【正文】 是必須順應生產的流程而設置。在外部作業(yè)轉換中，模具、工具以及材料必須事前整整齊齊的準備到設備旁邊，而且，模具必須事前修理好。概念三“排除一切調節(jié)過程”作業(yè)轉換過程中的調節(jié)過程，一般占整個作業(yè)轉換時間的５０％－７０％。這條途徑可以用兩種方法來實現。落料后再分開。方法二　“只把設備必要部分標準化”如果將所有模具的大小和形狀完全標準化的話，作業(yè)轉換時間就會大大縮短。我們可以設計一種輔助工具，在外部作業(yè)轉換時將模具、工具等事前安裝到輔助工具上。但，如果由兩名作業(yè)人員同時進行設備的作業(yè)轉換的話，就可以派出不合理的動作，縮短作業(yè)轉換時間。④、沒有準備好材料、工夾具。針對這些問題，觀察現場，必須重復“為什么”，把改善進行到底。徹底地縮短“外部轉換”時間，必須做到：①、準備好縮短“外部轉換”時間，以便易于取拿。這其中最重要的是夾具、工具以及模具存放場的整理、整頓（5S）。第二步驟　改善作業(yè)為縮短“內部轉換”時間進行的作業(yè)改善活動，如下：①確定“外部轉換”的完成狀態(tài)‥‥‥家具、材料等存放場的整理整頓②變更作業(yè)順序‥‥‥探討一下如果變換順序會變成什么樣子③作業(yè)分配‥‥‥探討用幾個人好④作業(yè)的有效程度‥‥‥探討每項作業(yè)是否都是必要的作業(yè)討論這些問題，從中發(fā)現可以改善的地方。研究利用限位開關，由手動變成電動的等。在標準作業(yè)的構成要素中，每個作業(yè)人員應該執(zhí)行的各種作業(yè)的標準順序，被稱為“標準作業(yè)順序。③把在制品的“標準持有量”限定在必要的最小數量。用最小限度的作業(yè)人員和在制品進行的所有工序之間的同步生產。④確定在制品的保準持有量。即：循環(huán)時間＝一天的實際勞動時間／一天必要的生產數量一天的實際勞動時間，不要把設備故障、等待材料的空閑時間、修正時間等按預測事先扣除；而且，也不要扣除疲勞、休息時間。當循環(huán)時間較長的話，可以削減豐田公司工廠內個零部件廠家的作業(yè)人數。在手工作業(yè)方式之中，不包括在工序中的步行時間。更換時間指的是作業(yè)轉換時間。T表示總作業(yè)時間。所謂“標準作業(yè)順序”，是每個作業(yè)人員在規(guī)定的循環(huán)時間內必須執(zhí)行的活動順序。⑵要具有多方面能力的訓練有素的作業(yè)人員，也就是多能工。第二、讓每個作業(yè)人員在組內各種作業(yè)之間輪換，訓練的在任何工作中都能操作自如。第十三章　改善的基礎――５S參見《５S現場管理方法》。23 23。由于編輯時間緊促，謬誤之處，請多指點。每天數次有計劃地讓每個作業(yè)人員變換所承擔的作業(yè)。⑶標準作業(yè)順序的不間斷地再評價和定期修訂。第十章　創(chuàng)造靈活的工作場所　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　設備布置和多能工一、少人化―――靈活地適應需求（一）、如何靈活的變更作業(yè)現場的作業(yè)人員人數　　為了實現少人化，必須實現三個要素：　?、藕线m的設備布局的設計　在豐田公司，實現少人化的設備布局是連接起來的U字型生產線。［確定標準作業(yè)順序］確定了循環(huán)時間和每一種作業(yè)一個單位產品的手工作業(yè)時間以后，還必須算出應當分配給每個作業(yè)人員的各種作業(yè)的數目。N表示用零部件的生產量測定的加工能力?！巴瓿蓵r間”表示加工一個單位零部件所需要的時間。這個時間寫入“按零部件分類的能力表”。這是因為，如果把生產不合格品使用的時間看成是白白浪費的時間的話，在某個工序實際發(fā)生這種事情時，就可以清楚地看到這種時間上的浪費，馬上采取改善這個工序的行動。［確定循環(huán)時間］　所謂“循環(huán)時間”，是生產一個單第位產品所必需的時間域。（二）、確定標準作業(yè)的五個步驟　?、俅_定循環(huán)時間②確定一個單位產品的完成時間。“標準持有量”在消除多余的在制品庫存時有潛在的力量。②實現與適時生產有關的各工序間的同步化（生產線均衡）。第九章　由最少的勞動力進行生產　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　標準作業(yè)　標準作業(yè)的目的是通過有效率的勞動提高生產率標準作業(yè)的目的，是通過必要的、最小數量的作業(yè)人員進行生產。②改變設備的構造‥‥‥想辦法研究可以縮短拆卸和安裝時間的裝置、小器具、重新研究搬入、搬出的裝置和小器具。原因是需要尋找。③、要有“外部轉換”作業(yè)臺。外部轉換　　　　　　作　　　　　　業(yè)　　　　　　轉內部轉換　　　　　　換作業(yè)改善　　　　　　時改善　　　　　　間第一步驟　“外部轉換”與“內部轉換”的劃分劃分“內部轉換”與“外部轉換”。⑥、調整作業(yè)過多。②、沒有確定程序。方法五　“推行同時作業(yè)”大型的壓力機和成型機，前前后后有許多結合部位。因而，只把作業(yè)轉換中需要的功能標準化。二、作業(yè)轉換的方法（一）、用六種方法來實現時間的縮短方法一　“將外部轉換作業(yè)標準化”將準備模具、工具和材料的作業(yè)充分程序化而且必須達到標準化。例如，生產A和B兩種零部件。概念四　“完全取消作業(yè)轉換操作”兩種途徑：一是使用統一的產品設計，各種各樣的產品使用相同的零部件。概念二“內部作業(yè)轉換要盡可能轉換成外部作業(yè)轉換”例如，壓鑄機在操作前必須進行試驗性的操作以便加熱該機的金屬鑄模（內部作業(yè)轉換）。第八章　縮短作業(yè)轉換時間的思路和方法一、縮短作業(yè)轉換時間的思路首先認識四個重要概念概念一　“把內部作業(yè)轉換時間從外部作業(yè)時間中分開”所謂內部作業(yè)轉換時間，指的是無論如何也不得不把設備停下來進行的作業(yè)轉換。但是，如果搬運批量僅為一個單位產品的話，搬運此書就必須增加。另外，在一條裝配線上應用“互助運動”的做法來彌補一部分工序中的遲延問題。但是，即使裝配線各工序的循環(huán)時間和節(jié)拍時間是相同的的。還有，如果前工序的批量規(guī)模大的話，在“押入式”之下后工序有時就不得不出現等待的現象（因為前工序的批量規(guī)模過大，后工序必須等前工序生產完畢才去領取零部件就不得不等待前工序加工完畢）。這里并不包括搬運時間。而且，各工序原則上在設備之間或者工序之間，只保持一個庫存。如果用這種方式，各種設備上的在制品庫存就只有一個，一個流生產和搬運的目標就在各設備之間實現了。在移動的過程中，第一次按下第二臺設備和第三臺設備之間的開關，啟動第二臺設備。作為多能工的一名作業(yè)員，先拿起前一個工序送來的齒輪，將它裝入到第一臺設備上。（二）、依靠多能工實現多工序操作為了實現一個流生產的目標，豐田公司徹底改變了作業(yè)現場的設備布局，依靠多能工使多工序操作成為可能。這里的循環(huán)時間，雖然也稱為節(jié)拍時間、間隔時間或者換位時間（流水作業(yè)中物品和物品之間的時間間隔），但它是均一化的作業(yè)時間和搬運時間之和?？梢詫⑦@兩種等待時間歸結為廣義的“等待時間”。生產過程時間的三個要素是：加工（一定批量產品的）時間、（各工序之間的）等待時間、（各工序之間的）搬運時間。②、 看板枚數。二、 豐田公司與供貨廠家之間的信息系統連接豐田公司與零部件廠的三種形式3 零部件供貨內示表　成品車制造廠每月要對零部件廠公布未來三個月的生產預定表，這被稱為“零部件供貨內示表”，表中包含以下內容： 各種品種的總量。并將這樣的計算的材料、零部件需要量的計劃新系統之豐田公司的內部的各工廠和外圍的零部件廠家。這叫基本生產計劃(Master Production Schedule)。一、 連接豐田公司與銷售商以及零部件廠的信息系統一、 豐田公司與銷售商之間的信息系統制定生產計劃時的兩個階段兩個階段： 制定月度生產預定計劃。首先，這在生產均衡化中看板方式的作用力被顯示出來。也就是說，制定基本生產計劃，按照它來確定并致使該廠各工序每天的平均生產量。一般情況下，對于在一天向銷售部門交一次產品，一天進行一次所需要的零部件的公司，實行“團子生產”。意味著要按照每一種品種的每一輛車一起在市場上銷售的速度來進行生產。⒎制造改善用的工具。⒊獲得有償休假。面對需求減少，采用： 解雇臨時工。⑵、所有的工序必須按照“循環(huán)時間”進行生產。⒉庫存浪費。但是，如果基本生產計劃時間跨度太短時，實施“總量均衡”就變得困難了。通過用這個月的勞動天數簡單的去除月生產量，求出每天生產總量，就可以計算出每天定量生產平均數量。一、 迅速應對需求的變化――均衡生產均衡生產：只按能銷售的數量生產能銷售的產品的手段　均衡生產必須把產品的流量的波動盡可能的控制在最小程度。 把這枚看板送到看板分揀室。 材料存放場的紅色大等同時點亮。作為豐田公司，可以根據它按著與混合車輛裝配線上車輛投入順序計劃相一致的順序領取零部件。隨著零部件在裝配線上被使用，這些箱子就變成了空的了。具體制定了向顧客公司（豐田公司）供應的零部件的實際數量。供貨廠家根據這個計劃確定以下數據： 各工序的循環(huán)時間 重新調整作業(yè)人員的配置，使其成為和各工序的循環(huán)時間相適應的標準作業(yè)方法。 外協廠家看板在訂貨廠家內部的巡回方法。第三章　對企業(yè)集團的適應――外協訂貨看板和順序計劃表本章討論重點： 提供給供貨廠家每月和每日信息。 掌握生產線的總體生產能力，明確“瓶頸工序”。在懸掛架上指定“運送什么零件，運送多少，什么時間運送”的標簽，按平均劃分的間隔預先貼好。然后，將該看板帶到看板接受箱，領取與帶來的看板枚數相當的零部件箱。叫“連續(xù)看板”。這種看板仍然采用領取看板或者生產指示看板的形式，使用后必須馬上收回。使用后馬上收回。這一生產計劃在計算機上顯示，計算機按順序確定了應該生產的產品種類。（七）、應對突然的需求變化和緊急事態(tài)的適應性規(guī)則５“看板必須適應小幅度需求變化（通過看板對生產進行微調整）”在一般企業(yè)里，應對突然增加的需求變化修改生產計劃，至將計劃在通知到各個工序，需要７－１０天的時間。這時，在該生產線上多作業(yè)人員重新進行調配、縮短標準作業(yè)組合的循環(huán)時間是必要的。變更看板枚數的最終權限，交給各工序的監(jiān)督人員。這種不良作也容易引發(fā)不合格品的生產。（五）、標準化作業(yè)杜絕不合格　規(guī)則３“不合格品絕對不允許送到后工序”如果在后工序發(fā)現了不合格品的話