【正文】 等成本較高。首先將崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素。極容易產生暈輪及集中趨熱等偏誤。3）個人偏見4）優(yōu)先和近期效應5）自我中心效應（對比偏差、相似偏差）；6）后繼效應 克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總。評分方法:1）單一要素的計分方法2）多種要素綜合計分法1考評量表分類:１）名稱量表2）等級量表3）等距量表4）比率量表1關鍵績效指標的定義、設計目的、選擇原則：B、對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的需要。確定工作產出的基本原則：A、增值產出的原則 B、客戶導向原則 C、結果優(yōu)先原則 D、設定權重的原則。D、能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的表現(xiàn)。D、是一種理念十分先進的“游戲規(guī)劃”，即一種規(guī)范化的管理制度。5）修改和完善關鍵績效指標和標準360度考評的內涵和優(yōu)缺點：2）考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。6）加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。2）信息來源渠道廣，但并非總是一致。實施程序：1）評價項目設計 A、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。6）準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。概念：薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。作用：1）為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)。薪酬調查的具體程序和步驟： 1）確定調查目的：整體薪酬水平的調整 薪酬差距的調整 薪酬晉升政策的調整 具體崗位薪酬水平的調整2）確定調查范圍A、確定調查的企業(yè)B、確定調查的崗位C、確定需要調查的薪酬信息D、確定調查的時間段。員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序：基本內容：1）員工對薪酬水平的滿意度；2）對結構、比例的滿意度3）對差距的滿意度；4）對決定因素的滿意度；5）對調整的滿意度；6）對發(fā)放方式的滿意度；7|對工作本身的滿意度；8）對工作環(huán)境的滿意度。崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構，而崗位分級適用于實行崗位分類以外的各種企事業(yè)單位。4）建立企業(yè)崗位分類圖表。步驟：1）將企事業(yè)單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門。方法：1）按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分2）按照崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用分。步驟：1）按照預定的標準進行崗位排序，并劃分崗級。4）根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等。類型：1）崗位等級工資制：一崗一薪制、一崗多薪制2）崗位薪點工資制：薪點數(shù)的確定：崗位薪點的確定、個人薪點的確定、加分薪點數(shù)、薪點值的確定。前提：1）明確對員工的技能要求2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系3）將工資計劃與培訓計劃相結合。概念：績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績或勞動效率。不足：1）績效工資制的基礎缺乏公平性 2）績效工資過于強調個人的績效 3）如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。1經營者年薪制的含義、形式和確認條件：1工資結構類型：1）以績效為導向的工資結構（績效工資制）；2）以工作為導向的工資結構（崗位工資制）；3）以技能為導向的工資結構（技能工資制）；4）組合工資結構（組合工資制）。3）項目團隊工資制度的設計 避免使用過多激勵性工資 1寬帶式工資結構的作用和設計程序：要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。3）項目團隊工資制度的設計 避免使用過多激勵性工資 2企業(yè)工資制度設計的原則和程序：2）崗位評價與分類。5）工資結構的確定A、工資構成項目的確定B、工資構成項目的比例確定6）工資等級的確定A、工資等級類型的選擇：分層式工資等級類型、寬泛式即寬帶式工資等級類型B、工資檔次的劃分C、浮動工資的設計：確定浮動工資總額、確定個人浮動工資份額。C、新員工的實際工作能力 2）物價性調整 3）工齡性調整 4）獎勵性調整 5）效益性調整 6）考核性調整。4）將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表。8）上報企業(yè)領導、董事會報批。2補充醫(yī)療保險設計程序：1）確定補充醫(yī)療保險基金的來源與額度。3）確定支付醫(yī)療費用的標準。5）確定實行補充養(yǎng)老保險的時間。6）各部門制定薪酬計劃上交人力資源部進行匯總。2）了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種薪酬水平，是90%點處、75%點處，還是50%點處、25%點處。但不易控制總體的成本。準備工作：在制定薪酬計劃前需要搜集有關資料，對所有信息進行分析、檢查。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總人數(shù)決定的，其計算公式是：工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)2工資標準調整分類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整體工資標準的調整；第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。2工資水平影響內外部因素：4）工資水平的確定A、將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的基礎上。設計注意問題：1）平行團隊工資制度的設計 通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適。設計注意問題：1）平行團隊工資制度的設計 通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適。2）年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經營人才。形式：1）計件工資制 2）傭金制。特點：1）注重個人績效差異的評定 2）上級績效評定分量重 3）反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋。種類：1）技術工資2）能力工資（基礎能力工資、特殊能力工資）。 概念：技能工資是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。特點：1）根據(jù)崗位支付工資2）以崗位分析為基礎3）客觀性較強。含義：指在崗位橫向分類的基礎上，根據(jù)崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。3）將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小類，把業(yè)務性質相同的崗位組成一個職系。原則：1）崗位分類的層次宜少不宜多；2）直接生產人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。2）崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。崗位分類是從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級。確定調查的企業(yè)：1）同行業(yè)中同類型的其他企業(yè) 2）其他行業(yè)有相似相近工作崗位的企業(yè)3）與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業(yè)4）在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)5）在經營、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)。3）有助于掌握薪酬管理的新變化與趨勢。種類：1）從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查2）從主持薪酬調查的主體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、咨詢公司及公司企業(yè)自己組織3）從調查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調查4）從薪酬調查的具體內容和對象看，分為薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查。8）不同的考評目的決定考評內容不同，所應注意事項也不同。3）上級主管應與每位考評者溝通。2）培訓考評者3）實施360度考評 A、實施考評 B、統(tǒng)計評價信息并報告結果C、對被考評者進行培訓 D、企業(yè)管理部門針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善行動計劃。4）如處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響員工積極性。4）采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性。C、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。B、是一種先進的績效衡量的工具。概念：平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。B、突出員工貢獻率。1說明績效考評標準的原則、種類和評分方法：原則:1）定量準確的原則2）先進合理的原則3）突出特點的原則4）簡明扼要的原則。1績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟：二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。最后制成專用的考評量表。1勞動定額法：結果導向型方法。僅用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工間比較及人事決策，適用范圍很小。但難以在人力資源管理中發(fā)揮作用，因結果不會反饋給員工。該方法簡單易行，但可靠性和準確性不高，考評結果受主觀因素影響。 實施步驟：A、設定目標 B、控制 C、考評與激勵。B、考評的側