【正文】 (按時完 成的人數(shù)/應(yīng)辦 理的總?cè)藬?shù))* 100%公司員工培訓(xùn)完成率 公司員工培訓(xùn)計劃的按時完成情況 培訓(xùn)記錄 (按時完 成的培訓(xùn)數(shù)量/培訓(xùn)計 劃總量)*100%員工對培訓(xùn)的滿意度 員工對培訓(xùn)的滿意度 培訓(xùn)評估記錄 對員工進(jìn)行培訓(xùn)滿意度調(diào)查的算術(shù)平均值勞動合同的管理員工勞動合同簽訂、變更、續(xù)訂和終止的及時性工作記錄員工勞動合同簽訂時間－按規(guī)定簽訂時間(未簽訂 勞動合同的員工/應(yīng)簽 訂勞動合同的員工)*100 %員工入、離職手續(xù)的辦理員工入、離職手續(xù)辦理的及時性 工作記錄員工實際辦理入/離職時間－員工應(yīng)按規(guī)定辦理入/離職 時間日?；A(chǔ)工作公司內(nèi)部檔案的完整性及數(shù)據(jù)更新的及時性公司內(nèi)部檔案的完整性及數(shù)據(jù)更新的及時性工作記錄、檔案記錄及內(nèi)部資料記錄(已歸檔 人數(shù)/應(yīng) 歸檔人數(shù))*100 %員工流失 員工流失率 自動離職員工的數(shù)量 人員流動報表 (離職人 數(shù)/平均 人數(shù))* 100%勞動生產(chǎn)率 人均運營收入當(dāng)年公司的全部運營收入與全年員工平均人數(shù)之比財務(wù)報表及人員統(tǒng)計表 (全年運 營收入/全年平 均人數(shù))*100% 年度部門內(nèi)部管理 部門內(nèi)部員工的滿意度員工對該部門的工作氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等的滿意程度下屬員工用滿意度評價 對員工進(jìn)行滿意度調(diào)查的算術(shù)平均值部門培訓(xùn)完成率 部門的培訓(xùn)完成情況 培訓(xùn)記錄 (部門培 訓(xùn)實際完成情況/計劃 完成量)*100%部門員工培訓(xùn)參加率 部門內(nèi)部員工參加培訓(xùn)的情況 培訓(xùn)記錄/培訓(xùn) 出勤記錄 (實際參 加培訓(xùn)數(shù)量/應(yīng) 參加培訓(xùn)總量)*100%財務(wù)類內(nèi)部流程類學(xué)習(xí)成長類員工培訓(xùn)培訓(xùn)管理員工管理費用和成本控制績效管理招聘管理舉例 平衡計分卡與 KPI的關(guān)系 ? 平衡計分卡是較為全面系統(tǒng)的考核方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面進(jìn)行衡量，每個方面由若干 KPI組成。例如：美國化工銀行－“平衡計分卡主要用于中高層管理人員”；美國花旗銀行－“平衡計分卡用于組織的低層很困難，最終放棄了此想法”。 ? 8％的企業(yè)將能力作為首要考核內(nèi)容。 ? 部門每周列會（通常是電話會議）檢查行動計劃的執(zhí)行情況。 ? 會上應(yīng)該有非常尖銳的討論。 GE管理方法的基本機制 員工評價和職業(yè)發(fā)展體系 自我評估 經(jīng)理評估 內(nèi)部簡歷 與員工交流 非物質(zhì)性獎勵回報 360度評估 EMS 晉升 挑戰(zhàn)型任務(wù) 培訓(xùn) 檢驗標(biāo)準(zhǔn) Fatality Chart 繼任計劃表 業(yè)績回顧 這兩個步驟的落實是整個人才發(fā)展的基礎(chǔ) 三個環(huán)節(jié)的互動實現(xiàn)了最有力的非物質(zhì)性回報 這兩張圖表的形成說明人才發(fā)展實施的完成 員工評價工具： Fatality Chart 具有正確的價值觀 模范人物 優(yōu)秀業(yè)績者 邊緣人物 低效率者 100% 100% 5060% 無 無 期權(quán) 獎勵 A類型 B類型 C類型 重用 A類 培養(yǎng) B類 去除 C類 人員 比例 10% 80% 10% 舉例 特 點 行為標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)理 同事 下屬 其他 遠(yuǎn)景 關(guān)注客戶 /質(zhì)量 誠信 責(zé)任 /承諾 溝通能力 /影響力 共享 /無邊界 團隊建設(shè) /授權(quán) 知識 /專業(yè)技能 /智力 主動性 /速度 全球化思維 等級標(biāo)尺：需要重點提高的 12345 出眾的長處 員工評價工具： 360176。 ? 年終目標(biāo)考核包含四張表格：前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學(xué)歷記錄；第二張是個人工作記錄 (包括在以前的公司的工作情況 )；第三張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)自評任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。 ? 過程考核與年終考核結(jié)合：考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。培訓(xùn)不是叫員工背誦價值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結(jié)論都必須用事實來證明，決不憑空想象。 價值觀 考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現(xiàn)。 3. 每季度結(jié)束時，員工應(yīng)對照《崗位責(zé)任書》和《季度計劃 /考核表》，從工作業(yè)績和工作表現(xiàn)方面進(jìn)行述職和自我評價，填寫《季度述職 /考核表》相關(guān)內(nèi)容，與下一季度的《季度計劃 /考核表》一同提交給直接上級。部門應(yīng)將考核結(jié)果匯總排序。 7. 對績效考核中被評為 C的員工，部門應(yīng)安排員工的隔級主管進(jìn)行復(fù)談工作。 ? “關(guān)鍵策略”要求把重點工作按照時間和關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行展開，以制定具體的階段性分目標(biāo)，便于落實。 聯(lián)想公司勝任能力考核表舉例 舉例 評價指標(biāo) 評價標(biāo)準(zhǔn) 自評得分 自評說明 上級評分 上級說明了解誰是本職的客戶，包括公司外部的和公司內(nèi)部的。在本職范圍內(nèi)，全力滿足客戶需求，同時關(guān)注客戶的額外要求并能及時反饋給上級主管。合理分配個人的時間和精力，分清主次，特別注重把握關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和細(xì)節(jié)，把80%的精力放在20 %的重點工作中去。了解公司向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，以積極的心態(tài)調(diào)整自己的行為去適應(yīng)變革。明確自己的工作職責(zé)，了解本崗位在工作流程中的作用以及與其他合作人員的工作銜接點，并將自己的工作進(jìn)度與共同工作的同事和上級主管分享。在跨部門合作項目中，能尊重其他部門的同事，并在共同的目標(biāo)上達(dá)成一致。當(dāng)工作進(jìn)程中發(fā)現(xiàn)問題和疏漏時，不掩蓋且及時通報，以避免損失或?qū)p失減少到最小。不輕易承諾，但對承諾過的事情，保證兌現(xiàn)。主動向他人介紹業(yè)務(wù)進(jìn)程，溝通工作方法和分享經(jīng)驗（尤其是失敗的經(jīng)驗和改進(jìn)的方法），特別是在進(jìn)行工作交接時。善于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，制定防范措施，并提醒他人，避免同類問題發(fā)生。關(guān)注并理解公司 / 本部門的利潤指標(biāo)，積極尋求節(jié)約成本的方法和途徑。接受任務(wù)后，善于動腦筋，利用各種數(shù)據(jù)，分析市場和需求、成本（包括管理成本）和利益關(guān)系，再迅速采取行動。及時、快速響應(yīng)客戶的問題，哪怕時暫時沒有合理的解決方案，并且不局限于 8 小時的工作時間內(nèi)。 ? 特別強調(diào)：若考核期間內(nèi)出現(xiàn)重大計劃調(diào)整（如權(quán)重大于 20的工作任務(wù)取消或新增；現(xiàn)有任務(wù)權(quán)重增減超過 20），須重新填寫本表作為工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。 1 2 3 4 5 6 7 8 聯(lián)想公司季度計劃和考核表舉例 舉例 關(guān)鍵策略（把重點工作按照時間和關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行展開）合計 100%參與評價者評分自評得分評價得分=∑（評 分*權(quán)重）上級評分重點工作項目目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重( % ) 資源支持承諾填表說明： ? “重點工作”一般不超過 6項，不能確定的用“上級臨時交辦的任務(wù)”表示，但權(quán)重不能超過 10?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ煽?，指出不足，提出改進(jìn)意見和建議，幫助員工制定改進(jìn)措施并確認(rèn)本季度考核評分和下季度《季度計劃 /考核表》。在首次評價后，直接上級與隔級上級 /部門總經(jīng)理進(jìn)行面談，確認(rèn)員工的績效評價結(jié)果。直接上級應(yīng)對員工提交的計劃初稿進(jìn)行審定，與員工討論《季度計劃 /考核表》；計劃確定后，直接上級和員工各執(zhí)一份，作為工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。如果三個月后的考核不合格，員工必須走人。 ? 用事實來考核軟性因素：價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，解決這一難題的有效方法是把工作放在事前。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經(jīng)理的評價有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚聲。 ? 老總通過問問題來培訓(xùn)人、傳授方法和高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗。 ? 每季度事業(yè)部內(nèi)部要花幾天總結(jié)業(yè)績和重點工作完成情況。 在設(shè)計績效管理體系時，需要注意科技型企業(yè)和制造型企業(yè)的差別，選擇適合的方法 設(shè)計院 ?設(shè)計院作為科技型企業(yè)，以知識型員工為主，勞動具有創(chuàng)造性，勞動過程很難監(jiān)控，生產(chǎn)運營以非常設(shè)的項目組織為主進(jìn)行 ?設(shè)計院績效管理體系更重視業(yè)績和能力的綜合發(fā)展， 重視知識型員工的個體能力成長和職業(yè)生涯的發(fā)展，指標(biāo)定量和定性兼有 ?從考核的頻率出發(fā)而言，設(shè)計院的生產(chǎn)特征決定了不易采用很高的頻率，以季度、半年和年度為主 ?從考核的主體而言，設(shè)計院較小的人員規(guī)模以及非常設(shè)的生產(chǎn)組織形式建議可以采用較為寬泛的考核主體（例如對能力和態(tài)度的 360度考核） 工廠 ?工廠作為制造型企業(yè)，生產(chǎn)運營的穩(wěn)態(tài)性強，組織等級較為穩(wěn)定，勞動過程較易監(jiān)控，勞動結(jié)果易于衡量 ?相對而言，工廠績效管理體系更重視業(yè)績結(jié)果，因為過程易于監(jiān)控，且對結(jié)果有影響，對于生產(chǎn)過程的考核往往也重視（例如 5S考核），指標(biāo)更定量化 ?從 考核的頻率出發(fā)而言，工廠的生產(chǎn)特征決定了考核應(yīng)以月度、季度、半年和年度為主，根據(jù)需要可以進(jìn)行不定期考核或更短的考核周期（例如生產(chǎn)車間每天的巡檢） ?工廠較大的人員規(guī)模和較嚴(yán)格的等級管理和穩(wěn)態(tài)的組織形式建議采用單一的考核主體為主－一般而言，以直接上級對下級考核為主，對于高層管理或者特殊情況（例如干部選拔）視需要擴大考核主體 完善的企業(yè)績效管理體系 績效計劃： 活動：與員工一起確定部門和員工績效目標(biāo)，制定目標(biāo)和行動計劃 時間：績效期間開始時 績效過程管理： 活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋； 就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議 時間：整個績效期間 績效考核： 活動：評估部門 /員工的工作績效 時間：績效期間結(jié)束時 績效考核反饋面談： 活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論 時間：績效期間結(jié)束時 公司績效目標(biāo)分解 部門績效目標(biāo) 績效管理循環(huán) 績效考核結(jié)果運用： 員工發(fā)展計劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、人事變動 成功實施績效管理體系的關(guān)鍵 ? 來自最高管理層的信心和支持； ? 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀密切聯(lián)系； ? 績效考核體系贏得企業(yè)上下員工的理解和認(rèn)同； ? 選擇績效考核指標(biāo)和實施績效考核時應(yīng)保持上下溝通； ? 嚴(yán)肅績效考核，對考核者和被考核者進(jìn)行充分的培訓(xùn)和教育，避免“暈輪”和“趨中”效應(yīng)； ? 與時俱進(jìn)，根據(jù)具體情況的變化靈活調(diào)整績效考核體系。 ? 79％的企業(yè)將業(yè)績作為首要考核內(nèi)容。 ? 平衡計分卡實施的前提： ? 需要組織的每一個層面都清晰了解組織的戰(zhàn)略； ? 每一層面能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略尋找績效指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)； ? 平衡計分卡的復(fù)雜性和普及到于員工的要求需要龐大信息系統(tǒng)平臺的支持。這是平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理方法的表現(xiàn)。 ? 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 ? 內(nèi)部流程績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。 ? 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心客戶需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。 ? 財務(wù)性指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤 )的改善作出貢獻(xiàn)。 ? 從平衡計分卡的價值角度看，平衡計分卡不僅是一種績效考核工具，也是一種戰(zhàn)略管理方法。 愿景和戰(zhàn)略 客戶角度 內(nèi)部流程 角度 財務(wù)角度 學(xué)習(xí)與成長 角度 例如：投資回報率 ? 產(chǎn)品品牌知名度 ? 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長 ? 渠道數(shù)量，渠道收入增長 ? 產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率 ? 回傭后毛利 ? 市場費用占銷售收入比例 ? 銷售管理費用占收入比例 ? 單臺產(chǎn)的平均直接營運費 ? 轉(zhuǎn)儲次數(shù) ? 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 ? 營運信息準(zhǔn)確及時性 ? 存貨周轉(zhuǎn)率 關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素和可能的 KPI 投資回報率 各事業(yè)部 息稅前利潤 各事業(yè)部平均 占用營運資本 筆記本事業(yè)部 息稅前利潤 其它事業(yè)部 息稅前利潤 筆記本事業(yè)部 流