【正文】 效契約量、人均契約增長量、人年均工作量、人均服務(wù)銷售人力、人均管理柜員量、人均管理柜面量等可量化的指標(biāo)，通過線性插值法計算出人力。A、管理層在制定時效考核方案時，要考慮可操作性，將考核指標(biāo)設(shè)置得當(dāng)，檢查頻率適中，檢查方式多樣。柜員并非營銷人員，柜員更大程度上應(yīng)當(dāng)是成本中心而非利潤中心，因而不能用利潤指標(biāo)對其進(jìn)行考核。B、實行量化考核，即進(jìn)行工作量和工作質(zhì)量的雙重考核?！?’〕業(yè)務(wù)管理績效考核指標(biāo)得分二藝各項績效考核指標(biāo)得分x權(quán)重(各項考核指標(biāo)年度得分=E每月考核得分/12)工作量，主要用于對柜面人員工作數(shù)量的量化考核，以柜面綜合管理系統(tǒng)為主要統(tǒng)計工具。另一方面以排隊系統(tǒng)單個客戶辦理業(yè)務(wù)時長來確定柜員作業(yè)時效。服務(wù)質(zhì)量，主要考核主管及同事對被考核員工的滿意度，計算公式為:服務(wù)質(zhì)量分=直接主管打分*權(quán)重40%+間接主管打分*權(quán)重15%+同事打分平均分*權(quán)重40%+自已對本人打分*5%。B、360“考核法，即上級、同事、自己和客戶對柜面員工進(jìn)行考核的一種考核方法。第四章針對第三章提出的問題一一給出了解決的對策，但是，這些解決對策都是需要放置在一定的科學(xué)的管理環(huán)境下才能發(fā)揮作用，管理環(huán)境就是對組織架構(gòu)的重新搭建，就是對管理模式的理順。‘1垂直管理內(nèi)容垂直管理分為直接管理與授權(quán)管理。在柜面組織架構(gòu)確定的大前提下，要圍繞組織架構(gòu)的搭建及第四章相關(guān)對策的落實，制定實施方案和細(xì)則。該項工作涉及部門多、時間長、內(nèi)容復(fù)雜，應(yīng)將責(zé)任落實到部門和個人，做到人人有責(zé)，人人負(fù)責(zé)。C、實施階段:應(yīng)制定實施細(xì)則，將對實施的內(nèi)容進(jìn)一步細(xì)化分工，制定出詳細(xì)的行事歷，按照行事歷具體實施。根據(jù)前文的柜面網(wǎng)點設(shè)置原則、模型對柜面網(wǎng)點進(jìn)行規(guī)劃，一是對新增柜面按照條件要求設(shè)置，并進(jìn)行統(tǒng)一裝修。如儀容檢查、銷售前沿動態(tài)、一天工作回顧、溫故知新、互動環(huán)節(jié)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)演練等加入到會議內(nèi)容中。D、費用開支規(guī)定規(guī)范各項費用支出行為，本著精打細(xì)算、勤儉節(jié)約、有利工作的原則，根據(jù)國家規(guī)定和公司實際情況，制定費用開支規(guī)定。B、權(quán)限為規(guī)范業(yè)務(wù)權(quán)限的管理，通過依法合規(guī)授權(quán)，合理界定管理權(quán)限，建立分級處理，按級審批的權(quán)限管理體制，增強整個業(yè)務(wù)風(fēng)險管控能力，提升服務(wù)水平，實現(xiàn)后臺運營系統(tǒng)的高效運作，應(yīng)制定權(quán)限管理流程、權(quán)限審批流程?，F(xiàn)場檢查為采為公司人員暗訪或借用第三方暗訪。A、人員準(zhǔn)入制度柜面作為公司服務(wù)的對外窗口，展示著公司整體服務(wù)形象和服務(wù)水平，塑造著公司服務(wù)品牌，柜面人員的一舉一動代表公司的形象，所以要建立柜面人員準(zhǔn)入制度，實行能力準(zhǔn)入。公司內(nèi)控審計部門應(yīng)對方案的實施情況及制度落實情況進(jìn)行檢查、評估，保證執(zhí)行效果。最后，落實獎懲制度。三是柜面人員素質(zhì)普遍較低是導(dǎo)致柜面整體運營服務(wù)水平不高的主要原因。制定柜面服務(wù)管理制度，使柜面管理從人治走向法治，從粗放管理走向科學(xué)管理。二、優(yōu)化柜面服務(wù)管理的對策:以量化考核為保障，以文化傳播為引領(lǐng)，以流程改善為抓手，以技術(shù)創(chuàng)新為依托，解決當(dāng)前柜面中存在的服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)、效率低、客戶排隊等候時間長等現(xiàn)實問題。問題產(chǎn)生的原因在于:一是管理機制陳舊，不能體現(xiàn)管理中的責(zé)、權(quán)、利對等。其次，組成專門的檢查評審工作組進(jìn)行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，督促整改。C、人員績效管理將柜面人員工作量、工作質(zhì)量等可系統(tǒng)提取量化的數(shù)據(jù)納入人員績效管理方案中，并定期進(jìn)行考核，用于激勵柜面人員工作熱情，提升工作質(zhì)量。視頻檢查包括柜面服務(wù)環(huán)境、服務(wù)時間、服務(wù)效率、服務(wù)禮儀、服務(wù)紀(jì)律、監(jiān)控系統(tǒng)使用及維護(hù)等檢查。A、業(yè)務(wù)質(zhì)量考核業(yè)務(wù)質(zhì)量考核，即對業(yè)務(wù)處理中產(chǎn)生的差錯進(jìn)行考核，對柜員在辦理業(yè)務(wù)過程中產(chǎn)生的錯誤行為進(jìn)行考核。F、服裝規(guī)定為規(guī)范柜面的管理，統(tǒng)一柜面員工工作服裝，體現(xiàn)人員整體面貌，進(jìn)而塑造公司的形象。C、柜面衛(wèi)生制度柜面作為保險公司傳播特色文化和品牌形象展示的最佳媒介，為保障柜面網(wǎng)點的環(huán)境管理工作，給客戶和員工營造舒適健康的柜面環(huán)境，按照6S管理辦法，制定對柜面衛(wèi)生、A、柜面會議制度建立柜面會議的主要目的是促進(jìn)柜面人員的溝通學(xué)習(xí)，使柜面學(xué)習(xí)經(jīng)?；⒅贫然?、規(guī)范化。D、方案的督導(dǎo)和檢查:主要對實施過程進(jìn)行跟進(jìn)和督導(dǎo)。A、準(zhǔn)備階段:完成成立組織、制定方案等工作。組織到位是工作順利開展的前提。除上述直接管理內(nèi)容外，省級分公司按照業(yè)務(wù)、服務(wù)方面的管理要求，可授予地市分公司柜面對縣支公司柜面一定的業(yè)務(wù)、服務(wù)管理權(quán)限。新的柜面管理組織架構(gòu)應(yīng)是實施市、縣兩級柜面由省級分公司和地市分公司共同管理，以省級分公司管理為主，地市分公司、縣支公司按照職責(zé)提供部分非業(yè)務(wù)管理和服務(wù)。SBN人壽保險公司完善柜面服務(wù)運營管理的措施柜面服務(wù)運營管理對策必須依靠嚴(yán)密的組織、有效的措施、有力的支持政策作保障才一能順利實施，本章從搭建組織架構(gòu)、實施方案及細(xì)則制定、柜面運營管理制度的完善及執(zhí)行情況評估四個方面來闡述如何系統(tǒng)、全面解決柜面存在的問題。滿意度評價，主要依據(jù)服務(wù)評價統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行考核。工作質(zhì)量，主要用于對柜面人員工作處理差錯情況的考核，即通過省、市公司事后監(jiān)督復(fù)核、業(yè)務(wù)質(zhì)量檢查或外部監(jiān)管、內(nèi)控審計部門檢查等多種途徑發(fā)現(xiàn)的業(yè)