李寧分銷渠道調(diào)查報(bào)告(文件)
【正文】 的貨品流轉(zhuǎn)存在問(wèn)題，舊/老貨積壓在店內(nèi)，影響分銷商的毛利率水平。經(jīng)銷/分銷商采購(gòu)貨品的能力不足，缺乏一定的專業(yè)零售培訓(xùn)，使得其零售能力低且單店無(wú)法實(shí)現(xiàn)貨品健康的流轉(zhuǎn)。（2）建立工廠店和折扣店，為經(jīng)銷/分銷商建立健康的銷售渠道按照店鋪種類劃分公司零售網(wǎng)點(diǎn)：旗艦店、正價(jià)店、折扣店和工廠店。一級(jí)經(jīng)銷商搭建大部分的工廠店，以供自己和分銷商消化其庫(kù)存。 （1）李寧官方直營(yíng)店鋪 李寧官方直營(yíng)店鋪包括：李寧官方商城、李寧淘寶官方網(wǎng)店、李寧淘寶官方折扣店、李寧官方拍拍店。網(wǎng)上商城主要以正價(jià)新品的推薦和限量商品為主，包括明星簽名的商品，這些商品瞄準(zhǔn)的是少數(shù)消費(fèi)者。據(jù)李寧電子商務(wù)部林力介紹,目前已有400余家C2C網(wǎng)店納入了李寧的管理體系。李寧公司減少分銷商的數(shù)目，會(huì)鼓勵(lì)一級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張形成大型的區(qū)域經(jīng)銷商，支持擁有良好資質(zhì)的二級(jí)分銷商升級(jí)為一級(jí)經(jīng)銷商，過(guò)去依賴分銷商開店推動(dòng)增長(zhǎng)的模式不可持續(xù)。從品牌經(jīng)營(yíng)的角度動(dòng)身，而不是從具體的產(chǎn)品動(dòng)身來(lái)管理市場(chǎng)。 3）渠道間的利益沖突李寧在線下有近7000家實(shí)體專賣店，網(wǎng)店的覆蓋面則沒(méi)有地域化的限制，渠道之間勢(shì)必產(chǎn)生利益沖突?？偠灾顚幑镜臓I(yíng)銷渠道建設(shè)對(duì)于服裝企業(yè)是具有極高的參考價(jià)值的。李寧公司的許多代理商紛紛在淘寶網(wǎng)建立網(wǎng)店，用極低的價(jià)格相互競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)侵犯了許多未上網(wǎng)的實(shí)體分銷商的利益；許多消費(fèi)者在實(shí)體店鋪試穿然后上網(wǎng)在另一家代理那里購(gòu)買服裝，實(shí)體店鋪的努力得不到一點(diǎn)補(bǔ)償。2）從批發(fā)到品牌的轉(zhuǎn)型之痛 讓經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念的難度非常大，很多客戶做品牌沒(méi)有多久，又回到批發(fā)陣營(yíng)去了。（2）劣勢(shì)1）直營(yíng)與加盟并存的管理之痛直營(yíng)與加盟并存經(jīng)常導(dǎo)致各種矛盾的滋生，而且很容易導(dǎo)致整個(gè)價(jià)格體系的紊亂。 （1）優(yōu)勢(shì)李寧公司的線下分銷渠道有效減輕了經(jīng)銷/分銷商庫(kù)存壓力，提升其店鋪的銷售能力，擴(kuò)大盈利空間。 （2）網(wǎng)絡(luò)渠道和和傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品價(jià)格一致 李寧公司把各種網(wǎng)店納入自己的價(jià)格體系中。核心代理商在新浪商城、易趣商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、拍拍網(wǎng)和淘寶網(wǎng)開設(shè)了為數(shù)不少的李寧網(wǎng)上專賣店。目前，公司有工廠店幾十家， 公司直營(yíng)和分銷商經(jīng)營(yíng)的比例約為 1:1。公司會(huì)清楚明晰各種類店鋪的銷售職能，按照一定的銷售期限將商品轉(zhuǎn)至不同的店鋪進(jìn)行銷售，確保銷售渠道的健康度。（1）減少分銷商的數(shù)目，形成區(qū)域經(jīng)銷商公司在 2010年中期完成約 30%的二級(jí)分銷商整合，被整合的二級(jí)分銷商的店鋪和庫(kù)存會(huì)被一級(jí)經(jīng)銷商全面接收。因此每次當(dāng)新貨來(lái)的時(shí)候，可供新貨銷售的空間就相對(duì)較小，大大降低了分銷商的盈利能力，而舊/老貨又不能及時(shí)得到清理，周而復(fù)始形成了惡性循環(huán)，導(dǎo)致二
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