【正文】 。（二）企業(yè)戰(zhàn)略的層次劃分一個企業(yè)的戰(zhàn)略為了與組織層次相適應(yīng)，必須劃分為不同的層次，一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分成三個層次，如圖2－1所示：公司戰(zhàn)略（corporate strategy）這是企業(yè)的總體戰(zhàn)略，它從總體上設(shè)定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑，它側(cè)重于兩個方面的問題：一是選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域；二是在各事業(yè)部之間進(jìn)行資源配置。按照哈佛商學(xué)院邁克爾上一層次戰(zhàn)略構(gòu)成下一層次戰(zhàn)略實(shí)施的戰(zhàn)略環(huán)境，下一層次戰(zhàn)略為上一層次戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支撐。它是在企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)下，具體規(guī)定企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)作領(lǐng)域如何操作的問題，以保證生產(chǎn)系統(tǒng)的有效性，順利地進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作活動。（一）生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略包括以下幾個方面內(nèi)容：產(chǎn)品（服務(wù)）的選擇戰(zhàn)略企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作，首先要確定的是企業(yè)將以何種產(chǎn)品（服務(wù)）來滿足市場需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，這就是產(chǎn)品（服務(wù)）選擇戰(zhàn)略所涉及的內(nèi)容。（2）企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)作條件。（4）企業(yè)各部門工作目標(biāo)上的差異性。這就需要企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品選擇時要綜合考慮、全面協(xié)調(diào)。企業(yè)如果選擇外購戰(zhàn)略，就需要成立一個經(jīng)銷公司，為消費(fèi)者提供相應(yīng)的服務(wù)?？晒┢髽I(yè)選擇的生產(chǎn)與運(yùn)作方式有許多種，這里僅介紹兩種典型的生產(chǎn)方式：（1）大批量、低成本。對于消費(fèi)者的需求多樣化、個性化的產(chǎn)品或服務(wù)，就不宜采用大批量生產(chǎn)的方式，而更適合采用小批量的顧客定制方式。（二）產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)選擇的基礎(chǔ)上，要對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行設(shè)計，以確定其功能、型號和結(jié)構(gòu)，進(jìn)而選擇制造工藝，設(shè)計工藝流程。對于制造業(yè)來說做技術(shù)領(lǐng)先者需要不斷創(chuàng)新和大量的研發(fā)投入，因而風(fēng)險較大，但一旦成功則可獲得較豐厚的回報，可以在競爭中處于領(lǐng)先地位；做技術(shù)追隨者主要是學(xué)習(xí)新技術(shù)，仿制別人的新產(chǎn)品，因而相對投入少、風(fēng)險小，但相比技術(shù)領(lǐng)先者投資回報率低，并且容易在技術(shù)上受制于人。自主開發(fā)或聯(lián)合開發(fā)自主開發(fā)就是企業(yè)根據(jù)對市場的分析和預(yù)測，依靠自己的技術(shù)力量進(jìn)行新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究開發(fā)，從而開發(fā)出適應(yīng)消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。此外，對于一些復(fù)雜的產(chǎn)品或技術(shù)，由于涉及的知識前沿，投入巨大，其周期較長，聯(lián)合開發(fā)的適用性更強(qiáng)。D風(fēng)險，同時縮短產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計的周期。但是，一旦基礎(chǔ)研究的成果可以得到應(yīng)用，則會對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮巨大作用。（三）生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計與維護(hù)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計與維護(hù)是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要步驟。橫向體現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與企業(yè)其他部門的聯(lián)系，縱向體現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與顧客的聯(lián)系，從產(chǎn)品設(shè)計、物料采購、加工制造，直到市場銷售。最后，生產(chǎn)部門動用所有的能力，努力實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)以滿足顧客需求，贏得訂單。如果這三方面得不到資格認(rèn)證，則不會被選為供應(yīng)商。第四，底部的支持平臺體現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)管理、人力資源管理和信息管理等對企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的支持，正因?yàn)橛辛诉@樣的支持平臺，企業(yè)才能更好地滿足顧客需求。生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略要與企業(yè)其他職能部門的戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，一方面生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略不能脫離其他職能戰(zhàn)略而自我實(shí)現(xiàn)，另一方面它又是其他職能戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的必要保證。風(fēng)險性生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制定是面向未來的活動，要對未來幾年的企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部條件變化作出預(yù)測，由于未來環(huán)境及企業(yè)條件變化的不確定性，戰(zhàn)略的制定及實(shí)施具有一定的風(fēng)險性?？焖俳回浭侵赶蚴袌隹焖偬峁┢髽I(yè)產(chǎn)品的能力，這對于企業(yè)爭取訂單意義重大；按約交貨是指按照合同的約定按時交貨的能力，這對于顧客滿意度有重要影響。也就是說，企業(yè)一方面要以滿足顧客需求為目標(biāo)，建立適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計、生產(chǎn)消費(fèi)者所期望的質(zhì)量水平的產(chǎn)品；另一方面生產(chǎn)過程質(zhì)量應(yīng)以產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷為目標(biāo)，以保證產(chǎn)品的可靠性，提高顧客的滿意度。企業(yè)降低成本、提高效益的措施很多，諸如：優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計與流程設(shè)計、降低單位產(chǎn)品的材料及能源消耗、降低設(shè)備故障率、提高質(zhì)量、縮短生產(chǎn)運(yùn)作周期、提高產(chǎn)能利用率和減少庫存等。對TQCF理解時我們要明確：企業(yè)要想在TQCF四個競爭要素方面同時優(yōu)于競爭對手而形成競爭優(yōu)勢是不太現(xiàn)實(shí)的。如表2－2所示：表2－2 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展動向國家（地區(qū)）劃分發(fā)展動向工業(yè)發(fā)達(dá)的國家與地區(qū)（競爭活躍）①由高質(zhì)量高功能變?yōu)閺?qiáng)調(diào)交貨②由強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)軟、硬構(gòu)成要素變?yōu)閺?qiáng)調(diào)軟性要素③生產(chǎn)運(yùn)作管理由強(qiáng)調(diào)內(nèi)向變?yōu)閺?qiáng)調(diào)外向工業(yè)次發(fā)達(dá)國家與地區(qū)（競爭次活躍）①優(yōu)先強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，其次強(qiáng)調(diào)交貨②生產(chǎn)運(yùn)作管理強(qiáng)調(diào)內(nèi)向③開始注意以人為導(dǎo)向，關(guān)注外向與軟性要素表2－2涉及兩類不同的國家與地區(qū)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的發(fā)展動向：一是以歐、美、日本為代表的競爭活躍國家和地區(qū)的企業(yè)，其生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的發(fā)展體現(xiàn)如下趨勢：①以高質(zhì)量、高功能獲得競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)競爭手段正在弱化，快速交貨能力成為衡量企業(yè)競爭能力大小的重要因素。第二節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制定與實(shí)施一、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制定程序由于生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略之一，所以它必須在企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略制定之后才能制定。這是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時必須首先要做的工作，包括外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件分析。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略使命、企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭戰(zhàn)略目標(biāo)，在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確定企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)，具體可包括產(chǎn)能利用目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、產(chǎn)量目標(biāo)和物資消耗目標(biāo)等。在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略目標(biāo)擬定出備選的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略方案。（7）組織實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境分析主要包括企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件分析，企業(yè)在制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略前，同樣也要進(jìn)行這兩方面的分析。政治法律環(huán)境主要包括政治制度、方針政策、政治氣氛、國家法律規(guī)范和企業(yè)法律意識等要素，它們會對企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響和制約作用，企業(yè)適應(yīng)所面臨的政治法律環(huán)境，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的前提?？萍辑h(huán)境指企業(yè)所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該類要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合，主要包括社會科技水平、科技力量、科技體制和科技政策等要素。對行業(yè)環(huán)境的分析要從戰(zhàn)略的角度分析行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征（市場規(guī)模、行業(yè)盈利水平、資源條件等）、行業(yè)吸引力、行業(yè)變革驅(qū)動因素、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)成功的關(guān)鍵因素等方面。如圖2－4所示：討價還價能力討價還價能力替代品或服務(wù)的威脅新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間競爭用戶供應(yīng)者替代品生產(chǎn)者 圖2－4 五力分析模型按照波特的觀點(diǎn)，一個行業(yè)的激烈競爭，其根源在于其內(nèi)在的競爭結(jié)構(gòu)。五種基本競爭力量的作用是不同的，問題的關(guān)鍵是在該行業(yè)中的企業(yè)應(yīng)當(dāng)找到能較好地防御這五種競爭力量的位置，甚至對這五種基本競爭力量施加影響，使它們朝著有利于本企業(yè)的方向發(fā)展。在制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略時，要認(rèn)真研究企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的具體要求以及其他職能戰(zhàn)略的制定情況，權(quán)衡這些相互作用、相互制約的戰(zhàn)略目標(biāo)，使生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略決策能最大限度地保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)施生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略實(shí)施是生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是動員企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可利用的資源，沿著生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的方向和所選擇的途徑，自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略，以期待更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。此時，如果企業(yè)不從戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)查找原因，而是對戰(zhàn)略本身進(jìn)行修訂后仍按照原來的辦法組織實(shí)施，往往會使企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略收效甚微，甚至導(dǎo)致企業(yè)失敗。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，必須使生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)及條件與戰(zhàn)略相適應(yīng)，即生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略要與企業(yè)的資源分配、技術(shù)能力、工作程序和計劃方案等相適應(yīng)。２、制定實(shí)施計劃為確保生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)還要制定相應(yīng)的實(shí)施計劃。通過所選擇的實(shí)施方案進(jìn)一步明確實(shí)施計劃的行動，從而使計劃目標(biāo)落實(shí)到具體的執(zhí)行過程中。５、確定工作程序工作程序規(guī)定了完成某項(xiàng)工作所必須經(jīng)過的階段或步驟的活動細(xì)節(jié)，具有技術(shù)性和可操作性的特點(diǎn)。編制預(yù)算是為了管理和計劃控制的目的，確定每一項(xiàng)活動方案的成本。生產(chǎn)計劃具體包括產(chǎn)能發(fā)展計劃、原材料及外購件供應(yīng)計劃、質(zhì)量計劃、成本計劃和系統(tǒng)維護(hù)計劃等。在生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略實(shí)施時，還要把該目標(biāo)進(jìn)一步明確，使之成為可執(zhí)行的具體化的目標(biāo)。綜上所述，企業(yè)只有制定了科學(xué)合理的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略并有效地組織實(shí)施，企業(yè)才能取得成功。（2）企業(yè)制定的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略不夠科學(xué)合理，但企業(yè)非常嚴(yán)格地執(zhí)行這一戰(zhàn)略，此時會出現(xiàn)兩種情況：一種是企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中及時發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略的缺陷并采取補(bǔ)救措施彌補(bǔ)缺陷，一定程度上減少了戰(zhàn)略執(zhí)行造成的損失，企業(yè)也能取得一定的業(yè)績；第二種是企業(yè)僵化地實(shí)施戰(zhàn)略而不進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，結(jié)果使企業(yè)失敗。對企業(yè)能力的評價比較復(fù)雜，它需要在全面評估企業(yè)內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上對企業(yè)能力做出判斷。因此包括生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略在內(nèi)的各職能戰(zhàn)略的制定，要受到企業(yè)總體目標(biāo)的制約和影響。這五種基本競爭力量的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其綜合強(qiáng)度，決定了行業(yè)競爭的激烈程度和行業(yè)的獲利能力。關(guān)于行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析可以采用哈佛商學(xué)院的邁克爾行業(yè)是具有某種同一屬性的企業(yè)的集合，處于該集合的企業(yè)生產(chǎn)類似產(chǎn)品滿足用戶的同類需求。其中對生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略影響最大的是產(chǎn)業(yè)政策，它對產(chǎn)品決策和生產(chǎn)組織方式的選擇有直接影響。（一）外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境可以劃分為宏觀外部環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。另外，還需對企業(yè)員工進(jìn)行深入發(fā)動，調(diào)動員工參與戰(zhàn)略實(shí)施的積極性，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（6）選擇戰(zhàn)略方案。為保證生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)性，對企業(yè)確定的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略目標(biāo)要進(jìn)行全面的綜合評價，評價可以根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作實(shí)際情況，運(yùn)用定性、定量的方法進(jìn)行分析。此外，還要對企業(yè)制定的總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)分析。說明書應(yīng)包括生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的目的、意義、任務(wù)、內(nèi)容、程序以及注意事項(xiàng)等內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模不同，任務(wù)說明書的詳略也不同。③生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能與范圍發(fā)生了深刻的變化，開始強(qiáng)調(diào)顧客創(chuàng)造價值為導(dǎo)向，并將供應(yīng)商與顧客納入生產(chǎn)運(yùn)作管理的范疇。特別是當(dāng)TQCF發(fā)生沖突時，就產(chǎn)生了多目標(biāo)平衡問題，需要對此進(jìn)行認(rèn)真分析、動態(tài)協(xié)調(diào)。隨著市場需求的日益?zhèn)€性化、多元化趨勢，多品種、小批量生產(chǎn)成為與此需求特征相匹配的方式，因此，增強(qiáng)制造柔性已成為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的重要因素。成本（Cost）成本，包括生產(chǎn)成本、制造成本、流通成本和使用成本等諸項(xiàng)之和。質(zhì)量（Quality）質(zhì)量指產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，主要依靠顧客的滿意度來體現(xiàn)。在多數(shù)行業(yè)中，影響競爭力的因素主要是TQCF，具體解釋：交貨期（Time）交貨期指比競爭對手更快捷地響應(yīng)顧客的需求，體現(xiàn)在新產(chǎn)品的推出、交貨期等方面。競爭性生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略制定的目的就是通過構(gòu)造卓越的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)來為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢做貢獻(xiàn)。支撐性生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略作為企業(yè)重要的職能戰(zhàn)略之一，從生產(chǎn)運(yùn)作角度來支撐企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施提供基礎(chǔ)保障。圖中把產(chǎn)品的需求特性與“企業(yè)能力桶”聯(lián)系起來，是因?yàn)轭櫩蛯Ξa(chǎn)品的需求特性不僅與生產(chǎn)運(yùn)作管理有關(guān)，也與企業(yè)Ramp。需要解釋的幾點(diǎn)：第一，生產(chǎn)部門的全部能力包括技術(shù)、系統(tǒng)和人員水平，圖中底部的內(nèi)圈表示“生產(chǎn)能力桶”，所標(biāo)示的CIM（計算機(jī)集成制造）、JIT（準(zhǔn)時化生產(chǎn)）、TQM（全面質(zhì)量管理）只是代表了應(yīng)用在技術(shù)、系統(tǒng)和人員水平三方面所需要用到的概念和工具。首先，確定顧客對新產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品的需求狀況，包括對產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、價格和交貨期等，并確定它們的優(yōu)先級別。三、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略框架生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略在整個的企業(yè)戰(zhàn)略中處于職能戰(zhàn)略層，在企業(yè)的經(jīng)營活動中處于承上啟下的地位，承上是指生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略是對企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的具體化，啟下是指生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略作為生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的總體戰(zhàn)略，推動系統(tǒng)貫徹執(zhí)行具體的實(shí)施計劃。應(yīng)用研究實(shí)用性強(qiáng)，較容易轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，但應(yīng)用研究一般需要基礎(chǔ)理論的研究成果?；A(chǔ)研究或應(yīng)用研究基礎(chǔ)研究就是對某個領(lǐng)域的某種現(xiàn)象進(jìn)行研究，但不能保證新的知識一定可以得到應(yīng)用。企業(yè)通過購買大學(xué)或研究所等的研究成果，可以節(jié)約Ramp。自主開發(fā)對于企業(yè)規(guī)模大、Ramp。波特教授曾經(jīng)將研究開發(fā)戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略聯(lián)系起來，通過研究得出結(jié)論：技術(shù)領(lǐng)先者和追隨者，在獲取成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差別化優(yōu)勢方面各有特點(diǎn)，技術(shù)領(lǐng)先者是易于獲得競爭優(yōu)勢的，但技術(shù)追隨者也可獲得優(yōu)勢。D的重要性日益彰顯，不斷推出新技術(shù)、新產(chǎn)品，成為保障企業(yè)生存與發(fā)展的重要條件。當(dāng)前，許多著名的企業(yè)，如豐田、惠普等公司，都采用這種生產(chǎn)與運(yùn)作方式。20世紀(jì)初的福特汽車公司首創(chuàng)流水線生產(chǎn)，現(xiàn)在的WalMart公司的低成本、大規(guī)模生產(chǎn)方式的選擇，都是這一戰(zhàn)略執(zhí)行的典型代表。生產(chǎn)與運(yùn)作方式選擇戰(zhàn)略企業(yè)在做出自制或外購的決策之后，就要從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的生產(chǎn)方式做出選擇。自制或外購戰(zhàn)略企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，或者建立或改進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，都要首先做出自制或外購的決策。例如，生產(chǎn)部門追求高效、低耗地完成生產(chǎn)，傾向于選擇生產(chǎn)成熟的、單一的產(chǎn)品；營銷部門追求產(chǎn)品組合的寬度和深度，以適應(yīng)消費(fèi)者多樣化的需求，傾向于新產(chǎn)品的不斷推出；財務(wù)部門則更青睞銷售利潤高的產(chǎn)品選擇。（3）財務(wù)條件。企業(yè)向市場提供什么產(chǎn)品（服務(wù)），需要對各種設(shè)想進(jìn)行充分論證，然后才能進(jìn)行科學(xué)決策，此時通常要考慮以下幾個因素：（1）市場條件。因此，即使在同一企業(yè)總體戰(zhàn)略下，不同部門由于所選擇的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不同，也必須制定與之相適應(yīng)的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略。（三）生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的概念由上述可知，生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略中的一種，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。職能戰(zhàn)略(functional strategy)它是主要職能部門以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，分別制定的本部門的發(fā)展目標(biāo)和總體規(guī)劃，其目的是公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，職能戰(zhàn)略主要包括：生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等。公司級戰(zhàn)略：多產(chǎn)品公司總戰(zhàn)略A業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（A產(chǎn)品事業(yè)部單元戰(zhàn)略）市場營銷z戰(zhàn)略B業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（B產(chǎn)品事業(yè)部單元戰(zhàn)略）C業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（C產(chǎn)品事業(yè)部單元戰(zhàn)略）生產(chǎn)制造戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略財務(wù)管理戰(zhàn)略人力資源與管理戰(zhàn)略