【正文】 屬產(chǎn)生更大的歸屬感，滿足下屬高層次的需求，獲得高的生產(chǎn)率和低的離職率。指領(lǐng)導(dǎo)者給追隨者樹(shù)立榜樣，追隨者認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者，并愿意效仿領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者通常有較高的道德標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀念和道德行為，領(lǐng)導(dǎo)者給追隨者提供目標(biāo)愿景，給追隨者一種使命感。 變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的方式 智力激發(fā)。 （ 1）相信人。 （ 3）重視價(jià)值。 變革型領(lǐng)導(dǎo)者具有的特質(zhì)： （ 5）將自己視為是改革的媒介。他們知道底線在哪里。 一個(gè)人能讓組織的業(yè)績(jī)發(fā)生改變嗎？ 雅芳公司總裁兼首席執(zhí)行官鐘彬嫻用自己的行動(dòng)證明這是完全可以的。她綜合并規(guī)范了公司的標(biāo)識(shí)、包裝和廣告，把它們統(tǒng)一成為一個(gè)新形象，她大力推行現(xiàn)在的公司口號(hào)：“為女性的公司”。然而上任 4個(gè)星期后，她就推行了一個(gè)破天荒的計(jì)劃：開(kāi)發(fā)全新的產(chǎn)品線，要發(fā)展重量級(jí)的產(chǎn)品，要開(kāi)始在零售店銷售雅芳產(chǎn)品?？赡茏顬橹匾氖牵秊檠欧夹〗愕姆Q號(hào)注入了新的生命。變革型領(lǐng)導(dǎo)是站在交易型領(lǐng)導(dǎo)的肩膀上形成的。 相當(dāng)多的證據(jù)支持變革型領(lǐng)導(dǎo)顯著優(yōu)于交易型領(lǐng)導(dǎo)。 變革型領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注人的發(fā)展，這是個(gè)巨大的進(jìn)步，在現(xiàn)代社會(huì)被廣泛地學(xué)習(xí)和應(yīng)用，但同時(shí)它還不是一個(gè)非常成熟、系統(tǒng)的理論，這就需要我們?cè)诶碚撗芯亢蛯?shí)踐應(yīng)用中去發(fā)展它。 B：直接對(duì)“無(wú)論情境如何領(lǐng)導(dǎo)總是有效”這種觀點(diǎn)提出質(zhì)疑。 在某些條件下人們使用領(lǐng)導(dǎo)來(lái)解釋組織結(jié)果。 B領(lǐng)導(dǎo)的替代因素和抵消因素 這一觀點(diǎn)的部分看法是：領(lǐng)導(dǎo)可能并不總是重要的。替代因素則不僅使領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生不了影響，而且也沒(méi)有必要產(chǎn)生這種影響，它可以取代領(lǐng)導(dǎo)者的影響。最后，某些組織特點(diǎn)，如正式明確的目標(biāo)、嚴(yán)格的規(guī)章制度、高內(nèi)聚力的工作群體，都可以取代正式的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。 PM理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的作用就是執(zhí)行這兩種職能。在此基礎(chǔ)上，中科院的凌文輇等認(rèn)進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)價(jià)中國(guó)模式的探討，提出了中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)價(jià)的 CPM模式。 影響別人行為類型 ? 友善型 : 使別人把你看作 “ 朋友 ” ，信任你 ? 條件型： 強(qiáng)調(diào) “ 互惠 ”的關(guān)系與結(jié)果 ? 理智型： 注重目標(biāo)與信息，摒棄感情因素，致力于充分細(xì)致的計(jì)劃與準(zhǔn)備 ? 武斷型： 直接命令的行政方式 ? 強(qiáng)權(quán)型： 施加壓力的統(tǒng)治方式 ? 聯(lián)合型： 聯(lián)合別人來(lái)支持自己，擴(kuò)大影響效率 ? 約束型： 利用強(qiáng)制性條件，如談判來(lái)影響員工的行為和工作 如何有效地影響他人？ ? 分析你要去影響別人（你的上下級(jí)或同級(jí)） 時(shí)，你所處的情境。 經(jīng)理：從教練到支持者。一般來(lái)說(shuō)，如有一位埋頭于操作細(xì)節(jié)（如搜集資料、安排會(huì)議），而只用 20%的工作時(shí)間來(lái)做高層次的思考的經(jīng)理，通過(guò)有效的授權(quán)，他就可以重新安排時(shí)間，將大塊時(shí)間化在戰(zhàn)略規(guī)劃或思考上。 把這些任務(wù) 授權(quán)給下屬。 總體及個(gè)人的工資和其他酬勞制度的制訂是 激勵(lì)工作的根本，因此它顯然屬于經(jīng)理的職責(zé) 范圍。經(jīng)理千萬(wàn)不要把同這些客戶聯(lián)系的責(zé)任 授權(quán)給他人，以免這些關(guān)系受到損害。一旦某個(gè)目標(biāo)受到 影響，經(jīng)理立即介入并采取改善措施。經(jīng)理須確保相關(guān)信息在個(gè)人和團(tuán)體 這兩個(gè)層面上都暢通無(wú)阻。 經(jīng)理必須密切關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展和表現(xiàn)， 親自考核和評(píng)估員工，并就晉升、考核、聘用 和解雇這些敏感問(wèn)題做出慎重的決定 經(jīng)理必需保留的任務(wù) 職 責(zé) 需要考慮的因素 關(guān)鍵客戶 利用個(gè)人及社交技巧維持重要關(guān)系 策略 制訂關(guān)鍵目標(biāo)遇及達(dá)到這些目標(biāo)的方法 溝通 確保信息在機(jī)構(gòu)內(nèi)部得到有效的傳遞 結(jié)果 評(píng)估結(jié)果與吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 評(píng)估你的活動(dòng) 經(jīng)理必需保留的任務(wù) 職 責(zé) 需要考慮的因素 領(lǐng)導(dǎo) 推動(dòng)和管理一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)機(jī)構(gòu) 獎(jiǎng)勵(lì) 制訂并維持工資和獎(jiǎng)金制度 控制 使工作取得最佳業(yè)績(jī) 人事 控制人力資源的事務(wù)，處理方式和規(guī)章制度 領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)一群人或一個(gè)項(xiàng)目獲得成功 所必需的。 思考 其他任務(wù) 思考 其他工作 一般情況： 經(jīng)理只將 20%的時(shí)間用于思考， 而將 80%的時(shí)間用于其他任務(wù)。但經(jīng)理要在創(chuàng)建、激勵(lì)一支高效團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中獲得成長(zhǎng)和快樂(lè)，讓自己的生涯變得精彩而有效。 ? 你希望達(dá)到什么樣的效果？ ? 你采取什么樣的方式去影響他（或她）？ ? 你成功的把握是多少？ 高分 3.2 低分 平均 高級(jí)經(jīng)理 以色列 西班牙 英國(guó) 德國(guó) 荷蘭 美國(guó) 法國(guó) 瑞典 下級(jí)經(jīng)理 以色列 英國(guó) 美國(guó) 德國(guó) 西班牙 荷蘭 法國(guó) 瑞典 各國(guó)的高、低級(jí)經(jīng)理對(duì)自己所施 影響力水平的自我評(píng)估 原則 技巧 特征 正直 有效交流 職責(zé)、責(zé)任、職權(quán) 樂(lè)觀的態(tài)度 體貼與尊重 目標(biāo)堅(jiān)定 協(xié)作配合 有效資源管理 以事實(shí)為依據(jù)決策 控制情緒 適應(yīng)性 主動(dòng)性 勇氣 堅(jiān)決與堅(jiān)定 行為規(guī)矩 判斷準(zhǔn)確 耐力 欲望 可靠性 計(jì)劃 集體領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)責(zé)任 決策 情況評(píng)價(jià) 交流 管理 培訓(xùn)指導(dǎo) 促進(jìn)作用 有效會(huì)議管理 以事實(shí)為依據(jù)決策 商業(yè)知識(shí) 專業(yè)知識(shí) 有效授權(quán)：對(duì)經(jīng)理的挑戰(zhàn) 授權(quán)是提高效率的秘訣之一，把責(zé)任分配給較成熟的員工，你才有余力從事更高層次的活動(dòng)。他們認(rèn)為， CPM模式更適合中國(guó)國(guó)情和文化。三隅二不二教授運(yùn)用多種方法對(duì)各種行業(yè)的各層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了多年的研究，并以企業(yè)的生產(chǎn)性指標(biāo)和員工的士氣性指標(biāo)進(jìn)行了檢驗(yàn)，獲得了關(guān)于 PM四類型領(lǐng)導(dǎo)效果的基本一致性結(jié)果： PM型最好、 Pm型、pM居中、 pm型最差。 PM理論的中國(guó)化研究以及 CPM模式的提出。員工的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)可以取代這樣的需求：為了使任務(wù)具有結(jié)構(gòu)化、降低模糊性而需要領(lǐng)導(dǎo)的支持和能力。某些個(gè)體、任務(wù)和組織變量可以作為“領(lǐng)導(dǎo)”的替代因素，或者可以抵消領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的影響。當(dāng)組織中的績(jī)效極高或極低時(shí)，人們都傾向于把這些業(yè)績(jī)歸因于領(lǐng)導(dǎo)。 A歸因理論 領(lǐng)導(dǎo)主要是人們對(duì)其他個(gè)體進(jìn)行的一種歸因。 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn) 組織行為學(xué)中有兩種觀點(diǎn) ,它們對(duì)于備人們廣為接受的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)重要性的信念提出挑戰(zhàn)： A：領(lǐng)導(dǎo)更可能是外在表現(xiàn)而不是實(shí)際情況。在聯(lián)邦快遞公司中，那些被下屬評(píng)價(jià)為更具變革型領(lǐng)導(dǎo)的管理者，也被直接上級(jí)主管認(rèn)為是業(yè)績(jī)更出色和更應(yīng)該晉職的人。 變革型領(lǐng)導(dǎo)比單一的交易型領(lǐng)導(dǎo)做法，可以使下屬產(chǎn)生更高的努力水平和績(jī)效水平。銷售增長(zhǎng)率從每年 %上升為 6%,營(yíng)業(yè)利潤(rùn)從 4%增長(zhǎng)為 7%,公司的股票也上漲了 70%。這促成了再生素產(chǎn)品的啟動(dòng)，并且最終大獲成功，另一些產(chǎn)品也獲得了成功。 案例討論： 鐘彬嫻就任總裁時(shí)公司正陷入極大的困境中。她在雅芳的第一項(xiàng)任務(wù)是創(chuàng)建一個(gè)全球品牌。 （ 8）是愿景塑造者。 （ 6）有勇氣。 （ 4）不斷在學(xué)習(xí)。 （ 2）將相關(guān)的權(quán)力和責(zé)任都授予員工。 個(gè)人化關(guān)懷。指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)追隨者寄予很高期望，通過(guò)動(dòng)機(jī)激勵(lì)使他們投身于實(shí)現(xiàn)組織愿景的事業(yè)中去。 （ l）超越了交換的誘因，通過(guò)對(duì)員工的開(kāi)發(fā)、智力激勵(lì)、鼓勵(lì)員工為群體的目標(biāo)、任務(wù)以及發(fā)展前景超越自我的利益，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)； （ 2）集中關(guān)注較為長(zhǎng)期的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)以發(fā)展的眼光，鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)