【正文】 酬的滿意（Finn and Lee,1972。因此，企業(yè)可以根據(jù)員工的工作能力和效率來制定合理的薪酬制度，也可以根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績或參考同行業(yè)水平來制定合理的薪酬水平。五、高管薪酬的影響因素有學(xué)者的研究成果表明，薪酬激勵是提高員工滿意度的最重要因素之一（張麗梅，2006）。 Rosen, 1992）。（二） 企業(yè)組織層面要素 企業(yè)組織層面的因素主要有企業(yè)規(guī)模、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)績效等方面，這些因素對薪酬的影響之處各有不同，尤其是對薪酬中的固定薪酬和浮動薪酬。 法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)作為公司的一種制度安排,公司高管薪酬激勵是這種制度安排的一項內(nèi)容，因此法人治理結(jié)構(gòu)和高管薪酬有密切的關(guān)系。如果企業(yè)績效好，說明高管付出的多，因此獲得高額報酬。不同行業(yè)的高管薪酬是不同的，因為對高管的素質(zhì)和能力的要求是不同的。物價水平物價水平對高管薪酬的影響主要體現(xiàn)在：當(dāng)物價水平上漲時，生活成本變高，高管對薪酬的要求隨之提高；當(dāng)物價水平下跌時，薪酬若保持不變，則實際上高管薪酬間接的有所增加。在我國，企業(yè)對于薪酬體制的建設(shè)和實施呈現(xiàn)出較大的差異，國有企業(yè)因受國家統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和控制擁有著較為健全、規(guī)范的薪酬制度，外資企業(yè)運用誘人的薪酬手段來招納賢才，而絕大多數(shù)中小型企業(yè)在薪酬體制方面存在諸多問題，如：員工薪酬定位沒有標(biāo)準、忽視“內(nèi)在報酬”、薪酬透明度不高、薪酬缺乏公平。部分企業(yè)的做法是固定工資照發(fā)，可變工資在企業(yè)經(jīng)營效益良好時采取不發(fā)或少發(fā)；還有部分企業(yè)不會主動制定福利制度，除非國家出臺相關(guān)的政策。首先要保證國家強制性福利的執(zhí)行，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營效益、利潤完成等情況，建立企業(yè)的自愿性福利（張麗梅，2006）。企業(yè)在設(shè)計薪酬戰(zhàn)略時，需注意以下六個最基本的問題，即薪酬支付基礎(chǔ)、薪酬支付對象、薪酬支付規(guī)模、薪酬支付水平、薪酬支付結(jié)構(gòu)和薪酬支付方式（劉玉芹，2011）。在我國，部分企業(yè)為了增強長期激勵的效用而采用股權(quán)激勵機制，這種激勵模式的優(yōu)勢是企業(yè)與員工利益一體化，但由于我國資本市場尚不發(fā)達，股票價格波動大，而且一般上市公司才有可能采用這種激勵模式，激勵對象往往是高級管理人員和技術(shù)骨干。比如氯堿公司最早是國有大型企業(yè)，其企業(yè)制度從所有制轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜频倪^程中，遇到了薪酬管理的挑戰(zhàn)。七、案例分析基于員工滿意度的薪酬體制調(diào)整在我國的適用情況普遍受到企業(yè)和學(xué)術(shù)界的關(guān)注。其中讓新聯(lián)想無法逃避的問題是薪酬體制怎么辦，到底是聯(lián)想服從IBM，還是IBM服從聯(lián)想。因此，新聯(lián)想必須解決收購后的薪酬問題，只有對雙方的薪酬體制做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，員工就專心地為企業(yè)服務(wù)，新聯(lián)想在保留住核心人才的情況下才可以考慮收購后的其他問題與企業(yè)未來發(fā)展方向。解決薪酬問題的關(guān)鍵性在于建立各個職位的價值體系和保證薪酬的公平性。對新聯(lián)想來說，整合后的薪酬策略應(yīng)考慮同工同酬，但同時考慮工作能力和業(yè)績突出的個別員工，可以在薪酬上給予更多的回饋。（三） 業(yè)務(wù)后的薪酬對接分析 新聯(lián)想要想在并購后保持良好的發(fā)展勢頭，就應(yīng)該將公司發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬體系相匹配，以輔助人力資源管理戰(zhàn)略發(fā)揮作用。人力資源部可以通過訪問聯(lián)想和IBM的員工對工作、工作群體、企業(yè)的看法和建議，作為企業(yè)制定薪酬方案的參考依據(jù)。由于筆者的理論知識和實踐水平受到限制，對很多相關(guān)問題仍有待進一步研究，特別是對于提高員工滿意度的其他方法仍感覺不夠全面，需做進一步探討，在案例分析方面，由于時間和資料搜集的限制，很多地方的分析還不夠深入、細致。所以企業(yè)應(yīng)該抱著嘗試的態(tài)度對薪酬體制進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，可能需要經(jīng)過幾次調(diào)整才能見效。方法參考文獻：[1]因此，我國企業(yè)必須不斷地探索解決問題的道路，在提高員工滿意度的同時，應(yīng)盡可能做出薪酬體制的調(diào)整。八、結(jié)束語及展望員工滿意度與薪酬管理問題在近年來一直成為學(xué)術(shù)界的研究熱點話題，尤其在現(xiàn)狀方面，大多研究者通常采用調(diào)查報告形式，從而為研究該問題做出大量的分析工作，并得出相關(guān)結(jié)論。聯(lián)想為了吸引和保留高端人才應(yīng)該在并購后的薪酬方面向國際接軌，采用國際化標(biāo)準的薪酬體系。因此，新聯(lián)想應(yīng)該設(shè)計一個過渡方案，規(guī)劃好未來一段時間如何實施過渡方案。而薪酬的公平性不僅包括金錢激勵的公平性，而且包括“內(nèi)在薪酬”的公平性，即員工更為看重的尊重、成就、贊揚、自我實現(xiàn)、培訓(xùn)條件等激勵因素。但是并購后的聯(lián)想與IBM面對著同一人才市場，薪酬標(biāo)準和管理的不同考驗著新聯(lián)想處理矛盾的能力。而聯(lián)想的第一目標(biāo)是降低成本，這就造成薪酬問題成了收購后的重要問題。（一） 了解并購背景 2004年12月8日。因此，企業(yè)在積極實行薪酬體制調(diào)整的過程中，難免會碰到新的難題。在我國，薪酬管理體制存在諸多問題，但高管薪酬體制的問題也較為突出，因此，企業(yè)應(yīng)對高管薪酬體制做出合理的調(diào)整。企業(yè)在純粹的崗位薪酬外，可以建立多種加薪渠道，讓員工在績效考核中找到貢獻與不足，從而為員工升職、調(diào)崗、派外學(xué)習(xí)提供依據(jù)，最終達到激勵員工的目的。因此，企業(yè)需要把薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理輔助人力資源管理的工作。盡管提供福利花費企業(yè)利潤，但是全面而周到的福利計劃往往比高薪更能吸引人才和激勵人才。但是，鑒于我國的國情和企業(yè)的特點，我國企業(yè)在薪酬體制調(diào)整方面存在不少難點和障礙，本文在歸納分析的基礎(chǔ)上，提出以下調(diào)整策略。政府的政策規(guī)定政府往往通過個人所得稅政策、最低工資法、限薪政策等手段來調(diào)節(jié)高管薪酬，這些調(diào)節(jié)方法作為政府的干預(yù)措施，重在協(xié)調(diào)勞動力供求關(guān)系，使得高管薪酬在合理的范圍內(nèi)，引導(dǎo)企業(yè)合理進行薪酬分配。地區(qū)差異地區(qū)差異造成高管的薪酬差異是顯而易見的，因為各地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平是不一樣的，所以高管的薪酬差異也會有所不同。（三） 外部環(huán)境因素 外部環(huán)境因素主要包括行業(yè)差異、地區(qū)差異、物價水平、政府的政策法規(guī)等因素。如果股權(quán)越集中，那么股東對公司擁有的控制權(quán)越強,越傾向于設(shè)計與業(yè)績掛鉤的薪酬制度。 一般而言，企業(yè)規(guī)模越大，運作越復(fù)雜，企業(yè)就需要高級管理人員經(jīng)營好企業(yè)，那么高管所付出的勞動就需要豐厚的報酬回饋，而且，高管對企業(yè)管理有效，勢必會降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)會給高管更多的獎勵，以保留優(yōu)秀人才。因此，對于影響高管薪酬的因素，筆者將通過以下幾方面進行歸納和分析：（一） 高管成員的人口特征 高管薪酬的人口特征因素主要包括個人的任期、年齡、專業(yè)知識、婚姻狀況、工作經(jīng)驗、資歷等，這些特征反映了高管的個人素質(zhì)和能力，體現(xiàn)了其內(nèi)在價值。比如，很多學(xué)者認為高管人員的薪酬取決于個人、組織和環(huán)境三個要素（Conyon and Schwalbach, 1999。員工非常關(guān)注薪酬的內(nèi)部公平，因此高管薪酬對員工滿意度的影響較大。Taylor and Vest,1992）。從企業(yè)角度考慮，企業(yè)一般會在員工工作一段時間后加薪，每次加薪都需要較長時間的工作年限，企業(yè)也會為了自身利益考慮用人成本過大，會造成利潤下降，因而效益不好的企業(yè)不太愿意加薪，而且企業(yè)大多采用市場跟隨的薪酬策略，同地區(qū)不同企業(yè)之間相同崗位的薪酬水平一般差距不大，除非知名企業(yè)會高于一般水平，盡管大家認為銀行信貸人員和銷售人