法 從傳統(tǒng)工作向知識型工作的轉(zhuǎn)變，對職位分析提出的挑戰(zhàn)，可以從兩個(gè)方面來進(jìn)行分析： （一）對職位分析本身提出的挑戰(zhàn) 職位本身的不確性增加 職位分析以職位為研究與分析的對象，并且以職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性為其研究的前提。 更加寬泛的職位界定 職位分析的目標(biāo)是尋找工作之間的內(nèi)在差異，而諸多差異的核心則在于職位的目標(biāo)與職責(zé)之間的不同，正是在這一前提下，傳統(tǒng)的職位分析都強(qiáng)調(diào)對職位職責(zé)的明確界定，通過理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 （ 3）團(tuán)隊(duì)工作和項(xiàng)目工作取代傳統(tǒng)的個(gè)人職位 從個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作，從職能型工作向項(xiàng)目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻(xiàn)不再僅僅取決于其個(gè)人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團(tuán)隊(duì)的整體工作業(yè)績。 （二）對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息 從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎(chǔ)的工作的轉(zhuǎn)變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。 2 、 現(xiàn)代的職位分析方法需要擴(kuò)大職位信息的來源 從上司權(quán)力向顧客權(quán)力，從上級協(xié)調(diào)向同級協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)移，使得傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進(jìn)行調(diào)查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求，因此，職位分析發(fā)展的一大趨勢，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務(wù)流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對職位全面的信息收集與判斷。 根據(jù)我們?yōu)閿?shù)十家中國企業(yè)進(jìn)行管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看 ， 中國企業(yè)非但不能拋棄職位說明書 ， 恰恰相反 ，而是要扎扎實(shí)實(shí)的做好職位分析這一基礎(chǔ)性的管理工作 ， 為管理的規(guī)范化提供支持 。 和君創(chuàng)業(yè)根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，研究了傳統(tǒng)職位、知識型職位和目前的大多數(shù)職位之間的穩(wěn)定性與確定性的差異，其結(jié)果如圖 34。 職業(yè)化管理隊(duì)伍噩待建立：中國企業(yè)大多缺乏一支高素質(zhì)的、職業(yè) 圖 34：傳統(tǒng)職位、知識工作與現(xiàn)實(shí)職位的比較 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 傳統(tǒng) 職位 純粹的 知識工作 現(xiàn)實(shí)的 職位 三個(gè)層次都是穩(wěn)定的 、 標(biāo)準(zhǔn)化的 ， 規(guī)定了工作的目標(biāo)， 同時(shí)還規(guī)定了完成這一目標(biāo)的手段 、 步驟與方法 。 而對于工作職責(zé)這一層次 ， 其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類別和管理層級的巨大影響 。 所謂職業(yè)化素養(yǎng) ， 主要包括職業(yè)知識 、 職業(yè)技能 、 職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識 。而在這些技術(shù)與工具中，首當(dāng)其沖的就是以職位分析為基礎(chǔ)的人力資源管理平臺。 職能管理與基層直線管理職位 創(chuàng)新要求較低 、 規(guī)范化、 職業(yè)化要求高 ?需要采用嚴(yán)格 、 準(zhǔn)確的職責(zé)描述； ?既要注重職責(zé)界定中的成果導(dǎo)向 ， 也要注重職責(zé)界定中的過程性部分； ?任職資格的界定要注重 “ 責(zé)任心 、 業(yè)務(wù)知識、 專業(yè)技能 ” 等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素 。 而在知識經(jīng)濟(jì)初露端倪的時(shí)代 ， 在知識工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下 ， 強(qiáng)調(diào)對職位說明書的動態(tài)管理就顯得尤為重要了 。 現(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)證明 ， 員工對組織的貢獻(xiàn)不僅來自于其正式職責(zé)范圍內(nèi)的績效與成果 ， 同時(shí)還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價(jià)值 ， 比如向同事提供無償?shù)膸椭?、 向組織提出合理化的建議 、 主動維護(hù)組織的形象與聲譽(yù)等 。 用角色間分析來代替角色內(nèi)分析 團(tuán)隊(duì)績效依賴于協(xié)同 ， 而協(xié)同的基礎(chǔ)是要識別不同的角色之間在工作職責(zé)與任務(wù)層面上的相互依賴性 。但是，并非任何一種職位分析技術(shù)、任何一份職位說明書都具有包治百病的功能。 比如 ， 雖然是一種系統(tǒng)性的 、 有著廣泛用途的職位分析方法 ， 但由于其量表在中國缺乏實(shí)證性的驗(yàn)證 ， 往往并不能在中國企業(yè)中加以運(yùn)用 。 以甑選為導(dǎo)向的職位分析 強(qiáng)調(diào)對工作所需教育程度 、 工作經(jīng)驗(yàn) 、 知識 、 技能與能力的界定 ， 并確定各項(xiàng)任職資格要求的具體等級或水平。 根據(jù)職位分析目前在中國企業(yè)管理實(shí)踐中的主要用途 ， 我們可以將職位分析的不同目標(biāo)導(dǎo)向概括為圖 43。這種方法即為?以目標(biāo)為導(dǎo)向的職位分析方法?。 用團(tuán)隊(duì)素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析來代替職位任職資格分析 對于團(tuán)隊(duì)而言 ， 單個(gè)成員的任職資格將逐步被團(tuán)隊(duì)整體的素質(zhì)要求所取代 ， 即需要按照團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)績效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性 、 互補(bǔ)性與協(xié)調(diào)性的素質(zhì)結(jié)構(gòu) 。 表 31： 基于團(tuán)隊(duì)的職位分析所提出的要求 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 團(tuán)隊(duì)工作分析法 具體含義 用角色分析來代替職位分析 在團(tuán)隊(duì)中往往并不強(qiáng)調(diào)對成員之間的職責(zé)進(jìn)行明確界定 ， 而是更加注重團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào) 、 互助與信息共享 。 （ 五 ） 提倡 “ 組織公民行為 ” （ ） 來彌補(bǔ)職位說明書的不足 。 因此 ， 基于團(tuán)隊(duì)的職位分析必須實(shí)現(xiàn)以下幾種轉(zhuǎn)變 （ 見表 31） 。在這樣的前提下，就需要建立以流程為基礎(chǔ)的、交叉互動式的職位分析方法，即在對某一職位進(jìn)行分析時(shí)，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級的要求，同時(shí)，還要考慮該職位與同事之間的互動以及該職位與其他部門的相關(guān)職位在流程上的銜接關(guān)系，通過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉(zhuǎn)化該職位的目標(biāo)與職責(zé)，從而幫助組織客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時(shí)，也有利于組織在產(chǎn)品、服務(wù)與管理模式上的創(chuàng)新與改進(jìn)。 職位 分析 職業(yè)化管理隊(duì)伍噩待建立 人力資源管理缺乏技術(shù)平臺：大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理，事實(shí)上停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價(jià)值的行政事務(wù)性工作纏身。 因此 ， 需要根據(jù)職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書 （ 具體見圖 36） 。 介于上述兩者之間 。 （二）中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析 中國企業(yè)對職位分析的需求具體包括以下幾個(gè)方面（參見圖 35）。 這三個(gè)不同的層次形成了一個(gè)自上而下逐步分解的體系 。 基于這種變化 ， 一部分人力資源管理專家開始提出 “ 拋棄職位分析 ” 、 “ 我們不需要職位說明書 ” 等一系列新的觀點(diǎn) 。這些方法在運(yùn)用于對知識型工作進(jìn)行分析時(shí)，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。另一方面，團(tuán)隊(duì)成員都是按照角色界定來開展工作，團(tuán)隊(duì)成員的工作交叉、職能互動，團(tuán)隊(duì)之間的成員交換與互動，是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的根源之一。那么，在邊界模糊的條件之下，什么樣的工作內(nèi)容應(yīng)該包含于職位說明書中，什么樣的工作內(nèi)容不應(yīng)該包含于職位說明書中，將成為難以確定的問題。但是，隨著工作本身從確定性向不確定性的轉(zhuǎn)變，從重復(fù)性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容將變得越來越少。 知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代給人力資源管理帶來的最大挑戰(zhàn)，是使知識型工作與知識型員工成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，進(jìn)而成為人力資源管理必須把握的重心和關(guān)鍵點(diǎn)。因此，以和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司為代表的一批扎根于中國企業(yè)多年的管理咨詢隊(duì)伍，在深入研究中國企業(yè)人力資源管理問題與趨勢的基礎(chǔ)上，提出了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、與組織相配合、與流程相銜接的職位分析方法，代表了中國企業(yè)職位分析的發(fā)展趨勢和方向。 方法范例全集 》 的相關(guān)內(nèi)容、肖鳴政的 《 工作分析的理論與方法 》 、安鴻章的 《 崗位研究的理論和實(shí)踐 》 、周占詳?shù)?《 擔(dān)負(fù)現(xiàn)代企業(yè)人機(jī)效率的理論與實(shí)務(wù) 》 等。另一方面中國的管理咨詢業(yè)的興起，進(jìn)一步推動了職位分析在中國企業(yè)的廣泛開展。在國企改革中，大量的企業(yè)開始推行崗位責(zé)任制以解決組織中的 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 責(zé)權(quán)利不對等的問題，這為中國企業(yè)引入職位分析技術(shù)埋下了伏筆。例如：在 1972年，心理學(xué)家麥克米克等人開發(fā)出了包含 195個(gè)具體項(xiàng)目的“職位分析問卷（）”，成為目前應(yīng)用最為廣泛的定量化的職位分析方法。尤其是對于員工隊(duì)伍的職業(yè)規(guī)范和職業(yè)意識的塑造起到了關(guān)鍵的作用。 職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化 透視發(fā)達(dá)國家企業(yè)人力資源管理發(fā)展的軌跡，已經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)由簡到繁，而又由繁入簡的過程。從 1964年的 《 民權(quán)法案 》 開始，美國政府陸續(xù)通過了一系列的法案，針對雇傭中的歧視行為，進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。因而，公平管理也成為 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 職位分析得以發(fā)展的內(nèi)在動因。 職位分析的發(fā)展：公平管理 公平管理包括分配公平與程序公平。通過分析，對各種工作活動的時(shí)間及其順序重新進(jìn)行規(guī)劃，從而制訂出標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序與方法，在從事該工作的所有工人中進(jìn)行推廣，以達(dá)到提供生產(chǎn)效率，科學(xué)確定勞動定額與工資報(bào)酬的目標(biāo)。 （ 2） 從該調(diào)查中 ， 我們可以看到 ， 排在最前面的三項(xiàng)用途是：明確工作職責(zé) （ 可以幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化 ） 、 職位評價(jià)與薪酬決策 、 建立績效標(biāo)準(zhǔn) 。職位分析為這一變革提供了良好的起點(diǎn)與基礎(chǔ)。由于經(jīng)營有方，該公司在短短的五年中從 40多人的小企業(yè)，飛速成長為擁有 400多名員工的公司。報(bào)酬通常都是同工作的復(fù)雜性、職責(zé)大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯(lián)系在一起的，而所有這些因素都必須通過職位分析才能得到確定。 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 23：職位分析的間接運(yùn)用 職位分析 工作描述 任職資格 報(bào)酬要素 績效標(biāo)準(zhǔn) 工作簇 （ 4）績效考核：職位分析為績效考核提供了一個(gè)明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，從而使績效評價(jià)有據(jù)可依，大大減少了績效評價(jià)的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報(bào)酬決策和人員晉升、調(diào)派、獎懲。 （ 2） 人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃的一個(gè)核心環(huán)節(jié)是對現(xiàn)有職位的審核 。 二 、 職位分析在人力資源管理中的作用 （ 一 ） 職位分析在人力資源管理中的基本用途 職位分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的基礎(chǔ) ，其基本用途如圖 2—2所示： 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 22：職位分析在人力資源管理中的主要用途 職位分析 工作設(shè)計(jì) 工作再設(shè)計(jì) 提高工作生活質(zhì)量 職業(yè)安全與衛(wèi)生項(xiàng)目 人力資源規(guī)劃 預(yù)測人力資源需求與供給 制訂人力資源存量清單 確定滿足人力需求的方案 人員招聘與配置 制作申請表格 向就職者進(jìn)行工作介紹 人事匹配 提高甑選的效度 績效考核 績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) 績效考核申訴及指導(dǎo) 薪酬管理 職位評價(jià)與職位分類 人員流動性、稀缺性 內(nèi)在公平性 培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯 培訓(xùn)需求分析 職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo) 職業(yè)通道設(shè)計(jì) ?工職位描述 ?對工作做什么、如何做、為什么做以及何時(shí)何地做進(jìn)行描述 ?任職資格 ?職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求 ?績效標(biāo)準(zhǔn) ?員工工作績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ?報(bào)酬要素 ?作為薪酬決策