【正文】 工作方式可將薪酬管理提升分為兩部分工作，一是薪點工資制、技術(shù)人員項目獎金制的系統(tǒng)提升及專家制、中層年薪制的完善，另一是高管人員激勵制度的系統(tǒng)完善。設(shè)計薪酬管理提升的整體思路項目組經(jīng)過討論提出薪酬管理提升的整體思路，并針對職能部門、技術(shù)部門、銷售部門和生產(chǎn)分廠/分公司的具體情況，設(shè)計不同的薪酬思路。與主管領(lǐng)導(dǎo)、試點單位負(fù)責(zé)人就試點單位薪酬管理方案討論稿進(jìn)行討論4個小組分別與試點單位主管領(lǐng)導(dǎo)和試點單位負(fù)責(zé)人就薪酬管理方案討論稿進(jìn)行討論，修改完善后得到試點單位薪酬管理方案初稿。與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)討論薪酬管理方案各單位實施小組與單位負(fù)責(zé)人及分管領(lǐng)導(dǎo)分別就薪酬管理方案討論稿進(jìn)行討論，得到各單位薪酬管理方案初稿。研究現(xiàn)行激勵制度以集中訪談、文件研究的方式對現(xiàn)有高管激勵制度進(jìn)行深入研究。 流程與時間安排 工作流程兩大部分工作的具體工作流程分別參見圖54和圖55。 績效管理提升與薪酬管理提升的同時進(jìn)行 績效管理與薪酬管理具有非常緊密的關(guān)系，所以績效管理提升與薪酬管理提升可以同時進(jìn)行，這樣一方面在設(shè)計方案時可以更為全面和系統(tǒng)，另一方面也能節(jié)約相當(dāng)一部分工作時間。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃首先要對個人特點進(jìn)行分析，再對所在組織環(huán)境和社會環(huán)境進(jìn)行分析，然后根據(jù)分析結(jié)果制定一個人的事業(yè)奮斗目標(biāo)，選擇能夠?qū)崿F(xiàn)這一事業(yè)目標(biāo)的職業(yè)，編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向做出合理的安排。在進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理工作中，要樹立正確的觀念：上級領(lǐng)導(dǎo)支持是關(guān)鍵，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃專員是核心，各級管理者是左右手，人力資源管理部門是總管。y現(xiàn)在處于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展階段，高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視人力資源工作，將人力資源定位為戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具與手段，客觀上具備了實施關(guān)鍵員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的條件。y要進(jìn)行員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，包含以下內(nèi)容：完善職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)制度系統(tǒng)（1）明確崗位任職資格。圖62：職業(yè)發(fā)展矩陣及路線示意圖（3）根據(jù)公司崗位特點設(shè)計員工發(fā)展通用之路與專業(yè)之路，并根據(jù)不同線路對應(yīng)不同薪酬結(jié)構(gòu)（見圖63）。職業(yè)發(fā)展檔案包括《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》、《員工能力開發(fā)需求表》和《歷年考核記錄表》等內(nèi)容，系統(tǒng)地對員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理。進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃將會占據(jù)各部門主管一定的時間，這就需要人事勞動部進(jìn)行協(xié)調(diào)安排，安排專門人員進(jìn)行協(xié)調(diào)，在不影響該部門工作的前提下將職業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作如期推進(jìn)。由于公司的職位較多，而且需要對員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)，咨詢公司具備專業(yè)性的指導(dǎo)和培訓(xùn)兩方面的優(yōu)勢，建議由咨詢公司指導(dǎo)進(jìn)行；成立專門的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理提升項目組，組長由主管人事工作的公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，人事勞動部長任執(zhí)行組長，成員由人事勞動部職業(yè)發(fā)展規(guī)劃專員和各部門領(lǐng)導(dǎo)組成；對職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理提升項目組的成員進(jìn)行系統(tǒng)的員工職業(yè)規(guī)劃相關(guān)培訓(xùn)；編寫《員工職業(yè)發(fā)展矩陣圖》、《崗位職業(yè)發(fā)展路線示意圖》、《直線崗位專業(yè)之路職級調(diào)整范圍表》等；進(jìn)行個性化的個人職業(yè)方向等的測試，確定個人職業(yè)方向，工作組成員與員工進(jìn)行深度訪談，確定員工的職業(yè)方向與道路； 將員工的個人發(fā)展規(guī)劃與部門直線領(lǐng)導(dǎo)溝通；撰寫《員工職業(yè)發(fā)展報告》、《員工能力開發(fā)需求表》、《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》；得到確認(rèn)后將納入部門內(nèi)部規(guī)劃；員工的職業(yè)發(fā)展道路確定后報主管人事勞動部的總裁審批；1建立員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃檔案；1實施教育培訓(xùn)計劃，跟蹤、評價、年度會談，實施職業(yè)生涯管理循環(huán)。表61：員工發(fā)展規(guī)劃設(shè)計時間安排關(guān)鍵事件參與者工作成果時間成立專門的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理提升項目組人事勞動部的主管領(lǐng)導(dǎo)、人事勞動部長和各單位領(lǐng)導(dǎo)1周對職業(yè)發(fā)展規(guī)劃小組的成員進(jìn)行系統(tǒng)的員工職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)項目組1周編寫發(fā)展矩陣圖、發(fā)展路線示意圖等項目組《員工職業(yè)發(fā)展矩陣圖》、《崗位職業(yè)發(fā)展路線示意圖》、《直線崗位專業(yè)之路職級調(diào)整范圍表》等6周進(jìn)行部門個性、個人職業(yè)方向等的測試，確定個人職業(yè)方向，深度訪談，撰寫報告項目組成員、各單位員工《員工職業(yè)發(fā)展報告》、《員工能力開發(fā)需求表》、《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》6周上級領(lǐng)導(dǎo)的討論與審批項目組、各單位負(fù)責(zé)人及主管領(lǐng)導(dǎo)1周 第七章 招聘行動計劃招聘不力是導(dǎo)致y目前人才短缺現(xiàn)象嚴(yán)重的一大原因。 招聘的定義與分類招聘是企業(yè)獲取合格人才的渠道，是企業(yè)生存和發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析對員工數(shù)量與質(zhì)量的要求，通過信息的發(fā)布和科學(xué)的甄選，獲得本企業(yè)所需合格人才，并安排他們到企業(yè)所需崗位工作的過程。人力資源規(guī)劃決定了所要招聘的部門、崗位、數(shù)量、時限、類型等的因素，而工作描述，則對企業(yè)中各崗位的責(zé)任、所需的人員素質(zhì)進(jìn)行分析，它為招聘工作提供了主要的參考依據(jù)和任。內(nèi)部環(huán)境為：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)形象和條件、企業(yè)用人政策、崗位的性質(zhì)、招聘成本等。另一個原因是人事勞動部自身資源配置的不足，使其不能很好地與市場接軌，招聘能力薄弱。參見表61。 方案與時間安排 實施流程員工職業(yè)規(guī)劃的流程圖如圖66所示，具體操作步驟如下：配備職業(yè)發(fā)展規(guī)劃專員。圖65：淘汰流程示意圖 工作成果《y員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃手冊》、《員工職業(yè)發(fā)展矩陣圖》、《崗位職業(yè)發(fā)展路線示意圖》、《直線崗位專業(yè)之路職級調(diào)整范圍表》、《崗位輪換制度》、《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》、《員工能力開發(fā)需求表》、《歷年考核記錄表》等。直線主管是接觸員工時間最長的人，讓其也參與進(jìn)來，主要是幫助員工根據(jù)自己的情況如職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個人背景考慮個人發(fā)展方向，在完成職業(yè)測試和深度訪談后，員工填寫《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》（范本見附件六）；（3）有針對性地開展培訓(xùn)工作。如圖61所示。職業(yè)通道的設(shè)計要考慮各種年齡段的職工，并設(shè)計不同的升遷節(jié)奏，同時基于不同職位在價值創(chuàng)造中重要性的不同，對只需最基本技能的崗位不提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為次要崗位提供有限的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為關(guān)鍵崗位提供明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 思路和主要方法制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，應(yīng)依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，充分理解組織的遠(yuǎn)景與目標(biāo)，把個人的需求與組織發(fā)展的規(guī)劃相結(jié)合，才能確定符合實際的職業(yè)生涯目標(biāo)。（2）作為主管，應(yīng)引導(dǎo)下屬進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的討論，介紹職業(yè)規(guī)劃的程序，對職業(yè)發(fā)展規(guī)劃起到催化和反饋的作用，鼓勵和支持員工去實踐其個人發(fā)展計劃，如提供培訓(xùn)機會、輔導(dǎo)和指導(dǎo)、職務(wù)工作調(diào)動，支持申請其他合適職位，對員工的工作表現(xiàn)，勝任能力提供開放和誠實的意見。這種現(xiàn)象很大程度是由于缺乏對關(guān)鍵員工系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃所造成的，一方面來說難以吸引關(guān)鍵人才，造成公司人才缺乏，另一方面，造成關(guān)鍵崗位員工積極性下降，業(yè)績平平不能提高，甚至導(dǎo)致部分人才因看不到自己在企業(yè)的發(fā)展前景而選擇離開，造成人才流失，特別是高素質(zhì)關(guān)鍵人才流失，致使知識和經(jīng)驗出現(xiàn)斷層，影響到公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)甚至于生存。關(guān)鍵事件參與者工作成果時間組建薪酬管理提升實施項目組并培訓(xùn)人事勞動部、各單位代表1周薪酬管理診斷項目組設(shè)計整體思路項目組崗位價值評估項目組、各單位員工各崗位價值2周組建試點單位薪酬管理提升小組項目組、試點單位負(fù)責(zé)人1周設(shè)計試點方案討論稿并討論項目組、試點單位負(fù)責(zé)人及主管領(lǐng)導(dǎo)試點單位薪酬管理方案初稿2周組建各單位薪酬管理提升小組并進(jìn)行培訓(xùn)項目組1周設(shè)計各單位的薪酬管理方案并討論項目組、各單位負(fù)責(zé)人及主管領(lǐng)導(dǎo)各單位薪酬管理方案初稿2周組織宣貫工作項目組1周 第二部分工作預(yù)計將持續(xù)5周時間，參見表53。編寫高管激勵方案初稿并討論根據(jù)y實際設(shè)計高管激勵方案初稿，并和相關(guān)高管進(jìn)行討論，得到高管激勵方案終稿。組織宣貫工作各單位薪酬管理提升實施小組對本單位員工進(jìn)行詳細(xì)的薪酬管理方案介紹，使所有員工都能對方案有較清楚的了解。各單位薪酬管理提升實施小組的職能是在試點單位薪酬管理方案的基礎(chǔ)之上，根據(jù)本單位特點，編寫出本單位的薪酬管理方案討論稿。選擇試點單位，組建薪酬管理提升小組分別組建針對職能部門、技術(shù)部門、銷售部門和生產(chǎn)分廠/分公司的薪酬管理提升小組，針對選擇的四個代表性單位，分別設(shè)計薪酬方案。建議聘請外部專家擔(dān)任實施小組的顧問進(jìn)行工作指導(dǎo)或直接參與績效管理提升的具體工作。目前實施的保密工資制具有積極意義，應(yīng)繼續(xù)實行，在薪酬制度中以制度的形式確定下來。系統(tǒng)完善高管激勵制度 目前高層年薪制存在的主要問題是基本年薪比例過小，且缺乏長期的激勵約束機制。完善專家制可從以下三方面著手：首先，降低專家評選資格中對行政級別的限定，鼓勵專業(yè)水平突出的非管理人員爭當(dāng)專家；其次，強化專家評定的技術(shù)導(dǎo)向，組建以技術(shù)人員為主的評定委員會；最后，落實專家評選制度中有關(guān)績效管理的規(guī)定，力求實現(xiàn)能上能下和薪酬在一定范圍內(nèi)的浮動，以體現(xiàn)激勵作用。無論采用哪一種工資結(jié)構(gòu)，技術(shù)人員的固定收入占總收入的比例應(yīng)該維持在一個相對較高的水平。所以，可以通過完善職位說明書中任職資格的學(xué)歷條件，以其作為確定新入職員工確定工資級別的依據(jù)，對于高學(xué)歷新員工而言，入職時可適當(dāng)上調(diào)工資級別，以代替目前的特區(qū)工資制。再根據(jù)崗位價值確定職位所處的薪酬子序列，實行“一崗多薪”。首先確定總部各部門和中高層薪酬序列，即以崗位價值為基礎(chǔ)，參照行業(yè)內(nèi)和地區(qū)薪酬水平，確定公司總部各部門員工和各中高層管理人員的崗位基準(zhǔn)工資（薪點），并建立公司總部各部門員工和中高層管理人員的崗位薪酬序列表，參見圖51。需要注意的是，無論采用何種方式對崗位價值進(jìn)行評估，職位說明書都是最基本的參照資料，職位說明書所包括的工作職責(zé)、工作權(quán)利、工作內(nèi)容、任職資格的具體內(nèi)容與崗位價值有直接的相關(guān)關(guān)系。其中，薪點工資制建立時間已久，暴露出了較多問題，員工滿意度較低，所以需要重新設(shè)計，但其以薪點代表崗位價值的設(shè)計思想是科學(xué)和合理的，有必要在新的體系中沿用；技術(shù)人員的薪酬滿意度較低，以及項目獎的發(fā)放方法需重新設(shè)計；專家制、中層年薪制的調(diào)整相對較小，高管年薪制則需考慮與長期激勵相結(jié)合。 薪酬方案的設(shè)計原則一個前提：滿足公司財務(wù)支付能力的要求；兩項匹配：薪酬總額與公司效益相匹配，個人薪酬與績效相匹配； 三個公平：內(nèi)部公平性（相對于同一單位內(nèi)部同事的薪酬是公平的）； 外部公平性（相對于其他單位類似崗位員工的薪酬是公平的）； 自我公平性（公平地反映雇員對單位的貢獻(xiàn)）。在系統(tǒng)編寫職位說明書和系統(tǒng)建立、完善績效管理體系后，應(yīng)盡快著手建立并完善薪酬激勵體系?？冃Ч芾矸桨概c薪酬管理方案的對接嚴(yán)格推行績效管理方案，實現(xiàn)有效考核，并將考核結(jié)果充分運用于薪酬的分配。組織宣貫工作各單位績效管理提升實施小組對本單位員工進(jìn)行詳細(xì)的績效管理方案介紹，使所有員工都能對方案有較清楚的了解。設(shè)計各單位的績效管理方案并討論在方案設(shè)計過程中，實施小組將與單位負(fù)責(zé)人保持密切的溝通，共同設(shè)計績效管理方案，特別是考核指標(biāo)。該階段的工作成果是試點單位績效管理方案討論稿。績效管理診斷需要開展的工作包括：一方面對目前y的績效管理相關(guān)制度和文件進(jìn)行深入研究；另一方面對職能部門、技術(shù)部門、銷售部門和生產(chǎn)分廠/分公司的相關(guān)人員進(jìn)行深度訪談，了解目前的績效管理體系存在的問題（考慮到x項目小組已做初步診斷，可在借鑒其診斷成果的基礎(chǔ)上進(jìn)行針對性的訪談，并適當(dāng)減少訪談工作量）；最后在上述兩方面的基礎(chǔ)上找出需要重點改進(jìn)的方面。圖43：考核反饋流程考核結(jié)果運用（1）月度業(yè)績考核結(jié)果直接與績效工資掛鉤，績效工資即指根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放的工資；（2）年度綜合考核結(jié)果（各月度業(yè)績考核結(jié)果和發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果經(jīng)過加權(quán)相加后得到）是調(diào)整員工基準(zhǔn)工資的基本依據(jù)；（3）年度綜合考核結(jié)果是員工職位晉升的主要依據(jù)；（4）年度綜合考核結(jié)果是員工降級、淘汰決策的重要依據(jù)。在對績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)變革的過程中，應(yīng)建立規(guī)范的考核實施流程（參見圖42）、考核結(jié)果反饋和運用流程（參見圖43），切實開展考核溝通和考核反饋工作。例外考核的主要內(nèi)容包括重大工作失誤（重大安全事故、重大質(zhì)量事故）和突出工作成果（分廠技術(shù)革新、分廠成本節(jié)約）。也就是說，應(yīng)把對普通員工的考核權(quán)下放給基層管理人員，以體現(xiàn)責(zé)、權(quán)對等，同時部門、分廠和分公司負(fù)責(zé)人有對考核結(jié)果的審核權(quán)?！澳繕?biāo)”是考核希望達(dá)到的目的，是結(jié)果，而“指標(biāo)”則是通過約束考核對象的實際行為來促成目標(biāo)的實現(xiàn)，是過程，所以決不能將目標(biāo)直接作為考核指標(biāo)，而應(yīng)通過對指標(biāo)（過程）的控制來達(dá)成目標(biāo)（結(jié)果）。而KPI考核法也通過確立幾個關(guān)鍵指標(biāo)，將部門指標(biāo)落實到每一崗位的工作要求上。根據(jù)y實際，可將績效考核方法分為三個層次：一、對高層和中層：采用平衡計分卡對公司、部門、分廠、分公司進(jìn)行業(yè)績評價的結(jié)果是高層和中層管理人員績效考核的主要依據(jù)，另外再結(jié)合分管業(yè)務(wù)單位的業(yè)績評價結(jié)果以及工作態(tài)度進(jìn)行考核；二、對基層和非生產(chǎn)一線的普通員工：采用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）從業(yè)績、管理、工作態(tài)度和發(fā)展?jié)摿υO(shè)計基層和非一線生產(chǎn)工人績效考核表。一線生產(chǎn)工人考核按月進(jìn)行，考核結(jié)果將主要運用于個人薪酬的確定，同時還將為年度的晉升和末位淘汰提供直接的依據(jù)。評價結(jié)果運用1）薪酬：各單位的業(yè)績評價結(jié)果將成為核算薪酬的重要依據(jù)，可考慮和工資總額掛鉤；2）考核：各單位的業(yè)績評價結(jié)果將成為該單位領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要指標(biāo)；3）職業(yè)發(fā)展：各單位的業(yè)績評價結(jié)果是該單位領(lǐng)導(dǎo)任免的重要依據(jù)。業(yè)績評價體系包括對整個股份公司，各個部門、分廠、分公司的業(yè)績評價，具體看，即根據(jù)公司年度發(fā)展策略、發(fā)展目標(biāo)兩方面對整個股份公司的業(yè)績進(jìn)行評價，根據(jù)部門職責(zé)和部門年度、季度、月度目標(biāo)對部門業(yè)績進(jìn)行評價。這就保證了員工工作目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，從而也確保了員工工作目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同步達(dá)成；績