預(yù)算基礎(chǔ)知識183erp培訓(文件)
【正文】 基礎(chǔ)的集權(quán)甚至個人專權(quán) ， 對杜邦和通用的做法不以為然 ， 到 20世紀 40年代中期的時候 ， 福特公司依然沒有預(yù)算 。 22 2022/10/23 Inspur group 美國 、 日本 、 英國和荷蘭的企業(yè)中實行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比重分別為： 91%、 93%、100%和 100%。 目前擁有波音 737800、 CRJ700等各型飛機 40架，經(jīng)營航線 220多條，每周 700多個航班飛往全國 50多個大中城市，并開通香港、澳門、新加坡、韓國等地區(qū)和國際航線。 通過對企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、分配以及籌資等活動確定明確的目標，進而據(jù)以執(zhí)行和控制，全面實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。 通過對企業(yè)預(yù)算目標的分解，明確規(guī)定了整個企業(yè)各 SUB單位所要達到的具體預(yù)算目標。 通過 預(yù)算目標的下達，來控制和約束各部門的行為，及時調(diào)整和糾正偏差，采取相關(guān)措施進行修正，進而確保目標實現(xiàn)。 33 2022/10/23 Inspur group 謝謝大家！ 。 通過與年度預(yù)算目標的對比，可以作為評價部門、員工工作的標準，實施獎罰。 預(yù)算的實施要求所有單位和部門都按預(yù)算的要求開展工作，防止部門這間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，互相扯皮的現(xiàn)象，提高企業(yè)運作效率 。 通過對企業(yè)在預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考評與激勵等過程中責、權(quán)、利關(guān)系的全面規(guī)范，將企業(yè)管理機制具體化、數(shù)量化、明晰化。 26 2022/10/23 Inspur group 全面預(yù)算案例 — 山東航空集團 企業(yè)管理中存在的問題 集團與分子公司信息無法及時傳達，集團對下級單位掌控不夠全面準確 既要保證 分（子）公司的權(quán)力能夠得到制約而又不限制其自主性 ，兩者存在矛盾 集團資源無法發(fā)揮最大效率 無法對下級公司進行全面預(yù)算的控制和績效考核 27 2022/10/23 Inspur group 全面預(yù)算案例 — 山東航空集團 業(yè)務(wù)預(yù)算主要內(nèi)容包括：（ 1）銷售收入預(yù)算；（ 2）生產(chǎn)計劃預(yù)算；（ 3）人工預(yù)算；（ 4）航材采購及維修預(yù)算；（ 5）飛機及發(fā)動機維修預(yù)算； (6)物資采購與物料消耗預(yù)算（ 7）業(yè)務(wù)成本預(yù)算；（ 8）銷售費用預(yù)算；（ 9）管理費用預(yù)算。 國內(nèi)企業(yè)成功案例 25 2022/10/23 Inspur group 全面預(yù)算案例 — 山東航空集團 由中國國際航空股份有限公司、山東省經(jīng)濟開發(fā)投資公司等十二家股東組控的從事航空運輸相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的企業(yè)集團公司。 第二次世界大戰(zhàn)之后 ， 福特二世接掌福特公司 “ 帥印 ” 。 杜蘭特和摩根銀行的失敗在于找不到整合通用的方法 ，斯隆的成功則在于他找到了用預(yù)算整合通用的方法 ，也使得通用模式成為整合 橫向型 集團公司的典范 。1915年 ， 杜蘭特又奇跡般奪回 “ 帥印 ” ， 繼續(xù)“ 開拓 ” ， 但 1920年又因同樣地原因永遠離開通用 。 在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過對預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)的分
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