kpi績效考核管理實例(文件)
【正文】 價的結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的各項職能之中。不能將績效考核等同于績效管理，績效考核只是績效管理的一個組成部分，如果一個組織只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，那么面臨的將是失敗。(二)績效評價指標(biāo)中存在的問題1．公司績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)和個人績效目標(biāo)之間沒有形成層層分解、層層支撐的關(guān)系。2．評價指標(biāo)體系不健全。3．評價指標(biāo)過于抽象且標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不良。如，在計劃績效階段，要求各級管理者和下屬員工共同協(xié)商并確定在績效期內(nèi)要考核的績效指標(biāo)、績效目標(biāo)、評價等級標(biāo)準(zhǔn)以及各項指標(biāo)所占的權(quán)重，并簽定書面的績效目標(biāo)協(xié)議書(見表1)。KPI體系包括三個層面的指標(biāo)：第一個層面是企業(yè)級的KPI，是通過基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素法分析得來的；第二個層面是部門級的KPI，是根據(jù)企業(yè)級KPI、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程分解而來的；第三個層面是個人的KPI或PI，是根據(jù)部門KPI、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程演化而來的?；趹?zhàn)略的KPI體系的建立共分以下四個步驟。同時，企業(yè)合資期限還剩四年，未來發(fā)展有一定的不確定性?？傊?，石油鉆桿的市場潛力很大，機(jī)遇也比較好。G公司屬典型的制造業(yè)企業(yè)需關(guān)注的重點是生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)。根據(jù)分析，G公司目前整體上應(yīng)該采取成長戰(zhàn)略，通過不斷開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品的相關(guān)多元化，同時，要加快原材料和機(jī)器設(shè)備的國產(chǎn)化，發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，實現(xiàn)企業(yè)的快速成長，成為同行業(yè)中的佼佼者。國家為了能源安全，將加大石油勘探和開采力度。我們利用SWOT分析法對G公司所處的環(huán)境進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢在于產(chǎn)品的差異化上，即現(xiàn)在市場定位在深井產(chǎn)品生產(chǎn)，國內(nèi)同行競爭力較弱，有一定的產(chǎn)品優(yōu)勢，基本上處于賣方市場。通過KPI體系的建立，把公司的總戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)通過自上而下的層層分解落實為部門和員工個人的具體工作目標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在反饋
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