【正文】 的學(xué)歷結(jié)構(gòu)為：％，％，％，％，％，％。塔指操作服務(wù)隊(duì)伍中高級工、中級工和初級工的配置比例為1：：，操作工表現(xiàn)出“中間大，兩頭小”的格局。截止2005年3月31日，塔指操作技能（服務(wù)）隊(duì)伍的學(xué)歷構(gòu)成：％，％，％，初中及以下占60％，表明操作技能類員工的學(xué)歷水平低。存續(xù)板塊人工費(fèi)總額占總成本的比率五年來明顯的上升趨勢，表明其人力資源成本的經(jīng)濟(jì)性降低。股份板塊的人工費(fèi)總額從2000年的52524萬元增加到2004年的57107萬元，％，同時期股份板塊的營業(yè)收入由729708萬元增加到1179538萬元，％。人工費(fèi)用總額的急劇增長，％％，表明存續(xù)板塊人力資源成本投入創(chuàng)造的經(jīng)營效益有所降低。存續(xù)板塊的人力資本投資回報率絕對值較低，其人力資源創(chuàng)造價值能力偏弱。表明油田公司股份業(yè)務(wù)的生產(chǎn)率已處于相對優(yōu)先地位，但這也可是因?yàn)楣煞輼I(yè)務(wù)所處資源壟斷性行業(yè)所決定。油田公司的用工結(jié)構(gòu)仍然不協(xié)調(diào)。（2）員工總量不均稀，不同板塊員工創(chuàng)造價值差異距大，存在員工要求增加收入和其創(chuàng)造價值不匹配的矛盾。從19999年到2004年，公司總體管理幅度由10人減少7人，在員工總量減少的同時，管理人員（副科級以上）％，％，％，％。對于公司總體，若保持現(xiàn)有員工總量規(guī)模，5年后，％；10年后，％，公司員工出現(xiàn)老齡化趨勢。公司員工隊(duì)伍中，％，％，％。從員工隊(duì)伍基本情況可以看出，油田公司操作服務(wù)類員工中技術(shù)人才特別是高級工以上的技術(shù)人才偏少，技師、%，%；文化素質(zhì)偏低，少數(shù)民族員工中仍有很多不懂漢語的操作員工，約占總量的30%，特別是某集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)行自動化程度較高，操作隊(duì)伍整體素質(zhì)偏低的矛盾更加突出。近幾年嚴(yán)格控制接收畢業(yè)生數(shù)量，不再接收中專、技校畢業(yè)生，不再實(shí)行招工政策，操作崗位再未新添新鮮血液，技術(shù)人才接替存在斷層，近幾年油田新建產(chǎn)能所需操作人才主要采取內(nèi)部挖潛調(diào)劑解決，老油田作業(yè)區(qū)技術(shù)力量已顯不足。即在本次制定的人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，本部及各直屬單位每年滾動調(diào)整人力資源計劃，保證公司人力資源及管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求相一致。公司人力資源管理的大部分工作以行政性和事務(wù)性為主，公司需要進(jìn)一步推進(jìn)人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。公司已經(jīng)提出“以發(fā)展吸引人、以事業(yè)凝聚人、以業(yè)績激勵人、以人文關(guān)愛人”的人才觀，但還沒有形成一整套系統(tǒng)性的、具有明確導(dǎo)向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。這樣就要求公司人事處進(jìn)一步明確自己作為“政策中心、管理中心和服務(wù)中心”的定位和各直屬單位“執(zhí)行中心”的定位，本部人事處多履行指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查等職能。目前，公司有近28％的員工認(rèn)為目前的崗位競聘“不合理：這種方式只是一種形式，而且會造成競聘者之間傷感情”。另外，公司內(nèi)部培訓(xùn)體系不完善，缺乏內(nèi)外部師資庫，使得公司的培訓(xùn)覆蓋面有限，不能面對全員制定并實(shí)施系統(tǒng)與針對性的培訓(xùn)。也正是由于激勵導(dǎo)向不明確，使得員工的努力方向相對模糊，甚至出現(xiàn)“后進(jìn)”制約“先進(jìn)”的現(xiàn)象。尊重人才成長規(guī)律，做到重點(diǎn)人才重點(diǎn)培養(yǎng)，優(yōu)秀人才加強(qiáng)培養(yǎng)，緊缺人才抓緊培養(yǎng)，重視人才在實(shí)踐中的鍛煉成長，倡導(dǎo)“知識＋經(jīng)驗(yàn)＋技能”式的人才；要積極創(chuàng)造條件做好人才接替，形成一種良性循環(huán)機(jī)制，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理邁進(jìn)到2010年，公司要初步建立起符合現(xiàn)代化企業(yè)制度要求的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)從人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變，人力資源配置市場化，全面構(gòu)筑人才競爭優(yōu)勢，組織結(jié)構(gòu)精干高效，隊(duì)伍素質(zhì)全面提升，控制員工總量，建設(shè)業(yè)務(wù)好、作風(fēng)硬、素質(zhì)強(qiáng)的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、操作技能人才三支隊(duì)伍，建立科學(xué)的培訓(xùn)體系，積極改善人才結(jié)構(gòu)，努力形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、結(jié)構(gòu)合理的人力資源隊(duì)伍。彈性運(yùn)用原則避免部分科室由于工作分工過細(xì)，導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象。在經(jīng)常性工作的情況下，應(yīng)以九人做十人的工作精神充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調(diào)配及互補(bǔ)。8596人，通過管理者評估，確定塔石化2010年員工總量目標(biāo)為400人，因此，2010年底員工總量目標(biāo)為8996人。其中高級管理人員主要指公司各單位／部門的負(fù)責(zé)人員（處級干部）316人；中級管理人員指各科室、站隊(duì)的負(fù)責(zé)人員（科級干部）990人；一般管理人員主要指在各級機(jī)關(guān)從事管理、監(jiān)控、決策支持等崗位工作的人員1663人。操作技能人員3092人。各組織板塊三支隊(duì)伍的預(yù)測目標(biāo)值具體見表21。：公司本部177。三、員工結(jié)構(gòu)素質(zhì)目標(biāo)——梯隊(duì)儲備，打造核心人才的中流砥柱（一） 從業(yè)結(jié)構(gòu)目標(biāo)公司總體精干經(jīng)營管理隊(duì)伍，經(jīng)營管理人員占總員工總量的比例，％％。精簡操作技能（服務(wù)）隊(duì)伍，操作技能（服務(wù)）人員占員工總量的比例，％％。公司本部公司本部員工平均年齡到2010年控制在38歲以下，％到2010年控制在30％以上，％到2010年控制在8％以下。（三） 學(xué)歷結(jié)構(gòu)目標(biāo)通過員工自學(xué)與崗位培養(yǎng)相結(jié)合，內(nèi)外培訓(xùn)相結(jié)合，加大員工培訓(xùn)力度，促進(jìn)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化。公司本部2004年油田公司本部的員工隊(duì)伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。塔石化2004年塔石化的員工隊(duì)伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。四、三支隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)——持續(xù)優(yōu)化，夯實(shí)健康寬闊的職業(yè)序列（一） 經(jīng)營管理隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)在經(jīng)營管理者隊(duì)伍建設(shè)上，著力改善各單位領(lǐng)導(dǎo)班子的年齡結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，提高班子整體工作能力和業(yè)務(wù)能力，培育凝聚力強(qiáng)、勤政務(wù)實(shí)、開拓創(chuàng)新、朝氣蓬勃、年齡和專業(yè)搭配合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，造就一支政治強(qiáng)、作風(fēng)硬、懂專業(yè)、善管理的經(jīng)營管理者隊(duì)伍。年齡結(jié)構(gòu)保持在35歲及以下占20％以上，36－40歲占30%，41－45歲占35％，46歲及以上占15％以下的相關(guān)狀態(tài)。要進(jìn)一步完善和充實(shí)公司后備干部隊(duì)伍，制定后備干部培養(yǎng)計劃，加強(qiáng)后備。到2010年，通過人才引進(jìn)和加強(qiáng)在職員工學(xué)歷教育工作，使經(jīng)營管理者隊(duì)伍80％達(dá)到大專以上學(xué)歷，其中碩士學(xué)歷人數(shù)達(dá)到3％，有90人以上。2004年，公司經(jīng)營管理者隊(duì)伍中年齡結(jié)構(gòu)分布為：％，36－%，41－％，％。存續(xù)業(yè)務(wù)2004年存續(xù)業(yè)務(wù)員工隊(duì)伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。塔西南2004年塔西南的員工隊(duì)伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。到2010年，員工隊(duì)伍文化程度結(jié)構(gòu)要達(dá)到：大專以上學(xué)歷占員工隊(duì)伍的58％以上，中專高中技校及以下學(xué)歷占42％以下。塔石化塔石化員工平均年齡到2010年控制在38歲以下，％到2010年控制在30％以上，％到2010年控制在5％以下。其他各組織板塊到2010年底公司各組織板塊的從業(yè)結(jié)構(gòu)目標(biāo)如表23。加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)力量，技術(shù)人員占員工總量的比例，％％。％，存續(xù)業(yè)務(wù)177。具體目標(biāo)預(yù)測值如表22。其中高級為高級技師23人；中級為技師192人；初級操作技能人員為高級工及以下2877人。培養(yǎng)目標(biāo)：加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，強(qiáng)化高級，優(yōu)化中級，穩(wěn)定初級。預(yù)測公司總體三支隊(duì)伍，其中：經(jīng)營管理人員2969人。彈性發(fā)展原則為使人力運(yùn)用具有靈活性與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項(xiàng)專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過適當(dāng)評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個人發(fā)展空間。歸并工作性質(zhì)相同或類似的部室或崗位，以免人力重復(fù)浪費(fèi)。整體效益原則評估標(biāo)準(zhǔn)，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。與兄弟油田相比，這三支隊(duì)伍是有戰(zhàn)斗力的，是出色的。第二部分 員工隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)一、指導(dǎo)思想和原則（一） 指導(dǎo)思想深入貫徹落實(shí)全國人才工作會議精神，堅持以人為本，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，精干經(jīng)營管理隊(duì)伍，加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)力量，穩(wěn)定操作技能（服務(wù)）隊(duì)伍，創(chuàng)新人才工作機(jī)制，優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，營造人才脫穎而出的良好氛圍，形成適應(yīng)油田公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，年齡結(jié)構(gòu)合理，專業(yè)結(jié)構(gòu)配套，層次結(jié)構(gòu)科學(xué)，素質(zhì)優(yōu)良的員工隊(duì)伍。但是，一方面由于考核周期過長，缺乏時效性，導(dǎo)致激勵作用被削弱；另一方面由于考核指標(biāo)不易量化，主觀性強(qiáng)，導(dǎo)致公司考核的公正性受到置疑。技能開發(fā)基地建設(shè)滯后，制約了技能開發(fā)的效果和操作隊(duì)伍建設(shè)。自2002年起，油田公司將招聘生員鎖定在大專以上，一方面提升了人員的素質(zhì)，另一方面帶來了內(nèi)部低學(xué)歷人員的恐慌。（2）人力資源管理體制：本部人事處、各直屬單位的人事科的職能定位需要進(jìn)一步明確。n 員工發(fā)展、選拔機(jī)制、培訓(xùn)、激勵和績效管理等職能有待進(jìn)一步加強(qiáng)與提升。經(jīng)過內(nèi)控體系的建設(shè)，公司的人力資源管理流程與制度已經(jīng)得到初步建立，運(yùn)行效果得到肯定，但制度過于煩雜，需要盡快歸并理順。（二） 人力資源管理面臨的主要問題通過診斷與分析，總體上，公司的人力資源管理處于從傳統(tǒng)的行政性、事務(wù)性的人事管理向戰(zhàn)略性、專業(yè)化的人力資源管理的過渡階段，在實(shí)踐中，戰(zhàn)略性的管理功能尚未充分發(fā)揮。由于公司本部管理體制與塔西南差異較大，特別是油田的自動化程度非常高，開發(fā)生產(chǎn)操作崗位推行兼崗運(yùn)行，要求員工有一定英語基礎(chǔ)、會開車、懂計算機(jī)知識等，對員工素質(zhì)要求較高，塔西南員工轉(zhuǎn)崗難度非常大。1999年公司有碩士及以上員工37人，到2004年為55人，僅為員工總量的千分之五，公司碩士及以上高學(xué)歷員工引進(jìn)相對較為緩慢。（3）學(xué)歷結(jié)構(gòu)：九九年重組后帶來了員工隊(duì)伍學(xué)歷水平的大幅下降，且碩士及以上高學(xué)歷水平人員的增長緩慢。（2）年齡結(jié)構(gòu)：出現(xiàn)年齡段的大比例集中，沒有形成合理的階梯，且部分單位員工老年齡化趨勢嚴(yán)重。大融合的管理思路與趨勢，要求塔西南、塔石化逐步與公司本部進(jìn)行融合，但是因?yàn)闅v史原因和自身業(yè)務(wù)發(fā)展的制約，各版板，特別是塔西南公司創(chuàng)造的總體價值與員工對增加收入的要求之間產(chǎn)生矛盾。另外，塔西南公司的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整成為制約公司持續(xù)發(fā)展的瓶頸，非核心業(yè)務(wù)員工、內(nèi)退員工、子女勞務(wù)合同工數(shù)量冗余較多。盡管其人均稅前利潤大幅度提升，但是其絕對值較小，表明存續(xù)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)率較低，其費(fèi)用控制力度不足。（2）人均稅前利潤股份板塊的人均稅前利潤的不提高，表明其生產(chǎn)率處于優(yōu)先地位。2000年到2004年，％，股份板塊的人力資本投資回報率大大提高。存續(xù)板塊人工費(fèi)總額占營業(yè)收入的比率五年來明顯的上升趨勢，表明其人力資源成本投入創(chuàng)造的經(jīng)營效益有所降低。人工費(fèi)用總額的急劇增長，％％，表明存續(xù)板塊人力資源成本的經(jīng)濟(jì)性有所降低。股份板塊的人工費(fèi)總額從2000年的52524萬元增加到2004年的57107萬元，％，同時期股份板塊的總成本由447680萬元增加到640964萬元，％。截止2005年3月31日，塔指操作技能（服務(wù)），％，員工的年齡偏大，有老齡化趨勢，這主要因?yàn)樗附鼛啄陰缀鯖]有引進(jìn)年輕員工充實(shí)操作技能隊(duì)伍。（3）操作技能隊(duì)伍塔指操作服務(wù)隊(duì)伍中缺乏高級的操作技能人員，％。其成長受到年齡空間的制約。高、中、初級的配置比例1：：。職稱方面：塔指經(jīng)營管理人員對應(yīng)具備的職稱水平較低。學(xué)歷方面：塔指經(jīng)營管理人員的整體學(xué)歷水平相對較低。年齡方面：塔指經(jīng)營管理人員的平均年齡偏大，且老齡化趨勢較為突出。相對公司本部，塔指專業(yè)技術(shù)人員比例偏低，操作技能人員比例偏高，這主要是因?yàn)樗傅臉I(yè)務(wù)以專業(yè)服務(wù)和后勤保障服務(wù)為主，多屬勞動密集型業(yè)務(wù)，設(shè)有大量的操作服務(wù)崗位，故操作技能人員比例相對較高。截止2005年3月31日，％。學(xué)歷方面：塔石化專業(yè)技術(shù)人員具有較高的學(xué)歷水平。％，高級管理人員中中級及以上職稱占100％，％，％。其中本科分為普通本科和成人本科，％％；?？品譃槠胀▽？坪统扇藢？?，％％。截止2005年3月31日。截止2005年3月31日，塔石化的固定員工有363人，其中在崗員工322人，％，內(nèi)退人員13人，％，外借人員27人，％。學(xué)歷方面：塔西南操作技能（服務(wù)）人員學(xué)歷構(gòu)成以高中技校生為主。％，％，表明工人中存在大量低技能或無技能的人員。學(xué)歷結(jié)構(gòu)：塔西南缺乏高學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人員。按照規(guī)定高、中、初的比例為1：3：6，即高級占10％，中級占30％和初級占60％的要求，塔西南的專業(yè)技術(shù)人員中還缺乏高級人員，特別是正高級別和技術(shù)專家類型的專業(yè)技術(shù)人員。職稱方面：中級管理者僅有一半人員擁有對應(yīng)職稱，表明其專業(yè)知識技能有待進(jìn)一步提高。學(xué)歷方面：塔西南經(jīng)營管理人員存在基礎(chǔ)教育不完善，知識結(jié)構(gòu)體系不完善的問題，且缺乏碩士及以上高學(xué)歷人才。年齡方面：塔西南經(jīng)營管理隊(duì)伍年齡偏大，且一般管理人員年齡偏大較為突出。塔西南塔西南公司經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和操作服務(wù)類員工的構(gòu)成比例分別為：％、％、％，專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重不足，操作技能（服務(wù)）人員比重偏高。高技能的操作人員不僅年齡偏大，而且缺乏。公司本部操作服務(wù)隊(duì)伍中高級工、中級工和初級工的配置比例為1：：。（3）操作技能隊(duì)伍說明：操作技能隊(duì)伍按等級分析為高級技師、技師、高級工、中級工和初級工。學(xué)歷方面：公司本部專業(yè)技術(shù)人員整體具有較高的學(xué)歷水平，但高學(xué)歷員工不足。年齡方面：公司本部目前的專業(yè)技術(shù)人員處于年富力強(qiáng)階段，但年齡階段集中問題嚴(yán)重。公司本部專業(yè)技術(shù)人員力量形成“紡錘型”，中級人員比例偏大，缺乏潛心科研的技術(shù)專家。％的中級管理者只具備初級職稱水平，表明中級管理者的業(yè)務(wù)知識能力有待進(jìn)一步提高。職稱方面：公司本部高級管理人員具有較高的專業(yè)水平，中級管理人員業(yè)務(wù)知識和能力有待進(jìn)一步提高，一般管理人員專業(yè)知識相對較低。學(xué)歷方面：公司本部高中級管理人員具有較高學(xué)歷水平，一般管理人員的學(xué)歷水平相對較低，存在知識體系不完整和知識老化的問題。，％，公司高級管理人員相對年輕，這體現(xiàn)出公司關(guān)于55歲處級干部離崗使高級管理人員年輕化的效益。公司本部高級管理（含公司領(lǐng)導(dǎo)）、中級管理和一般管理的比例分別為：％、％％。本部員工結(jié)構(gòu)形成以經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)為主，以操作技能人員為輔的格局，這與公司的管理模式要求非常吻合。（三） 三支隊(duì)伍分析公司總體經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和操作技能（服務(wù)）三支隊(duì)伍的比例為：％、％％。（4）塔指（存續(xù)業(yè)務(wù)）1999年到2004年，塔指員工學(xué)歷變動的特征是：中專高中技校及以下的低學(xué)歷逐年略有遞減，大專及以上的高學(xué)歷逐年略有遞增，員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)變動趨于停滯狀態(tài)，總體上公司低學(xué)歷水平員工比例大于高學(xué)歷水平員工比例，員工學(xué)歷水平較