【正文】 ，定期對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督。制定開(kāi)發(fā)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，監(jiān)督檢查各部門預(yù)算執(zhí)行情況。進(jìn)行公司拆遷項(xiàng)目的評(píng)估，制定公司拆遷工作的具體計(jì)劃。與監(jiān)理、設(shè)計(jì)、地勘、質(zhì)檢等單位溝通，進(jìn)行相關(guān)資料調(diào)研。組織實(shí)施項(xiàng)目工程的竣工驗(yàn)收。 負(fù)責(zé)辦公用品采購(gòu)、辦公設(shè)施調(diào)配、文件收發(fā)等日常行政事務(wù) 。1人全面負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，審批、監(jiān)管、控制公司的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的計(jì)劃及其實(shí)施情況，進(jìn)行對(duì)外公關(guān)，提升公司的客戶資源。 銷售主管 銷售員：2人，客戶接待和客戶走訪；與客戶業(yè)務(wù)洽談向；進(jìn)行合同操作；售后服務(wù)。二 副總裁、委員會(huì)副主任 在總裁授權(quán)下，統(tǒng)轄公司某一業(yè)務(wù)或管理領(lǐng)域的工作，對(duì)公司某項(xiàng)或局部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)直接、全面責(zé)任，或者協(xié)助總裁經(jīng)營(yíng)管理工作。六 專員 公司中從事重復(fù)性或簡(jiǎn)單相似的服務(wù)工作。 第三， 員工的必要條件，指所需的知識(shí)、技能、能力、個(gè)人特點(diǎn)、學(xué)歷等。光有工作描述，而無(wú)任職資格說(shuō)明，不能為考評(píng)、培訓(xùn)、招聘、選拔提供有價(jià)值的資料。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問(wèn)題逐漸凸顯出來(lái)。同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來(lái)的前途，而另尋高就?！　∈紫龋麄冮_(kāi)始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。很多部門是直到人力部開(kāi)始催收時(shí)才把問(wèn)卷發(fā)放到每個(gè)人手中。很多人想就疑難問(wèn)題向人力資源部進(jìn)行詢問(wèn)，可是也不知道具體該找誰(shuí)。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒(méi)有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實(shí)在不容易。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對(duì)人力資源部這次訪談不太信任?！　】蛇@時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。在起草職位說(shuō)明書的過(guò)程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問(wèn)卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說(shuō)明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來(lái)都感覺(jué)很費(fèi)勁。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對(duì)，很多直線部門的管理人員甚至公開(kāi)指責(zé)人力資源部，說(shuō)人力資源部的職位說(shuō)明書是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況。同時(shí)，人力資源部由于對(duì)其他部門不了解，對(duì)于其他部門所提的很多問(wèn)題，也無(wú)法進(jìn)行解釋和反駁，因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說(shuō)明書。他們開(kāi)始認(rèn)為，職位分析只不過(guò)是“霧里看花，水中望月”的東西，說(shuō)起來(lái)挺好，實(shí)際上卻沒(méi)有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對(duì)西方國(guó)家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國(guó)的企業(yè)來(lái)，根本就行不通。組織通過(guò)開(kāi)展工作分析,科學(xué)、高效地收集、整理、分析組織內(nèi)工作崗位的全方位信息,為人力資源管理工作的各個(gè)方面提供決策所需的依據(jù),從而保證人力資源管理決策的正確,保證組織目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。本報(bào)告通過(guò)對(duì)中國(guó)褲業(yè)企業(yè)產(chǎn)生背景、發(fā)展歷程、行業(yè)現(xiàn)狀和變革因素的闡述,對(duì)行業(yè)機(jī)遇和挑戰(zhàn),及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析。正因?yàn)閯偃瘟κ窍鄬?duì)于某一個(gè)或某一類職位而言，因此，不同的崗位或崗位族都具有區(qū)別于其他崗位的勝任力要求。 在使用上述模型的過(guò)程中，筆者也發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，例如：其所定義的四種角色：人事管理專家、業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者和變革推動(dòng)者，四種角色的分類標(biāo)準(zhǔn)不是互斥的：其中，人事專家、業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者是一種定位，變革推動(dòng)者是一種行動(dòng)角色，而變革推動(dòng)本身就是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在，上述標(biāo)準(zhǔn)與我們通常所采用的管理體系和管理標(biāo)準(zhǔn)有所差異，每次授課的過(guò)程中，人力資源工作者們都會(huì)問(wèn)到上述問(wèn)題，因此，嘗試建立邏輯合理的、具有中國(guó)特色的人力資源經(jīng)理勝任力模型，就成為我的研究主題之一。 上述人力資源經(jīng)理的工作角色是在我國(guó)的人文環(huán)境和經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀下自然產(chǎn)生的，是客觀存在的。這三種角色兼顧了上、中、下三個(gè)層次，是人力資源經(jīng)理勝任力體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。在理念方面我們提出的要求是： 理念必須清晰； 理念必須具有一定的獨(dú)立性，不盲從； 理念必須具有前瞻性，同時(shí)又必須現(xiàn)實(shí)，必須與現(xiàn)有的管理水平相符； 理念必須因應(yīng)環(huán)境而變，循序漸進(jìn)，逐步提升； 關(guān)于四個(gè)表征維度：我們把人力資源經(jīng)理勝任力的表征維度歸納為四個(gè)：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)。處于成長(zhǎng)期企業(yè)的人力資源經(jīng)理，更多地扮演管理者和業(yè)務(wù)伙伴的角色；隨著企業(yè)逐漸進(jìn)入成熟期，人力資源經(jīng)理的工作重點(diǎn)將向員工服務(wù)者和業(yè)務(wù)伙伴的方向轉(zhuǎn)化； 企業(yè)產(chǎn)權(quán)形式不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。有些業(yè)務(wù)需要迅速反應(yīng)市場(chǎng)，而有些則講求精密、精細(xì)，在不同的業(yè)務(wù)下工作，人力資源經(jīng)理自然也要具有與業(yè)務(wù)相符的技能和管理風(fēng)格。美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授戴維?麥克米蘭經(jīng)大量研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的理論測(cè)評(píng)根本無(wú)法預(yù)測(cè)工作績(jī)效與個(gè)人成功，而且進(jìn)行這樣的測(cè)試對(duì)少數(shù)族裔、女性和社會(huì)較低階層人士不公平，在一種“平均主義”的動(dòng)機(jī)背景下，麥克米蘭發(fā)展了以勝任特征為中心進(jìn)行測(cè)評(píng)的概念。 （2）技能。 （4）自我認(rèn)知。 （6）動(dòng)機(jī)。 ：人際洞察力、客戶服務(wù)意識(shí)。（二）基于勝任特征的員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的必要性 在通常的測(cè)評(píng)中，人們一般只重視考察員工的知識(shí)、技能，然而這些都是外顯的、可見(jiàn)的，都是易于改進(jìn)與發(fā)展的，所以培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式。在復(fù)雜的職業(yè)中，勝任特征在測(cè)評(píng)優(yōu)秀績(jī)效方面比任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級(jí)分?jǐn)?shù)更重要，這一事實(shí)尤其體現(xiàn)在高層次的技術(shù)、市場(chǎng)和管理崗位，每個(gè)人都具有相同或類似的表層特征，但在這些工作崗位上區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀的要素應(yīng)當(dāng)是動(dòng)機(jī)、人際關(guān)系和政治才能，這些都屬于勝任特征。它為企業(yè)的人員選聘、任用和調(diào)配及培訓(xùn)提供比較客觀、可靠的依據(jù) 對(duì)人員選聘、任用和調(diào)配的作用。相反，對(duì)員工進(jìn)行基于勝任特征的素質(zhì)測(cè)評(píng)可以幫助企業(yè)物色到具有適當(dāng)?shù)暮诵牡膭?dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工，這樣既可避免由于人員挑選失誤所帶來(lái)的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出?；趧偃翁卣鞯膯T工素質(zhì)測(cè)評(píng)可以針對(duì)崗位要求，結(jié)合現(xiàn)有人員的勝任特征狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工彌補(bǔ)自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培訓(xùn)的重點(diǎn)，節(jié)省培訓(xùn)開(kāi)支，提高培訓(xùn)的效用，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。在該環(huán)節(jié)的工作中，至關(guān)重要的是運(yùn)用好以下三個(gè)方面的技術(shù)方法：定義績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn) 定義績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，就是要制定一套客觀明確的定性與定量的基準(zhǔn)指標(biāo)，用來(lái)衡量和判定什么樣的績(jī)效是優(yōu)秀的，什么樣的績(jī)效是差的。在運(yùn)用時(shí)，它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件和負(fù)面事件各若干項(xiàng)，并且讓被訪談?wù)咴敱M地描述整個(gè)事件的起因、過(guò)程、結(jié)果、時(shí)間、關(guān)鍵任務(wù)、涉及的范圍以及影響層面等，具體包括：這個(gè)情景是怎樣引起的？牽涉到哪些人和事？被訪談?wù)弋?dāng)時(shí)是怎么想的？感覺(jué)如何？在當(dāng)時(shí)的情形中想完成什么？實(shí)際上又做了些什么？結(jié)果如何？此外，在訪談結(jié)束時(shí)，最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。由于訪談的時(shí)間較長(zhǎng)，訪談?wù)咴谡鞯帽辉L談?wù)咄夂髴?yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來(lái)，以便如實(shí)、準(zhǔn)確地整理出格式統(tǒng)一的訪談報(bào)告。他們分別是：權(quán)重勝任特征6成就欲5影響力4分析性思維、主動(dòng)性3自信、人際洞察力2信息尋找、技術(shù)專長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作1客戶服務(wù)意識(shí) 權(quán)重勝任特征6成就欲、主動(dòng)性、捕捉機(jī)遇、堅(jiān)持性、信息尋找、質(zhì)量與信譽(yù)意識(shí)5系統(tǒng)性計(jì)劃、分析性思維4自信、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、自我教育3影響力2指揮1發(fā)展下屬、公關(guān) 權(quán)重勝任特征10影響力5成就欲、主動(dòng)性3人際洞察力、客戶服務(wù)意識(shí)、自信2公關(guān)、分析性思維、概念性思維、信息尋求、權(quán)限意識(shí)閾限相關(guān)技術(shù)或產(chǎn)品專業(yè)知識(shí) 權(quán)重勝任特征6影響力、成就欲4團(tuán)結(jié)協(xié)作、分析性思維、主動(dòng)性3發(fā)展他人2自信、指揮、信息尋求、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、概念性思維閾限權(quán)限意識(shí)、公關(guān)、技術(shù)專長(zhǎng) 權(quán)重勝任特征5影響力、發(fā)展下屬4人際洞察力3自信、自我控制、個(gè)性魅力、組織承諾、技術(shù)專長(zhǎng)、客戶服務(wù)意識(shí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、分析性思維2概念性思維、主動(dòng)性、靈活性、指揮三、在實(shí)際中進(jìn)行基于勝任特征的員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的要領(lǐng) 首先，根據(jù)已確定的勝任特征，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，編制用于案例分析、小組討論以及角色扮演等的題材。 其次，在具體實(shí)施勝任特征測(cè)評(píng)的過(guò)程中，測(cè)評(píng)人員必須觀察被評(píng)價(jià)者的語(yǔ)言、動(dòng)作、表情和態(tài)度等各個(gè)方面，并詳盡記錄每項(xiàng)行為表現(xiàn)，用實(shí)際事例證明被評(píng)價(jià)者的行為與對(duì)應(yīng)素質(zhì)層級(jí)之間的聯(lián)系，并由此歸納與整理出被評(píng)價(jià)者的素質(zhì)特征。同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)的是，勝任特征測(cè)評(píng)結(jié)果本身無(wú)好壞之分，只能把它作為判斷或評(píng)估適不適合從事某種崗位工作的參考依據(jù)。員工及主管可以由此來(lái)選擇并規(guī)劃適合企業(yè)與個(gè)人發(fā)展需要的職業(yè)生涯與成長(zhǎng)路徑。因此，通常一個(gè)工作活動(dòng)對(duì)應(yīng)的勝任特征數(shù)量為2～4個(gè)。而在進(jìn)行信息整理和歸類編碼后，還要進(jìn)行以下幾個(gè)方面的分析，并做出相應(yīng)的適當(dāng)處理： （1）分析訪談資料歸納的各項(xiàng)素質(zhì)特征是否都整合到一起了？有無(wú)因?yàn)樗刭|(zhì)特征名稱或其他措辭定義的原因造成的疏漏？ （2）考慮到素質(zhì)特征出現(xiàn)的頻率，具備該素質(zhì)特征時(shí)能夠取得的成效或者缺乏時(shí)會(huì)產(chǎn)生的后果，在未來(lái)工作中的必要性，對(duì)公司業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略執(zhí)行的影響等方面的因素，哪些素質(zhì)特征是最重要的，是企業(yè)最關(guān)注的，或是企業(yè)中的員工最薄弱與缺乏的？ （3）素質(zhì)特征的各種表現(xiàn)是否具有典型性？是多數(shù)績(jī)優(yōu)人員都具備，還是僅有一部分人員具備？是大多數(shù)績(jī)效一般的人員都不具備，還是只有一部分人員不具備？ （4）訪談及其他相關(guān)資料是否真實(shí)可信？有無(wú)什么特殊情況或遺漏？（二）勝任特征的通用模型 研究表明，現(xiàn)有五大類職業(yè)的勝任特征通用模型，他們分別是專業(yè)技術(shù)人員、企業(yè)家、銷售人員、經(jīng)理人和社區(qū)服務(wù)人員的勝任特征及權(quán)重系數(shù)。在進(jìn)行面談之前，訪談?wù)咭话銘?yīng)先擬訂一個(gè)提問(wèn)的提綱以便把握面談的方向與節(jié)奏。而對(duì)于大多數(shù)職位而言，其工作重點(diǎn)在于滿足客戶及內(nèi)部員工的需要，為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的順利開(kāi)展提供支持與保障等方面，因此除了考慮該職位對(duì)工作成果的數(shù)量、質(zhì)量以及完成的及時(shí)性等方面的適當(dāng)要求之外，還要考慮該職位的上級(jí)、同級(jí)及其他相關(guān)人員對(duì)該職位在協(xié)作、配合、互助等方面的合理要求，并將其作為確定該職位績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)之一。一般來(lái)說(shuō)，可按以下幾個(gè)基本步驟依次進(jìn)行： ； ，主要方法是行為事件訪談法； ，建立基于勝任特征的員工素質(zhì)測(cè)評(píng)模型； ； 。一般來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)的目的與要求就是幫助員工提高素質(zhì)，彌補(bǔ)技能上的不足，從而達(dá)到崗位的要求。但如果選聘、任用和調(diào)配的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變?cè)搯T工的深層特征卻又是培訓(xùn)難以解決的問(wèn)題。 基于勝任特征的員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的主要優(yōu)點(diǎn)在于，它是一種不受被訪談?wù)叩慕?jīng)驗(yàn)影響的方法，相對(duì)于其他方法，其操作性、規(guī)范性較強(qiáng)，從而可以對(duì)被測(cè)評(píng)者進(jìn)行更加公正合理有效的測(cè)評(píng)。自我認(rèn)知處于中間，如自信的樹(shù)立，雖然需要較多的時(shí)間，并需要克服不少困難，但它可以通過(guò)培訓(xùn)、心理引導(dǎo)或曾經(jīng)有過(guò)的成功經(jīng)歷來(lái)改善。 ：指揮、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、培養(yǎng)下屬、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。 已有的應(yīng)用研究發(fā)現(xiàn)，在不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的。 （5）特質(zhì)。 （3）社會(huì)角色。按照現(xiàn)有的研究和實(shí)踐，一般認(rèn)為，它主要包括以下幾個(gè)層面： （1）知識(shí)。建立模型的目的是為了應(yīng)用，HR/314給予人力資源專業(yè)顧問(wèn)、認(rèn)證與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以基本的工作思想，更重要的是，它提出了影響勝任力標(biāo)準(zhǔn)的因素，而不是簡(jiǎn)單地試圖用一個(gè)模型涵蓋不同企業(yè)環(huán)境下的人力資源經(jīng)理的勝任能力，基于HR/314的指導(dǎo)思想，基于角色定位，可以靈活地構(gòu)建和組合不同形式的勝任特征組，對(duì)于人力資源經(jīng)理的自我評(píng)價(jià)和開(kāi)發(fā)具有非常現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。最典型的情況，如果一家股份制企業(yè)，多年以來(lái)，老板的管理風(fēng)格比較強(qiáng)勢(shì)，一個(gè)個(gè)性也非常硬朗的人力資源經(jīng)理顯然就不適合。針對(duì)不同的角色，我們結(jié)合國(guó)內(nèi)外的研究成果，形成了初步的表征維度表供參考。大量的實(shí)踐和人力資源管理者的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，作為一個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，必須關(guān)注和擁有自己的工作理念，否則很容易陷入事務(wù)性的工作，結(jié)果往往是瞎忙和，對(duì)于企業(yè)真正的增值性活動(dòng)不多，效果不明顯，這也恰恰是許多人力資源經(jīng)理經(jīng)常感嘆工作不好做、不容易出成績(jī)的重要原因。 結(jié)合多年來(lái)在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行人力資源咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)，借鑒IPMA的研究成果，我們提出了中國(guó)人力資源經(jīng)理的勝任力模型HR/