人才梯隊建設(shè)與人才培養(yǎng)(文件)
【正文】 輪崗后的兩個月內(nèi)，輔導(dǎo)員需對培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關(guān)注。保證每名梯隊人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對應(yīng)。 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點 全程管理 43 Ca可用 12% Ba可重用 15% Aa重用 5% Cb可用 12% Bb可用 12% Ab可重用 15% Cc不用 5% Bc可用 12% Ac可用 12% 差 C 中 B 好 A 綜合素質(zhì) 達到預(yù)期 b 超越目標 a ?1 ?2 ?3 ?4 ?5 ?6 ?7 ?8 ?9 工作業(yè)績 人才選拔的工具 — 國美九格圖 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點 全程管理 低于預(yù)期 c 44 人才選拔的工具 — 評價中心 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點 全程管理 評價中心 以模擬實際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標準化、程序化的評價活動。 經(jīng)過調(diào)研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進行修訂，形成修訂稿。 任職資格考核通過； 優(yōu)先進入條件 年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦； 獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評價，善于解決問題； 樂于承擔本崗位職責外的部分工作，并能認真達成良好工作效果； 任職資格考核沒有通過； 上期考核結(jié)果較差； 考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰； 凡出現(xiàn) “ 不可進入條件 ” 的，均 “ 不得進入 ” 15 ? 梯隊人才選拔責任單位 —— 分級分工及定義 ? 人才標準運用 ? 梯隊人才選拔流程描述 ? 人才狀況公示 ? 人才入庫出庫管理等 第一團隊梯隊人才的選拔 — 人才選拔流程 16 第一團隊梯隊人才培養(yǎng)路徑（示例） 17 首席執(zhí)行官 管理全集團 第一團隊梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段 第 1階段 一線經(jīng)理 管理他人 部門總監(jiān) 管理經(jīng)理人員 事業(yè)部副總經(jīng)理 管理職能部門 事業(yè)部總經(jīng)理 管理事業(yè)部 集團高管 管理業(yè)務(wù)群組 第 2階段 第 3階段 第 4階段 第 5階段 第 6階段 個人貢獻者 管理自我 18 第一團隊小企業(yè)梯隊人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個階段 第 1階段 管理自我 管理他人 管理部門 首席執(zhí)行官 第 1階段 第 3階段 第 2階段 第 4階段 19 第一團隊個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能） 個人貢獻者 管理自我 一線經(jīng)理 管理他人 工作技能： 技術(shù)或業(yè)務(wù)能力 團隊協(xié)作能力 為了個人利益或個人成果建立人際關(guān)系 合理運用公司的工具、流程和規(guī)則 領(lǐng)導(dǎo)技能： 制定計劃 —— 項目計劃、預(yù)算計劃和人員計劃 工作設(shè)計 —— 工作項、分工、基本流程等 人員選拔 授權(quán) 績效監(jiān)督、績效評估、激勵 溝通與營造組織氛圍 為部門發(fā)展建立上下左右良好關(guān)系 20 第一團隊個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時間管理） 個人貢獻者 管理自我 一線經(jīng)理 管理他人 時間管理： 遵守考勤時間 —— 按時上下班 按時完成任務(wù) —— 通常是短期時間安排 時間管理： 年度計劃 —— 時間安排、項目進度 與下屬溝通的專門時間 為部門和團隊設(shè)計時間方面的優(yōu)先次序 與其他部門、客戶和供應(yīng)商的溝通時間 21 第一團隊個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念） 個人貢獻者 管理自我 一線經(jīng)理 管理他人 工作理念： 通過個人能力完成任務(wù) 關(guān)注高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作 遵循公司的價值觀 工作理念： 通過他人完成任務(wù) 關(guān)注下屬員工的成功和部門的成功 注重管理性工作和修養(yǎng) 像真正的管理者學(xué)習(xí)并像他們一樣工作 正直誠實 22 第一團隊部門總監(jiān)的主要職責與能力表現(xiàn) 主要職責 能力表現(xiàn) 整合工作 分配資源 培養(yǎng)管理者 工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過他人完成任務(wù) 選拔培養(yǎng)他人 —— 運用各種方法選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理 系統(tǒng)思維 —— 建立各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部流程和聯(lián)系，使其運作暢順 人際理解和有效溝通 23 第一團隊從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理 領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn) 核心要求 從項目運作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略運作導(dǎo)向 制定職能活動與目標聯(lián)系的戰(zhàn)略 確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競爭對手 推動業(yè)務(wù)獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢 促進開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開拓渠道 成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念 統(tǒng)籌整體業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃 重視和學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的工作，學(xué)會評價其價值 兼顧多個部門的需求和利益 與其他部門或業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn) 24 第一團隊總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn) ? 無法從項目運作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團隊 ? 對其他部門不重視或不感興趣，在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域偏愛自己熟悉的部門 ? 沒有承擔領(lǐng)導(dǎo)職責，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者 ? 把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源 ? 不能授權(quán)，愿意掌控
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