企業(yè)選擇偏鋒戰(zhàn)略可望卓越績效模板(文件)
【正文】 要。2007年，百思買前CEO布拉特事實上，分散決策已成為該公司的一大文化，該公司其實是一家擁有數(shù)百家獨立業(yè)務(wù)部門的控股企業(yè)。此外，只要某業(yè)務(wù)部門規(guī)模過大（收入超過5000萬美元），伊利諾伊公司就將其拆分，以保持扁平、分散的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。邊緣控制戰(zhàn)略對于如何制定新市場的開發(fā)戰(zhàn)略，我們的研究發(fā)現(xiàn)這些戰(zhàn)略過程乍看比較隨意，甚至混亂、無法控制，但經(jīng)過仔細(xì)研究我們發(fā)現(xiàn)，這些流程其實清楚明確、十分合理?？冃Ш玫钠髽I(yè)總能在某個時刻采取最有效的方法，完成所有這些事情。但是，自2001年新管理層引進(jìn)通用電氣的六西格瑪項目，并加緊財政控制以來，這一比例減少到1/4。戰(zhàn)略本身與更新相關(guān)，而更新關(guān)乎創(chuàng)新——不僅是技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新，更是管理、組織和流程創(chuàng)新。3M發(fā)現(xiàn)，即使是像六西格瑪這樣具備最好初衷的計劃和項目，也可能損害企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。即便對最領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè)而言，要做到這份堅持也是出奇的困難。其次，這需要長久的堅持，但不是一成不變的。2005年就任CEO的大衛(wèi)法雷爾任職CEO期間，他不要
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