【正文】 ，而企業(yè)文化的人本主義則主要站在群體的角度上，打造企業(yè)人員共同的價值觀和理念，為員工營造良好的價值實(shí)現(xiàn)環(huán)境，將實(shí)現(xiàn)個人價值和企業(yè)價值有機(jī)地聯(lián)系到一起。人力資源管理的任務(wù)之一就是要促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化的目的又是幫助實(shí)現(xiàn)高效的人力資源管理。作為現(xiàn)代管理理論的一種前沿理論的企業(yè)文化，它與相關(guān)理論有一個相融合的過程，因?yàn)槠髽I(yè)文化既然是戰(zhàn)略的、是企業(yè)核心競爭力，那么它就必然要作用于或者說反映在企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面。影響和作用的過程是動態(tài)的，將靜態(tài)的相關(guān)性轉(zhuǎn)入動態(tài)的互動性研究，才能真正將企業(yè)文化與人力資源管理有機(jī)的整合，使它們的發(fā)展能彼此促進(jìn)。從松下幸之助的《實(shí)踐經(jīng)營哲學(xué)》、《用人之道》和索尼公司盛田昭夫的《日本制造》到威廉大內(nèi)的《Z理論》、《日本企業(yè)管理藝術(shù)》《企業(yè)文化》，企業(yè)文化走過了這樣一個從具體到抽象的升華過程。3企業(yè)文化與人力資源管理互動模式的構(gòu)建企業(yè)文化與人力資源管理的互動模式可分為四個部分，即環(huán)境的受控性、二者的匹配和協(xié)調(diào)性、對象的確定性以及系統(tǒng)的雙向性。最后，系統(tǒng)的雙向性是指要構(gòu)建以企業(yè)文化為理論導(dǎo)向，人力資源管理為實(shí)踐，又通過人力資源管理實(shí)踐來修正企業(yè)文化的循環(huán)動態(tài)的體系。其中有些內(nèi)容可以量化，比如工作績效，但許多卻是不可量化的，每一個步驟都需要做出判斷，企業(yè)必須積極的評價那些不可量化的因素，比如企業(yè)的價值觀對員工的激勵作用，企業(yè)文化發(fā)展趨勢的性質(zhì)和效果，企業(yè)文化對客戶的影響等，必須將事實(shí)與假設(shè)區(qū)分開來，并用大量的事實(shí)來檢驗(yàn)所做出的假設(shè)，其中不僅包括外部實(shí)現(xiàn)，還包括企業(yè)自身的能力。(4)互動模式是動態(tài)的，不是靜止的。企業(yè)不能離開社會環(huán)境而生存，企業(yè)文化也不能脫離環(huán)境而構(gòu)造。一般來說，社會政治制度對企業(yè)文化建設(shè)的影響是相對穩(wěn)定的。國家的科技水平是企業(yè)形成物質(zhì)生產(chǎn)力的保證。微觀環(huán)境包括企業(yè)所在社區(qū)、地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、地方法規(guī)、社區(qū)文化、風(fēng)俗習(xí)慣、鄉(xiāng)土人情等等。原材料、燃料和動力是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要物質(zhì)條件。企業(yè)文化的核心即企業(yè)的精神文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。股東對企業(yè)擁有所有權(quán)，企業(yè)家對企業(yè)有經(jīng)營管理權(quán)，顧客和公眾通過購買企業(yè)產(chǎn)品，最終擁有對企業(yè)的監(jiān)督權(quán)和否決權(quán)，他們通過手中的“貨幣選票”和“輿論”來行使他們的權(quán)利。企業(yè)精神是企業(yè)全體員工共同一致、彼此共鳴的內(nèi)心態(tài)度、意志狀況和思想境界。第三，確立以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營哲學(xué)。企業(yè)文化包括了塑造工作環(huán)境的微妙的、難以捉摸的和在很大程度上不為人們所覺察的因素。企業(yè)文化可以比作個人的性格，每個企業(yè)都有不同于其他企業(yè)的文化，每個人也都有不同于他人的性格。在進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略管理分析時，應(yīng)給企業(yè)文化以足夠的重視，因?yàn)槲幕c戰(zhàn)略必須共同地發(fā)揮作用。另一方面，當(dāng)特定的文化在過去曾經(jīng)行之有效時，很自然的做法是在未來仍固守這一文化，盡管在發(fā)生了很大的戰(zhàn)略變化時仍會如此。相反，如果企業(yè)的文化不能提供支持，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變則可能是無效的和達(dá)不到預(yù)期目的的。文化與企業(yè)戰(zhàn)略間存在矛盾是不可避免的，但這種矛盾應(yīng)當(dāng)受到監(jiān)視，以避免其不斷加劇甚至轉(zhuǎn)變?yōu)閷剐悦?。因此，對于?zhàn)略制定者來說，將企業(yè)看作一個社會文化系統(tǒng)十分重要。外部分析就是分析組織的運(yùn)營環(huán)境來辨認(rèn)企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略機(jī)會與威脅。包括勞動力供求狀況及趨勢、就業(yè)及失業(yè)狀況、勞動力的整體素質(zhì)狀況以及重要的人力資源可能的變化預(yù)測等。首先是人力資源現(xiàn)狀與趨勢分析，即分析組織內(nèi)部人力資源的供求狀況與結(jié)構(gòu)層次。人力資源戰(zhàn)略派生并服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略必須與組織的整體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。在對影響人力資源戰(zhàn)略的各個因素分析綜合后，開始確定人力資源管理的戰(zhàn)略方向。第二步，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，以保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三步，應(yīng)將人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略及其它經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡，將組織內(nèi)的資源進(jìn)行合理配置。這一方面使得企業(yè)減少了人力成本，另一方面也有利于企業(yè)人力資源管理的順利進(jìn)行；人力資源管理更加人性化。企業(yè)的轉(zhuǎn)型，首先是觀念的轉(zhuǎn)型。隨著實(shí)踐的發(fā)展，人們逐漸認(rèn)識到人力資源對于企業(yè)發(fā)展和國勢強(qiáng)盛的重要性。不同文化之間，其價值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則、語言、習(xí)慣、信仰等方面都存在著明顯的差異。其次，企業(yè)文化是構(gòu)建發(fā)揮員工積極性、創(chuàng)造性的體制和制度的根本。制定制度是為了促使人們在制度的約束下迅速成才，這個制度要能調(diào)動多數(shù)人的積極性。從企業(yè)的實(shí)踐來看，即使是積極的體制和制度，往往也不是維系企業(yè)組織的唯一手段。企業(yè)文化構(gòu)筑的物質(zhì)環(huán)境是企業(yè)組織環(huán)境的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步構(gòu)筑的公開、公平、公正的組織競爭環(huán)境，才是企業(yè)文化環(huán)境構(gòu)筑的目標(biāo)，這包括融洽、科學(xué)的上下級關(guān)系，平等、民主的企業(yè)氛圍，積極的競爭觀念和統(tǒng)一的價值衡量標(biāo)準(zhǔn)，這其中的關(guān)鍵是建立平等的上下級關(guān)系。在家庭中如果夫妻間互不信任，到頭來，能信賴的只有律師了。企業(yè)文化遵循人本主義思想，將每個員工都納入到了企業(yè)的價值體系，認(rèn)為每個員工的價值都是企業(yè)不可或缺的，有大小而無貴賤之分，只要員工積極地實(shí)現(xiàn)了自身的價值，就應(yīng)該得到認(rèn)可和尊重，要為員工實(shí)現(xiàn)價值提供最好的環(huán)境，讓員工各盡其能、各得其位，這種共同的觀念和制度體現(xiàn)，才能從根本上持續(xù)地為企業(yè)建立這種平等上下級關(guān)系的公平競爭環(huán)境，提供最有利的環(huán)境保障。我國企業(yè)長期以來在人員招聘中存在招聘程序不規(guī)范，往往出現(xiàn)“現(xiàn)用現(xiàn)招”、招聘者多次重復(fù)性地到本地或跨區(qū)域的人才市場上去尋找企業(yè)所需人才的情況，費(fèi)時費(fèi)力，招聘成本過高，并且招聘的方法單一落后，往往采取傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗(yàn)法來考察應(yīng)聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往的能力，招聘來的人員也往往人非所需。企業(yè)人力資源管理者要通過有目的公關(guān)活動和廣告宣傳，讓應(yīng)聘的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企業(yè)的基本價值觀念，基本的原則和宗旨。通常的做法有，一是進(jìn)行規(guī)章制度、獎懲紀(jì)律方面的教育。在這一階段，不同的價值觀念和思維方式會發(fā)生激烈的碰撞，新員工對企業(yè)存在的問題會有鮮明強(qiáng)烈的感受和印象，它雖有直觀感性認(rèn)識的片面，但它卻克服了企業(yè)老員工的熟視無睹乃至麻木不仁。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，即企業(yè)價值觀念和思想信念的體現(xiàn)。企業(yè)文化不是一般的企業(yè)規(guī)章制度，它沒有固定的條文來約束。群體意識、社會輿論、共同的風(fēng)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會造成強(qiáng)大的使個體行為從眾化的壓力和動力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達(dá)到行為的自我控制。激勵是人力資源管理的重要職能之一，無論是經(jīng)驗(yàn)管理還是科學(xué)管理，都以如何有效激發(fā)員工潛力為管理目標(biāo)。這就讓我們將話題更為直接地引向解決精神激勵的企業(yè)文化。廣匯天下良才以成大事，戰(zhàn)略與文化不可或缺。企業(yè)文化對績效管理體系的作用最顯著地體現(xiàn)在其導(dǎo)向作用和調(diào)適作用。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整，所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。同時，形成一種高層領(lǐng)導(dǎo)的定期借鑒制度對于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)的溝通也能起到很好的促進(jìn)作用。把人力資源視為通過投資便可提高其生產(chǎn)能力的資本，就產(chǎn)生了人力資本的概念。知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實(shí)現(xiàn)人力資本價值的實(shí)現(xiàn)和增值。價值評價問題是人力資源管理的核心問題，指通過價值評價體系及評價機(jī)制的確定，使人才的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機(jī)制。一般來說，價值鏈的增值能力取決于價值環(huán)節(jié)的劃分和其專業(yè)化程度，價值環(huán)節(jié)劃分得越具體明確，每個價值環(huán)節(jié)的效能越高、協(xié)調(diào)越好，價值增值的速度就越快。（5）互動系統(tǒng)雙向性1)人力資源管理對企業(yè)文化的塑造。一般對企業(yè)來說，企業(yè)文化建設(shè)是個長期性的工程，是個以人為本的戰(zhàn)略性的任務(wù)，其中不乏有因認(rèn)識不足而帶來的文化建設(shè)的方向和具體策略的錯誤，這就要求對企業(yè)文化進(jìn)行修正，而人力資源管理是貼近企業(yè)員工與業(yè)務(wù)相聯(lián)系的管理手段，所以人力資源管理的實(shí)踐會對企業(yè)文化的建設(shè)起到改進(jìn)性的修正作用，這將使企業(yè)文化的建設(shè)更符合企業(yè)員工的實(shí)際，也會真正體現(xiàn)戰(zhàn)略性管理的作用。因此，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化的內(nèi)容和表現(xiàn)形式都不盡相同，為了保證企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，就要對企業(yè)文化進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，而創(chuàng)新的主體是企業(yè)員工。、評價及適時調(diào)整鑒于企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的高度相關(guān)性，為便于其與人力資源管理互動模式的管理，統(tǒng)一思想，應(yīng)該交由人力資源部門統(tǒng)一經(jīng)營，采取總經(jīng)理——人力資源部負(fù)責(zé)人——企業(yè)文化的管理方式，從管理者上就為兩者的互動奠定基礎(chǔ)?；幽Ｊ降膱?zhí)行過程中企業(yè)文化的傳播至關(guān)重要，這是互動模式起動的關(guān)鍵。大多數(shù)組織進(jìn)行的是單循環(huán)學(xué)習(xí)，當(dāng)發(fā)生錯誤時，改正過程依賴于過去的常規(guī)程序和當(dāng)前的政策。企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有:良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對企業(yè)員工潛移默化的作用，這要求企業(yè)管理者外樹良好的企業(yè)形象，內(nèi)創(chuàng)優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等。企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的英雄人物、傳奇人物。——調(diào)整系統(tǒng)企業(yè)文化作為整體是動態(tài)的，它被企業(yè)的外部環(huán)境所制約，時代的變化、消費(fèi)觀念和模式的變化等等都會影響企業(yè)文化的發(fā)展變化。企業(yè)文化和人力資源管理的這些要求在互動模式中就表現(xiàn)在:l、企業(yè)文化的核心是否符合企業(yè)總體戰(zhàn)略和時代的要求。企業(yè)文化是否促進(jìn)了人力資源管理的轉(zhuǎn)型和變革，是否降低了人力資源管理的成本。我們從企業(yè)文化與人力資源管理的各自的理論基礎(chǔ)和理論框架介紹論述著手，進(jìn)而分析了兩者存在的緊密聯(lián)系和高度相關(guān)性，為我們進(jìn)一步對兩者互動性的研究找到了依據(jù)。4案例分析山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)有限公司（簡稱山西煤運(yùn)集團(tuán)）成立于2007年7月20日，是由省政府批準(zhǔn)，省國資委和11個市國資委以持有的原煤運(yùn)系統(tǒng)的凈資產(chǎn)作為出資額，共同組建的大型現(xiàn)代煤炭物流集團(tuán)。根據(jù)我公司“十一五”發(fā)展規(guī)劃，參與地方煤礦整合改造15002000萬噸/年。營銷網(wǎng)絡(luò)輻射26個省市，覆蓋電力、建材、冶金、化工、出口用煤等行業(yè)5000多個用戶。2007年，山西煤銷集團(tuán)位列中國企業(yè)500強(qiáng)第92，中國服務(wù)業(yè)企業(yè)。山西煤銷集團(tuán)前身山西省煤炭運(yùn)銷總公司成立于1983年，主要職能是負(fù)責(zé)全省地方煤炭運(yùn)銷統(tǒng)一管理和能源基金收繳。下設(shè)273個鐵路煤炭發(fā)運(yùn)站，其中大列發(fā)煤站22個；79個儲配煤場，在建、擬建儲配煤場70個；43個公路出省煤焦管理站；61個煤炭運(yùn)輸隊(duì)等。山西煤銷集團(tuán)下屬11個市分公司，98個縣分公司，直屬、控股企業(yè)27個。因此本文嘗試構(gòu)建這樣一個一般性的模式，來為企業(yè)文化與人力資源管理互動的建立和實(shí)施提供一套的方法論，使之成為一種可行的操作體系。企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了個人價值、企業(yè)價值與社會價值的統(tǒng)一。企業(yè)精神、經(jīng)營哲學(xué)和價值觀能否在企業(yè)中得到廣泛的認(rèn)可，并發(fā)揮積極的作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化也必須是有生命力的文化，這就要求企業(yè)文化要符合時代的發(fā)展潮流，突出特色、積極創(chuàng)新。這也就是“樹典型”的方法，實(shí)事求是的人物典型就會發(fā)揮鮮明生動的感召力。宣傳企業(yè)特有的語言、口號、標(biāo)語、傳聞軼事、“神話”故事。雙循環(huán)學(xué)習(xí)向組織中根深蒂固的觀念和規(guī)范提出了挑戰(zhàn)，通過學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)可以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)，幫助員工學(xué)會系統(tǒng)思考、實(shí)現(xiàn)自我超越，改善企業(yè)上下的心智模式，構(gòu)建管理層與員工的共同愿景，以此來制定企業(yè)戰(zhàn)略、重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、重新塑造企業(yè)文化，其提出的截然不同的解決問題的辦法有利于實(shí)現(xiàn)變革的巨大飛躍。學(xué)習(xí)型組織是二十世紀(jì)九十年代中期興起的管理潮流，是一個不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織。也有些企業(yè)單獨(dú)設(shè)立一個部門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)、傳播，來突出對企業(yè)文化的重視，其許多職能與人力資源管理部門的職能相重復(fù)，則是沒有必要的。人力資源管理是與企業(yè)最重要的資源——人員打交道的，它從人員的引進(jìn)開發(fā)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、薪酬設(shè)計(jì)、工作設(shè)計(jì)等方面對企業(yè)的員工進(jìn)行系統(tǒng)的管理，而企業(yè)文化是以人為主體的，把企業(yè)的硬環(huán)境與軟環(huán)境進(jìn)行整合，創(chuàng)造企業(yè)自身特色的文化環(huán)境，以推動企業(yè)的整體發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展。這里的創(chuàng)新作用是指企業(yè)文化創(chuàng)新通過人力資源管理來實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)中，人是企業(yè)文化建設(shè)的參與者、主體，是企業(yè)文化的學(xué)習(xí)者、傳播者，人力資源管理重點(diǎn)在人的管理上下工夫，只要企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)，就會貫穿到人力資源管理當(dāng)中去，由其進(jìn)行傳承具體的企業(yè)文化的思想和內(nèi)容，而且良好的人力資源管理會在管理層更換或在企業(yè)人員調(diào)整后，繼續(xù)傳承正確的企業(yè)文化，對企業(yè)文化建設(shè)的長遠(yuǎn)和持續(xù)性起著積極的作用。企業(yè)文化還作為企業(yè)文化的第一設(shè)計(jì)者——企業(yè)家的管理哲學(xué)的一種折射出現(xiàn)，它積極地營造責(zé)權(quán)明確、團(tuán)結(jié)高效、主企業(yè)文化與人力資源管理的相關(guān)性與互動性研究觀能動、信息對稱的組織氛圍，充分挖掘和激發(fā)了企業(yè)員工的創(chuàng)造力。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權(quán)、機(jī)會、能力、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。價值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循2:8規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們在企業(yè)人員數(shù)量中僅占20%，卻創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值。企業(yè)價值的保值與增值與人力資本作用的發(fā)揮密不可分。二是通過績效管理進(jìn)行強(qiáng)化，通過設(shè)置這方面的指標(biāo)引導(dǎo)管理人員重視溝通，因?yàn)榭己说慕Y(jié)果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍可以幫助實(shí)現(xiàn)這樣的溝通效果，它通過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)身體力行，通過企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者的一言一行直接影響下級的行為和對文化的認(rèn)同。此外，溝通是績效管理的一個重要特點(diǎn)?？冃Ч芾砗蜏贤ǚ矫?，企業(yè)文化對績效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用。所以，企業(yè)文化建設(shè)者必須更為務(wù)實(shí)地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認(rèn)識到文化對于人力資源的牽引作用。目前，我國企業(yè)激勵方法陳舊，手段單一，大多數(shù)企業(yè)在調(diào)動職工積極性的方式上過分依賴于貨幣激勵(如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包)辦法，而忽視了非貨幣的激勵辦法(如理想激勵、目標(biāo)激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實(shí)現(xiàn)的激勵等)，忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部少數(shù)人的行為變成大多數(shù)人的自覺行為后，就會在員工中形成一種相對穩(wěn)定的、無形的精神力量，從而促使良好