【正文】 隨著經(jīng)濟全球化，電力企業(yè)進入深入化的市場化 發(fā)展階段，對電力企業(yè)績效管理的提升與整體實力的增強提出了更高的要求，大部分電力企業(yè)都實施了績效管理的創(chuàng)新與發(fā)展，引入 EVA（經(jīng)濟增長值）、 BSC（平衡計分卡）、 KPI（績效指標體系）等績效管理工具，在公司價值與戰(zhàn)略上得到更多的關(guān)注，有效促進了績效管理的不斷完善與創(chuàng)新。簡單來說，績效就是指行為與結(jié)果。 績效管理的涵義 所謂績效管理是指企業(yè)中各級管理者以及員工為了實現(xiàn)既定目標而制定的績效計劃、績效目標、績效結(jié)構(gòu)應(yīng)用、績效考核評價、績效輔導溝通的一個持續(xù)循環(huán)過程，是為企業(yè)運營與發(fā)展服務(wù)的有利工具 [30].實施績效管理的主要目的就是針對企業(yè)人力資源進行有效管理，從而實現(xiàn)企業(yè)績效目標。績效管理作為一個完整的體系融匯于企業(yè)之中，只要企業(yè)實施運營績效管理就需要循環(huán)的進行，因此，績效管理也被看做是一種循環(huán)的過程。 果，對下一績效管理計劃的制定提供依據(jù)，以達到改進提高的作用。目前很多績效管理方法取各種管理方法之所長，將對個人層面、各級組織層面以及個人層面的管理統(tǒng)籌結(jié)合起來。 。對于在考核中發(fā)現(xiàn)的問題，要及時提出相應(yīng)的整 改措施。 。 。在績效評價與考 核階段，保持良好的溝通可以促進企業(yè)對員工的考核更加公正、合理 [34]. 第 3 章 D 企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析 D 企業(yè)概況 D 企業(yè)作為關(guān)系地方經(jīng)濟發(fā)展的基層供電企業(yè)，承擔著提供安全優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟電力服務(wù)的重要使命，供電服務(wù)覆蓋全縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 人力資源現(xiàn)狀 目前 D 企業(yè)的人力資源狀況，按年齡統(tǒng)計： 30 歲以下 78 人，3039 歲 102 人， 4049 歲 118 人， 50 歲及以上 98 人。 D 企業(yè)領(lǐng)導班子大多有著豐富的基層工作經(jīng)驗，中層管理人員都具備較豐富的管理專業(yè)經(jīng)驗，崗位專責人技術(shù)能力突出。 績效管理現(xiàn)狀 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部情況制定績效管理體系來對員工進行考核，能夠有效改變員工現(xiàn)狀，有效提高企業(yè)人員的責任意識。 目前 D 企業(yè)管理制度基本都是按照省市級公司的管理制度制定的，沒有根據(jù)自己企業(yè)的具體需求來制定，沒有創(chuàng)新，因此實施起來也會存在很大問題。 績效管理流程 年初時根據(jù)上級公司下發(fā)的本年度績效考核業(yè)績綜合指標值和關(guān)鍵指標值，簽訂業(yè)績考核責任狀。 ，企業(yè)按月度或者季度對各部門進行考核，讓各個部門將自己的工作成績進行總結(jié)，企業(yè)考核部門再去審核，避免部門之間存在爭議。 ，將獎金具體分配到人。如上述管理流程中所述，會按照月度或者季度對部門進行考核，對表現(xiàn)優(yōu)的部門給予一定的獎勵，這就導致部門拿到獎金基本是對員工平攤下發(fā)的，沒有按照員工具體的工作力度調(diào)整獎勵，這會使得出力多的員工心理產(chǎn)生不平衡，從而也產(chǎn)生懈怠心理，反正出力多不多都是拿一樣的錢，對 調(diào)動員工的積極性產(chǎn)生影響。 D 企業(yè)既有的績效考核激勵機制手段比較片面單一，僅傾向于物質(zhì)層面的激勵措施，且激勵力度不大，標準模糊，在精神層面的激勵手段很少，未能結(jié)合崗位、員工 的需求特征施以更為有效的激勵手段。 D 企業(yè)績效考評的反饋速度較慢，無法結(jié)合考核結(jié)果對未來工作進行有效彌補或修正，也無法得到廣大基層員工的理解和支持，對公司的戰(zhàn)略發(fā)展意圖、部門 工作重點、自身發(fā)展方向不夠了解。 D 企業(yè)績效管理目標往往是從企業(yè)管理者對員工要求角度出發(fā)，未能充分考慮實際工作情況和員工意愿，績效考核實施過程中出現(xiàn)績效考核目標過高或過低等 一系列問題。一方面，企業(yè)領(lǐng)導和中層管理者重視程度不高，輕視績效管理對企業(yè)發(fā)展、效益的作用，未將其作為企業(yè)管理的主要工作來抓，有的領(lǐng)導甚至為了維持私人感情、關(guān)系而濫用職權(quán)，使績效管理成為個人牟利手段。同時，企業(yè)在收集績效信息時，容易受到人為因素和客觀因素的影響，使得考核的依據(jù)或許會存在偏差。 ，忽視了管理的人性化。許多管理人員雖然認識到溝通、反饋的重要性，但實際工作中面臨種種困難，溝通不 當甚至產(chǎn)生負面效果，因而往往為了工作便利而少溝通、輕反饋，使工作流于形式化。 第 4 章 D 企業(yè)績效管理改進方案設(shè)計 全國大多數(shù)地方的基層供電公司包括 D 企業(yè)都是通過原來承擔政府管理職能的電業(yè)局改制來的。作為電力企業(yè)， D 公司也具有電力企業(yè)的特性。高效的電力產(chǎn)品的提供，能夠使其他能源被取代，使市場份額能夠提高，收益逐步 增大。 。供電企業(yè)具有資本密集和技術(shù)密集的特點，其區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)進行生產(chǎn)制定的地方在于電能源的生產(chǎn)、電力企業(yè)進行銷售、向用戶提供這三個步驟是可以同時進行的，只需要對電力提供設(shè)備進行要維外，別的產(chǎn)品庫存是是不需要建立的。在建設(shè)電網(wǎng)初期要投入高昂的固定成本。供電企業(yè)一般都是規(guī)?；倪M行生產(chǎn)，使電力產(chǎn)品在用戶之間的轉(zhuǎn)移能夠被防止?，F(xiàn)代服務(wù)業(yè)的范疇包括上門安裝收費和電力工程的設(shè)計與咨詢等。企業(yè)大多實行相互委托制度，容易受 到政府以及上屬單位的管理和控制，沒有獨立的經(jīng)營權(quán)。我國電力行業(yè)也逐漸走向了市場化的發(fā)展路線，電力企企業(yè)對用戶實行導向性策略，將用電時間段和用電價格優(yōu)化組合，形成了系列產(chǎn)品。電力商品的消費在不同地區(qū)以及不同季節(jié)都是不一樣的，地區(qū)的用電規(guī)模以及單個用戶的用電量多少都會對用電成本產(chǎn)生影響。電力企業(yè)的效益取決于客戶的維護和開發(fā)。諸如要將 “ 安全 ” 作為生產(chǎn)管理的第一性，國有資產(chǎn)的委托代理體制，成本管理采用 “ 費用管控 ” 模式，內(nèi)部營運管理以 “ 資產(chǎn)運維 ” 為主 ，營銷管理以 “ 需求側(cè)服務(wù) ” 為主。企業(yè)績效考核應(yīng)以戰(zhàn)略績效管理為基礎(chǔ)。在績效考體系中要設(shè)定一些比較基礎(chǔ)指標、關(guān)鍵績效指標、約束性指標和鼓勵性指標，將 360 度考核和平衡積分卡等方法引入。在對關(guān)鍵指標進行制定時，需要科學評價體系的建立，主要的績效評估人應(yīng)該在一線統(tǒng)籌運作，對工作職務(wù)進行有效的分析，才能對不同崗位進行更加明確和標準的權(quán)利分析，制定更加科學的績效評價指標。對優(yōu)秀員工進行獎勵，對工作中的困難和合理利益訴求進行充分了解，重點抓薪酬分配和職業(yè)規(guī)劃，使不足和目標得到明確，從 而促進員工素質(zhì)的提高，員工和企業(yè)實現(xiàn)雙贏。 。對員工意見全角度傾聽，將制定過程公開。管理者在這一環(huán)節(jié)可以對考核結(jié)果進行分析，及時調(diào)整不適合的指標權(quán)重，培訓提高不適應(yīng)崗位的員工，通過調(diào)崗、離崗、獎勵和提拔優(yōu)秀員工，將員工技能和績效不斷提高。 “ 十二五 ” 時期，為了使企業(yè)戰(zhàn)略能夠加快實施，保證我國特高壓和智能電網(wǎng)建設(shè)進程的開展，轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式的關(guān)鍵舉措是 “ 三集五大 ” 體系建設(shè)，使國家電網(wǎng)的管理效率，服務(wù)水平和經(jīng)濟效益全面提高，使電力企業(yè)管理體系具有職責明晰，流程順暢和科學高效等特點。將定編、定員、定崗，考勤和考試作為重點抓手，對員工的編制的薪資福利進行合理的規(guī)劃，同時對勞務(wù)合同類的員工進行積極的培養(yǎng)，將兩者之間 的共通點進行統(tǒng)一，并制定出規(guī)范的勞務(wù)制度。 。主要是以企業(yè)內(nèi)部的運營主為中心，對企業(yè)進行統(tǒng)一集中的管理，將各級職責分工明確，建立各專項、各層級的統(tǒng)一規(guī)劃體系，將計劃和規(guī)劃、經(jīng)濟發(fā)展和電網(wǎng)規(guī)劃進行有機銜接。對整個電網(wǎng)的運行和調(diào)度進行統(tǒng)一集中管理，使其在一體化的制度下運行，這樣能夠保證建設(shè)的流程、標準、建設(shè)技術(shù)更加標準，最重要是要保證運行中的安全。要優(yōu)化電力企業(yè)的營銷方式，多結(jié)合現(xiàn)代化信息技術(shù)，使其營銷方式更加質(zhì)量，尤其是收 費方式，要更加先進和科學，企業(yè)也要建立好完成的營銷監(jiān)控體系，保證各個網(wǎng)點能夠透明健康的進行電費收取。一方面，績效管理方案設(shè)計需考慮企業(yè)層面、部 門層面、員工層面的管理辦法，制定相應(yīng)的指標體系和考核標準，實施分層設(shè)計、分層實施，層級之間緊密聯(lián)系；另一方面，不同部門、崗位要實行差異化設(shè)計，如生產(chǎn)運營部門與職能管理部門的績效管理方案設(shè)計要有所區(qū)別和側(cè)重，具體崗位的要求更要結(jié)合實際崗位工作的要求和具體情況。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將工程項目的管理水平和投產(chǎn)項目運營質(zhì)量進一步提高，對投產(chǎn)項目目標考核管理和在建項目進行規(guī)范，確保工程進度的加快，使工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)得到保證，并有有效控制投資成本。年度績效考核的實行由各部門負責人和績效考核小組實行，考 核成績主要由企業(yè)考核小組對員工的考評成績、本部門負責人對員工的考評成績、本部門及相關(guān)部門員工對員工的考評成績?nèi)糠纸M成。根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段和經(jīng)營規(guī)模，分階段實事求是的開展考核管理。 績效管理改進方案的具體內(nèi)容 結(jié)合 D 企業(yè)管理實際，設(shè)計績效管理改進框架與配套制度，需要構(gòu)建全面的績效管理組織結(jié)構(gòu)，科學設(shè)計績效指標體系，合理改進績效考核標準、方法及周期，并持續(xù)改進。因此部門領(lǐng)導的主觀印象對績效考核結(jié)果影響較大，不能對員工的績效情況和工作情況全面反映，對被考核對象的積極性有一定的影響。 。 。這一層級負責擬定本部門內(nèi)的績效指標和考評細則、績效計劃，如班組成員的工作績效管理與考評，各級主管負責職責范圍內(nèi)的績效管理工作。具體來說，對部門負責人和領(lǐng)導層增加了業(yè)績評價和民主測評，有以下幾個層面： ，上級公司考核總經(jīng)理和董事長，由全體職工代表進行 民主測評打分。 D 企業(yè)績效指標的設(shè)計主要采用兩種方法，其一是基于業(yè)績指標分解設(shè)計，將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解，細化到具體部門和崗位工作人員，將各部門、員工的工作職責進行限定，作為考核內(nèi)容。職工代表打分權(quán)重 20%,企業(yè)正職和中層干部打分權(quán)重 40%. ，對部門負責人和部門進行考核和民主測評。其他部門的員工代表和領(lǐng)導也會參與對考核對象在部門協(xié)作中表現(xiàn)的評價。各部門負責管理、考評業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的績效指標與績效計劃。 。 D 企業(yè)績效管理的組織體系主要包括以下層面： 。同時，制定年度、月度的績效管理流程。根據(jù)不同的崗位性質(zhì)，分別設(shè)置定量指標與定性指標，保證設(shè)定目標要客觀公正。 。績效管理制度的主體是員工，引起要將績效管理的目標進行分析，制定出更加具體的責任目標，讓每一個員工都能夠落實起應(yīng)承擔的責任，從而完成績效指標。 。從 “ 三集五大 ” 的具體內(nèi)容可以看出， D 企業(yè)需要在上級公司績效管理總體思路下，結(jié)合企業(yè)實際，不斷整合人力等各方面資源，充分調(diào)動和發(fā)揮全體員工的積極性，構(gòu)建一個全面覆蓋、科學規(guī)范的績效管理體系，堅持戰(zhàn)略 引領(lǐng)，堅持以人為本，堅持科學規(guī)范，采用總體設(shè)計、分級管理、逐級考核的、穩(wěn)步推進的績效管理方式，實現(xiàn) “ 指標分解全維度、責任落實全覆蓋、績效管理全過程、考核結(jié)果全應(yīng)用 ”. 考慮績效管理分層設(shè)計的原則 新的績效管理改進方案的設(shè)計，需要系統(tǒng)的規(guī)范各方面工作的要求，明確各項績效計劃和經(jīng)濟技術(shù)指標，實現(xiàn)標準化管理，逐層對相關(guān)計劃、指標進行分解，明確各崗位人員責任和工作要求，形成多層級一體的績效管理新體系。將業(yè)務(wù)整合作為重點加強，對公司檢修進行優(yōu)化配置，根據(jù)專業(yè)方向，一體化管理設(shè)備的操作、巡檢和維護，對社會資源積極探索和利用，使檢修維護效率得到提高。使已存的電網(wǎng)規(guī)劃和電力設(shè)施建設(shè)管理方式更加完善，由國家電網(wǎng)作為總決策負責方，各省電網(wǎng)公司為項目法人，由各省電網(wǎng)企業(yè)對其省內(nèi)的市級和下級電網(wǎng)做好集中建設(shè)規(guī)劃，同時對建設(shè)各個網(wǎng)點的電 網(wǎng)設(shè)施質(zhì)量安全、建設(shè)進度、投資成本做出一定的調(diào)控。建立一個集中化管理的物資采購和分配體系。 。其目的是通過更加集中和專業(yè)的思想，將電力企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部組織進行改革，對傳統(tǒng)的管理方式進行創(chuàng)新，使業(yè)務(wù)流程更加簡潔，同時對企業(yè)的人財物做好集中統(tǒng)一管理，使五大基本項目發(fā)展的更好，將國家電網(wǎng)公司做強，促進公司管理效率的全面提高。在 2020 年為使我國電力企業(yè)發(fā)展的更好，將電力發(fā)展的核心進行了總結(jié)，形成了 “ 一強三優(yōu) ” 戰(zhàn)略目標。 ，使員工的積極性最大化激發(fā)。在績效管理中，基 層供電企業(yè)更加注重的是指標評標，為了更好地完成上級企業(yè)下發(fā)的任務(wù)指標，一定程度上的忽略了對工作質(zhì)量和員工工作能力的評估，造成內(nèi)容單一和不公平現(xiàn)象。沒有完整的績效管理體系，自然也缺乏相應(yīng)的管理制度，績效管理制度和其他基礎(chǔ)管理制度可以相互促進，比如可以完善員工的崗位晉升制度和明確獎金發(fā)送制度，績效管理制度可以和這些制度之間相互聯(lián)系。績效考核更加注重績效管理的結(jié)果，如若在這中間出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，員工反對和逃避管理現(xiàn)象也會出現(xiàn)。 SMART 原則制定績效指標體系，對科學的企業(yè)中的不同項目制定出不同的績效指標，除了對員工之外，對部門也要設(shè)定好具體的績效考核指標。這需要先明確考核主體，即考核辦公室、績效管理小組、各部門管理人員、員工。