【正文】 他們建立商業(yè)聯(lián)系，就在網(wǎng)上。市場份額信息幫助你決定是否進(jìn)入、放棄、擴(kuò)大或保護(hù)一個細(xì)分市場。生產(chǎn)能力不足的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生有其必然性，因為要在很長的一段時間里保有閑置的生產(chǎn)能力代價相當(dāng)大。 擴(kuò)充生產(chǎn)能力是一項關(guān)系廠家存亡的決策。 由于競爭者之 間存在的價格差異，為了維持原有的市場份額，高成本生產(chǎn)商必須以與低成本生產(chǎn)商相同的比例擴(kuò)充生產(chǎn)能力。簡而言之，如果所有公司都采納了相同的投資原則，那么低成本的公司必定最先擴(kuò)充主產(chǎn)能力，而其他公司永遠(yuǎn)不會走第一步。 高成本生產(chǎn)商之所以能獲取大量的回報，也只是因為低成本生產(chǎn)商愿意維持現(xiàn)行價格。然而，這種交換市場與價格的后果會逐步累積。最后，利潤率也就保不住了。同時，削減閑置生產(chǎn)能力而導(dǎo)致市場份額的喪失，這個責(zé)任也沒人承擔(dān)得起。 在快速增長時期，市場份額極具價值，但也極易喪失。其 中最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這也是一個經(jīng)驗性結(jié)論。降價行為的成本會比以前高，可能得到的好處卻反而少了。 4 比 1 的市場份額比率極限也是個大致的數(shù)值，但似乎同樣符合實際情況。這樣，低市場份額的競爭者就有可能在這一局部市場取得領(lǐng)先，并在價格上占據(jù)主動。所有競爭者，除了市場份額最多的以外，或者將以失敗告終，被完全逐出市場；或者變成現(xiàn)金的無底洞，雖然有時也會取得一些利潤，但卻要不停地追加投資。 市場領(lǐng)先者對投資策略的了解與熟悉程度，以及對待市場份額的態(tài)度非常重要。而如果大家都愿意這么做，那么過剩的生產(chǎn)能力就會把價格和利潤率壓低，直到有人停止投資。 市場領(lǐng)先者掌握著主動權(quán)。 對于有高成長率、處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)而言，市場份額必須是它的競爭對手的兩倍，否 則其表面業(yè)績只是一種假象。 成長對每一方面都要求得更多，特別是資產(chǎn)。 挑戰(zhàn)處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)必須有充足的現(xiàn)金。但他們也許永遠(yuǎn)都不能收回所投入的現(xiàn)金總額。但 如果相對于競爭對手的成本差異保持不變，則創(chuàng)造現(xiàn)金的能力不會改變。 任何產(chǎn)品或服務(wù)的最終價值，一定是它所創(chuàng)造的現(xiàn)金流量減去再投資之后的凈值。對于值得投入成本的未來，必須保持市場份額的差異。 表 27 客戶 /潛在客戶總結(jié)表 當(dāng)前客戶： 1． 2． 3． 4． 5． 市場細(xì)分 評判依據(jù) 最佳客戶： 1． 2． 市場細(xì)分 評判依據(jù) 3． 潛在客戶： 1． 2． 3． 4． 5． 市場細(xì)分 評判依據(jù) 我們應(yīng)考慮這 些市場份額： 明年我們的客戶 /潛在客戶目標(biāo)： 思考題 思考題 1． 如何進(jìn)行市場細(xì)分？如何界定公司的目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶？ 2． 如何準(zhǔn)確地了解客戶的購買行為？購買決策過程？ 3． 影響客戶做出購買決策的原因有哪些？ 4． 如何有效地開發(fā)潛在的客戶？ 。 一個下降的市場可能是個獲救的好市場，但也許最終徹底消失；一個成長的市場對于擴(kuò)大市場份額可能是個機(jī)會，但它也可能使你陷進(jìn)去不能自拔。要算出現(xiàn)金流量的真實價值，必須將其折算成現(xiàn)值。存活下來的競爭者會贏得原來被競爭對手奪去的市場，從而增加自己的市場份額。高于平均水平的成長率，不是永遠(yuǎn)可以維持的。這一基數(shù)乘以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，再乘以營業(yè)收入的財務(wù)增長率，便等于追隨者想要趕上快速成長中的企業(yè)所需增加的每單位營業(yè)額的現(xiàn) 金投入量。這是很高的報酬率，因為有通貨膨脹，產(chǎn)品成長率也會高。這種差異可以根據(jù)經(jīng)驗來估計或預(yù)測，相對較高的市場份額意味著相對較高的現(xiàn)金創(chuàng)造力，但是高速成長也要求高額再投資。然而，為了維護(hù)短期的營運(yùn)利潤，很多市場領(lǐng)先者都在無意之中割讓了市場份額。行 業(yè)增長越快，淘汰也就越快。同種產(chǎn)品、同樣價格條件下發(fā)生的市場份額變動，取決于每個競爭者進(jìn)行投資的相對意愿。越早實現(xiàn)投資利潤、越早取得僅次于領(lǐng)先者的市場地位，競爭者的風(fēng)險就越低，可能獲得的投資回報也就越高。對手越來越少，即使只是 為了保持相對市場份額，競爭者的增長也必須超過市場增長的速度。從經(jīng)驗可以推斷，這種差異已經(jīng)足以使低市場份額的競爭者放棄追加投資參與競爭的努力，除非領(lǐng)先者愿意為保持高價而丟掉一部分市場份額。 在任何兩個競爭者激烈爭奪的情況下，最可能受到傷害的卻是競技場上的最弱小者。 倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相 對的市場份額，誰就能同時取得產(chǎn)量和成本兩方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。在這個均衡點(diǎn)上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額都顯得不切實際，而且得不償失。另一方面，要適應(yīng)增長，就必須提前迅速擴(kuò)充生產(chǎn)能力，否則市場份額就會悄然喪失；要取得市場份額，就必須在構(gòu)成增長的要素中占取先機(jī)，并在此基礎(chǔ)上擴(kuò)充生產(chǎn)能力。 如果增長幅度很小，那么與其細(xì)水長流，不如盡量賺取眼前更高的利潤。沒有增長，市場份額就根本不可能改變。所以成本將隨市場份額的變動而變動。低成本公司通常擁有最大的市場份額，由于期望提高回報，它們往往會通過犧牲市場份額來維持短期的利潤率。在激烈的 競爭環(huán)境下，市場占有率是不會穩(wěn)定的。如此，低成本公司如果能夠接受與高成本生產(chǎn)商相同的資產(chǎn)回報率，它就能獲取市場增長帶來的好處。生產(chǎn)能力的擴(kuò)充不僅僅是廠房和機(jī)器的增加，它還意味著要在合適的地點(diǎn)配備適當(dāng)比例的人員。但從另一方面看，生產(chǎn)能力是限制市場份額提高最直接的因素。各商家競爭的焦點(diǎn)就是為了提高自身產(chǎn)品或服務(wù)在市場中的份額，爭取成為該市場中的領(lǐng)導(dǎo)者或主要的競爭者，從而達(dá)成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。 除此，還有很多更好的方法去發(fā)現(xiàn)潛在的客戶，如面對面交談，通過電話、郵件等方法，重要的是你要敢于嘗試并充分利用它們。把你認(rèn)為有價值的信息都摘錄下來，然后進(jìn)行簡單歸檔整理，你會發(fā)現(xiàn)這些信息為你提供許多重要商業(yè)機(jī)會。許多行業(yè)都有自己的協(xié)會或俱樂部，在那里你可以發(fā)現(xiàn)絕佳的商業(yè)機(jī)會。這些人包括你現(xiàn)有的客戶、過去的客戶、親戚、朋友、熟人、同事、同學(xué)、鄰居、你所加入的俱樂部或組織的其他成員等。因此你必須做認(rèn)真的評估，看是否真正的有利可圖。 誰是你的潛在客戶 在弄清楚誰是你當(dāng)前的客戶，特別是誰是你的最佳客戶之后，你又進(jìn)一步了解清楚他們購買你的產(chǎn)品或服務(wù)的原因，現(xiàn)在你可以找到具有類似特征、有足夠多人數(shù)（消費(fèi)者市場）或有相當(dāng)?shù)男枨髷?shù)量（ 企業(yè)市場）且目前尚未購買你的產(chǎn)品或服務(wù)的其他群體或企業(yè)，這些 新的群體或企業(yè)就構(gòu)成了你最好的潛在客戶。 相對而言，企業(yè)對市場購買的決策，一般要比大多數(shù)消費(fèi)者市場的決策正式、理性和專業(yè)。當(dāng)供應(yīng)商被審查合格后，它必須參加施樂連續(xù)供應(yīng)商執(zhí)行過程，在這個過程中，兩家公司一起工作以創(chuàng)立對質(zhì)量、成本、交貨時間和制造過程能力的標(biāo)準(zhǔn)。 供應(yīng)商評估 對于供應(yīng)商的績效表現(xiàn)，公司要進(jìn)行評估，確保其持續(xù)滿足公司的要求。 供應(yīng)商建議書 供應(yīng)商須根據(jù)購買者的要求，提供一 份供應(yīng)建議書。 總需求說明 一旦某種需求被確認(rèn)之后，采購人員便著手確定所需項目的總特征和所需數(shù)量。 通過了解消費(fèi)者經(jīng)常采用的步驟，你就會更好地利用他們的行為，進(jìn)而做出有助于他們完成購買過程的戰(zhàn)略。 試驗 試用產(chǎn)品或服務(wù)。 興趣 由于宣傳，感到好奇，并尋求更多的信息。因此，你需要了解對于所有這些刺激，客戶是如何做出反應(yīng)的。 客戶的感覺就是市場的現(xiàn)實 ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． 。 5． 我們希望在不久的將來舉辦一系列的研討會。 環(huán)境因素 ? 需求水平 ? 經(jīng)濟(jì)前景 ? 利 率 ? 技 術(shù) ? 政治與相關(guān)法規(guī) ? 競爭環(huán)境 ? 社會責(zé)任 組織環(huán)境 ? 目標(biāo) ? 政策 ? 程序 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 制度 人際環(huán)境 ? 利益 ? 職權(quán) ? 地位 ? 神態(tài) ? 說服力 個人因素 ? 年齡 ? 收入 ? 教育 ? 工作職位 ? 個性 ? 風(fēng)險態(tài)度 ? 文化 購買者 表 24 ABC 公司的調(diào)查表 致我們尊敬的客戶： 承蒙抽空回答這一組簡短的問題。你只能把他們想要的東西賣給他們。 3） 人際因素：采購中心通常包括一些不同利益、職權(quán)、地位和有說服力的參與者。 3)個人因素：一個人的購買行為往往受其年齡、職業(yè)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、生活方式、個性等因素的影響。人們在成長的過程中所處的家庭環(huán)境、社區(qū)環(huán)境、宗教環(huán)境、以及社會環(huán)境和所處的社會階層形成了一整套價值、愛好和行為的整體觀念。這種強(qiáng)大的動機(jī)為美容店、保健中心等創(chuàng)造了市場機(jī)會。每個人都有需求。一旦確實這么做了，結(jié)果必然是更快的增長和更好的盈利能力。然而，在仔細(xì) 分析行業(yè)的價值來后，出現(xiàn)了一個更大的機(jī)會：成為自己客戶群和大量小型基金的中介。 Schwab 解決這一問題的能力正是其成功的關(guān)鍵。還有一種最難識別的讓步行為，即廣泛的社會性不滿。在克萊斯勒于 1984年引入迷你貨車后的 10年間，其銷售額增長率是業(yè)界整體銷售額增長率的 8倍。例如，在經(jīng)紀(jì)業(yè)中，眾所周知，客戶常常再打兩到三次電話確認(rèn)是否以他們所要求的價格成交。 1． 深入體察客戶的經(jīng)歷 要求經(jīng)理和員工將自己融入客戶經(jīng)歷開始。但分散風(fēng)險的代價往往是挫折和頹喪，因為它意味著要面對一大堆報表、規(guī)定和銷售代表。于是， Schwab 公司通過對電腦科技的投資，做到了幾乎能夠立即在電話上確認(rèn)客戶的指令，這樣一來，他不但價格低廉，還具備了業(yè)內(nèi)少見的快速反應(yīng)能力。 1975年，美國證券市場放松了管制，個人投資者不必再向全套服務(wù)經(jīng)紀(jì)商支付高額費(fèi)用，公司便以評價經(jīng)紀(jì)商的形式開張了。其結(jié)果是 CarMax 形成了一套一體化的經(jīng)營系統(tǒng)，為舊車購買者提供了完全不同的購買服務(wù)，這使得 CarMax 在它的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，獲得了約 15%的市場份額。在CarMax客戶還可以進(jìn)入使用方便的電腦房，查看該地區(qū)所有 CarMax可供車的存