【正文】 titude and how those factors affect performance.Several methodologies are available and being used to determine petencies, with behavioral event interviews being monly found. This process involves the following steps:1. A team of senior managers identifies future performance results areas critical to the business and strategic plans of the organization. These concepts may be broader than those used in the past.2. Panel groups are assembled, posed of individuals knowledgeable about the jobs in the pany. This group can include both high and lowperforming employees, supervisors, managers, trainers, and others.3. A facilitator from HR or an outside consultant interviews the panel members to get specific examples of job behaviors and actual occurrences on the jobs. During the interview the individuals are also asked about their thoughts and feelings during each of the described events.4. Using the behavioral events, the facilitator develops detailed descriptions of each of the petencies. This descriptive phase provides clarity and specifics so that employees, supervisors, managers, and others in the organization have a clearer understanding of the petencies associated with jobs.5. The petencies are rated and levels needed to meet them are identified. Then the petencies are specified for each of the jobs.6. Finally, standards of performance are identified and tied to the jobs. Appropriate selection screening, training, and pensation processes focusing on petencies must be developed and implemented.Examples of the petencies used in organizations vary widely. In one survey of 10 panies, the following were most mon.Innovation這種轉(zhuǎn)變強(qiáng)調(diào)，個(gè)人擁有的勝任能力是在真正影響著組織績(jī)效。外顯和內(nèi)隱勝任能力 圖7－1展示了有外顯和內(nèi)隱兩種勝任能力。舉例來(lái)說(shuō)，概念化戰(zhàn)略關(guān)系的能力和處理人際沖突的能力可能更難確定和評(píng)估越來(lái)越多的組織在一些層面使用勝任特征分析。在這種思路下，勝任特征方法理所當(dāng)然地被看成是傳統(tǒng)工作分析活動(dòng)的延伸。通過(guò)勝任特征分析，個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中扮演不同角色所需要的勝任能力就能被確定。比如很多管理者經(jīng)常談及雇員的態(tài)度，但是他們很難確定他們所說(shuō)的態(tài)度到底指的什么。這些概念可能比以前使用的更寬泛。在訪談過(guò)程中小組個(gè)人將仍被問(wèn)及對(duì)每件所描述事件的看法和感受。接著這些勝任能力項(xiàng)目被劃分到每項(xiàng)工作中去。一項(xiàng)對(duì)10家公司做的調(diào)查顯示，以下這些勝任能力是最常見(jiàn)的。團(tuán)隊(duì)意識(shí) 結(jié)果取向參考文獻(xiàn)：[1] [美]邁克爾W所以在這里首先要感謝我的導(dǎo)師王懷明老師！ 山大管理學(xué)院四年的學(xué)習(xí)時(shí)光如白駒過(guò)隙，轉(zhuǎn)瞬即逝。而且在以上兩個(gè)項(xiàng)目上，高績(jī)效基層人力資源管理人員的均值均高于高績(jī)效一般人力資源管理人員。其中多數(shù)運(yùn)用了問(wèn)卷調(diào)查法，少數(shù)文獻(xiàn)的研究運(yùn)用了文本分析法和行為事件訪談法。第二，盡管國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究大多是基于崗位要求的個(gè)體特征。所以在今后的研究中應(yīng)該充分重視行業(yè)因素的影響。因此，對(duì)人力資源人員勝任力研究結(jié)合這一變化而展開(kāi)就成為必要。第五，多數(shù)文獻(xiàn)將全體人力資源管理人員作為整體開(kāi)展研究，少數(shù)文獻(xiàn)研究其中的特定人力資源管理人員，如高層人力資源管理人員等。 本文總結(jié)的一般人力資源管理人員勝任特征，它在以下幾個(gè)方面都能夠發(fā)揮作用。第二，它有助于改進(jìn)對(duì)一般人力資源管理人員的績(jī)效考核。勝任特征使處于職業(yè)發(fā)展初期的一般人力資源管理人員了解自身的特點(diǎn)及發(fā)展需要。另外需要特別注意的是，勝任特征只是揭示了與高績(jī)效者密切相關(guān)的最關(guān)鍵項(xiàng)目，它們自然是需要額外關(guān)注的要素。所以一個(gè)優(yōu)秀的一般人力資源管理人員應(yīng)該在著力培養(yǎng)自身通用能力，提高綜合素質(zhì)的前提下來(lái)發(fā)展勝任特征，特別是發(fā)展性勝任特征。實(shí)際上，其中一些勝任特征顯然是任何管理職位的任職者都必須具備的。同時(shí),它也可以幫助管理者了解下屬的不足, 使他們指導(dǎo)下屬, 鼓勵(lì)他們的發(fā)展期望, 最后能促進(jìn)他們調(diào)整行為, 使之能與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。而是更注重對(duì)員工能力、技能的培養(yǎng), 使評(píng)價(jià)考核的體系更加客觀、公正。傳統(tǒng)的工作分析說(shuō)明書(shū)對(duì)崗位和職責(zé)有著明確、嚴(yán)格的規(guī)范, 體現(xiàn)的是對(duì)員工的基本要求。缺乏各管理層次人力資源管理人員之間的比較研究，無(wú)法揭示企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，不利于指導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展人力資源管理人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)[7]。但是在實(shí)際情況中確定高績(jī)效者是比較困難的。常見(jiàn)的人力資源管理組織，是按職能分工設(shè)計(jì)而成，比較具有代表性的人力資源管理組織由招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效考核、薪資與福利、勞資關(guān)系、員工流動(dòng)管理等模塊構(gòu)成。所以得到的研究成果之間難以進(jìn)行橫向的或縱向的比較，無(wú)法形成一個(gè)受到廣泛認(rèn)可的人力資源管理人員勝任特征模型。因此，方法的缺陷必然導(dǎo)致研究結(jié)果存在不足。要成為一個(gè)高績(jī)效的一般人力資源管理人員，除了要精通人力資源管理專業(yè)知識(shí)和一般的管理知識(shí)以及行業(yè)的業(yè)務(wù)知識(shí)，具有一定的人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)外，還特別需要在一下十四個(gè)方面進(jìn)行努力，尤其是達(dá)成目標(biāo)和促進(jìn)合作兩個(gè)發(fā)展性勝任特征上提升自己的能力。然而這四年我不僅學(xué)到了知識(shí)，更讓我感受到了山大踏實(shí)的學(xué)習(xí)態(tài)度，樸實(shí)的奉獻(xiàn)精神，我想這種態(tài)度和精神應(yīng)該是我大學(xué)中最值得珍惜的東西。彼得，雷豪[M].北京:華夏出版社，2002.[3] [美]彼得技術(shù)專長(zhǎng) 關(guān)注顧客 而且以勝任能力為關(guān)注點(diǎn)的合適的選拔制度，培訓(xùn)制度和薪酬體系應(yīng)該建立起來(lái)并實(shí)施。專家在說(shuō)明階段提供的清晰、具體的解釋使雇員、直接管理者、經(jīng)理以及組織中的其他成員對(duì)與他們工作有關(guān)的勝任能力有了詳細(xì)的了解。這個(gè)小組包括高績(jī)效和低績(jī)效雇員，直接管理者，經(jīng)理，培訓(xùn)師以及其他成員。其中行為事件訪談法正被普遍使用。勝任特征分析方法論 不同于傳統(tǒng)的那種確定與某一工作有關(guān)的任務(wù)、職責(zé)、知識(shí)和技能的工作分析方法，勝任特征方法研究的是知識(shí)和技能應(yīng)該被怎樣運(yùn)用。越來(lái)越多的工作團(tuán)隊(duì)讓個(gè)人在不同的任務(wù)和工作之間流動(dòng)，從而加快了這種變化。這三個(gè)主要原因是：（1）通過(guò)組織交流工作中有價(jià)值的行為；（2）提升整個(gè)組織的勝任特征水平；（3）通過(guò)強(qiáng)化個(gè)人的能力來(lái)提高組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于技能，雖然有些很明顯，比如編制金融電子表格，但是有些可能就不容易辨析，就像談判技能。個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的勝任能力是提高績(jī)效的一個(gè)基本因素。AdaptabilityLeadership資料來(lái)源：陳薇，彭尚平，.表5：層級(jí)－勝任能力側(cè)重分析表分類人力資源高層管理者人力資源中層管理者人力資源基層管理者人力資源一般管理者知識(shí)√技能√角色√人品√資料來(lái)源：陳薇，彭尚平，.表6：企業(yè)人力資源管理人員勝任特征構(gòu)面項(xiàng)目成就與行動(dòng)工作努力、達(dá)成目標(biāo)、人力資源決策、方法創(chuàng)新、角色定位、監(jiān)控、