【正文】 確選擇和正確使用：（圖9）過程項目工具測量（M）控制圖項目的質量失效模式分析（FMEA）（識別潛的關鍵過程輸入變理和輸出變量）多變量圖（multiVari charts）直方圖方差分析（ANOVA）改進（I）響應曲面方法（RSM）防故障程序（Poka Yoke）但S4過程模式的統(tǒng)計方法是一個協(xié)調系統(tǒng)，準確選擇和合理使用可使6 SIGMA的過程計劃得以實現(xiàn)。使6 SIGMA管理一開始，即對過程現(xiàn)狀有一個準確的評估。橢圓符號表示終端。它表示在過程中一個單獨的步序，活動的簡要說明寫在矩形內。判定或分岔的說明寫在菱形內，以問題的形式出現(xiàn)。流線符號表示進展。它表示過程的書面信息，文件的題目和說明寫在符號內。（其中一部分）　　畫出過程流程圖后，即可對其進行分析，可以發(fā)現(xiàn)：　　不必要的環(huán)節(jié)和復雜的程序　　這是一種檢查活動嗎？　　循環(huán)有多少長？（步驟、時間損失、資源損失）　　在該項活動中我們如何防錯？　?、?研究每個文件或數(shù)據(jù)符號　　我們能夠如何利用這一信息監(jiān)視并改進該過程？　　（2）識別關鍵顧客需求　　按照朱蘭博士質量思想，以及6 SIGMA質量觀點，質量應包含兩層意思：因此，識別顧客需求，尤其是關鍵顧客需求，是6 SIGMA測量階段的又一關鍵，顧客滿意的質量是由顧客的價值觀所確定的。因為我們知道全新產(chǎn)品和過程都存在性能（或標準），都很重要且需加以控制。其步驟如下：　　（4）識別并記錄潛在的失效模式、影響和致命度　　其目的是識別并記錄那些對顧客關鍵的過程業(yè)績和產(chǎn)品特性（即輸出變量）有影響的過程參數(shù)（即輸入變量）。其實施過程可歸納為S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。過程流程圖排列圖（Pareto）過程能力指數(shù)確定關鍵質量的置倍區(qū)間排列圖質量功能展于（QFD）展開操作（EVOP）控制（C）過程能力指數(shù)（Cp,Cpk）這需要倡導者和黑帶大師的推進和黑帶們的有效使用，同樣也需要類似minitab這樣的軟件系統(tǒng)的支持?！　　　? SIGMA項目團隊通過測量業(yè)績（或問題），將過程用文件化來描述，其過程步驟如下：　　(1)過程流程圖分析　　利用過程流程圖來說明產(chǎn)品（服務）形成全過程，為了說明過程所有可能的波動偏差，應把所有人力資源、文件、程序方法、設備、熏部件和測量儀器都包括在過程的說明中。它表示一個過程的開始（輸入）或結束（輸出），開始或結束寫在符號內。對該問題的回答判定了在判定符號之外引出的路線。它表示過程的流程方向（流線箭頭指向）。園圈符號表示延續(xù)。連續(xù)過程的每個階段　　可以簡化的地方　　這是一種全面檢查嗎？還是僅檢查幾類故障？　　這個循環(huán)能防止問題發(fā)生或再發(fā)生嗎？　?、?分析每項活動符號　　是否必要？　　　　通過顧客滿意流程圖的分析，我們應通過調查，了解顧客的認知質量（需求），掌握關鍵的顧客需求，特別是產(chǎn)品或服務特性（感知質量）一旦不能滿足其需求將直接影響滿意程度，直至抱怨的因素必須加以關注。然而有些性能（關鍵產(chǎn)品特性KPC）、和參數(shù)（關鍵過程參數(shù)KCC）需要特別地控制。隨著項目的進行，過程文件也會不斷更新。但是當我們大量觀察了同一質量特性時，隱藏在隨機性后面的統(tǒng)計規(guī)律性就會顯現(xiàn)出來，這就是X的概率分布?！　?．過程能力PC與過程能力指數(shù)Cp：（1）過程能力是指過程加工質量方面的能力。3 ，181。若記規(guī)范限的寬度為T=USLLSL，規(guī)范的中心為M=（USL+LSL）/2，當規(guī)范中心M與過程中心181。|是中心的偏移，K=2/T是偏離度?！　≡诙唐诘倪^程能力指數(shù)中，可以從短期獲得的數(shù)據(jù)來估計。和的估計改變了。和： 　　其中s無需修正，因為樣本量很大，要注意σ的估計在長期數(shù)據(jù)場合已不能用平均極差或平均標準差估計了。標準差為。|=13174006977002454003087333270066803463621052336　　3. 單位產(chǎn)品的平均缺陷數(shù)DPU　　設X表示單位產(chǎn)品上的缺陷數(shù)，那么它服從泊松分布，其平均值常用表示，而在一些文獻上稱它為DPU，表示的是單位產(chǎn)品上的平均缺陷數(shù)。如一塊印刷電路板上有50個焊點，那么虛焊、漏焊、焊錫過多等缺陷只能出現(xiàn)在這50個位置上，這50個位置就是50個機會?！北硎??！　∑┤?，一個產(chǎn)品有8道工序，第五、另外五道工序無不合格品，則該產(chǎn)品的流通合格率為 RTY ==%6 Sigma管理的六個主題 　　　　　　　　　 兼論與全面質量管理的關系 　　6 Sigma管理作為以經(jīng)濟性為原則的現(xiàn)代全面質量管理，已經(jīng)逐漸引起人們關注和重視?！　?主題一：真正關注顧客　　盡管全面質量管理也十分強調以顧客為中心（或關注焦點），但是許多已經(jīng)具有TQM經(jīng)驗的公司在推行6 Sigma時經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐?！　≈黝}二：以數(shù)據(jù)和事實驅動管理　　6 Sigma把以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù) 的概念提升到一個新的、更有力的水平。　　說得更加實際一些，6 Sigma幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎的決策和解決方案?！　≈黝}四：預防性的管理　　非常簡單，預防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應。　　主題五：無邊界的合作　　無邊界是GE公司的前任CEO杰克　　6 Sigma的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機會是很多的。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試。 　　6 Sigma管理是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務以及極高的顧客滿意的目標。GE的成就證明由企業(yè)高層領導親自組織實施6σ管理則是取得成功的關鍵！那么在企業(yè)推行6σ管理時，領導到底應該做些什么呢？其職責可歸納為以下幾個方面：　　 一、成為6σ強有力的倡導者。領導層如果愿意以此為榜樣，必將極大地推動6σ的進展?！　∪?、高層領導不是6σ的看客，而是要親力親為地制訂出6σ活動的方向。不同的公司有不同的企業(yè)文化，高層領導必須結合公司自身的特點，走適合自己的6σ之路，切不可生搬硬套別人的發(fā)展模式。當然光有長遠目標是不夠的，明確的近期業(yè)務目標才能給人以緊迫感和前進的推動力，同時也能作為工作成效的衡量指標。這種“跳火炭”式的刺激方法，將6σ的重要性強烈地傳遞給GE的每一個人，從而必然地將6σ項目排在最重要的議事日程上?！　?σ的最終目的是創(chuàng)建一個更好的組織。廣泛宣傳所取得的成功，并對主要人員進行獎勵，可以明顯地提高自信和熱情。為了保證它的成功必須要明確目標，并組建推行6σ的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6σ的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。他們提出，為了生產(chǎn)具有合理成本和較高質量的產(chǎn)品，以適應市場的要求，只注意個別部門的活動是不夠的，需要對覆蓋所有職能部門的質量活動策劃。 　　全面質量管理（TQM）成為許多世界級企業(yè)的成功經(jīng)驗證明是一種使企業(yè)獲得核心競爭力的管理戰(zhàn)略?！　《?、6SIGMA的概念　　6 SIGMA最初的含義是建立在統(tǒng)計學中最常見的正態(tài)分布基礎上的。以后逐漸發(fā)展到其它所有的過程，包括服務業(yè)。只有領導支持，搞6 SIGMA才會有成功的可能。統(tǒng)計專家不等同于黑帶。如果一個問題用簡單的方法就能解決，就不要復雜化。 。他還專門抽調有關上海朱蘭質量研究院的6 SIGMA咨詢項目的資料，結合各案，了解了6 SIGMA咨詢的情況。不管采用什么方法，重要的是結合實際。要知道對領導的培訓不是要他們掌握6 SIGMA理論與方法，而是讓領導們明白6 SIGMA能帶給企業(yè)的好處以及企業(yè)推行6 SIGMA的必要性。　　6SIGMA注意發(fā)現(xiàn)潛在的、隱藏的問題，它不是事后發(fā)現(xiàn)問題，再采取措施；而是去尋找潛在的、可能的問題，預先處理，不給它發(fā)生的機會。一百萬次出差錯的機會中，其實質就是不要做錯，建立做任何事一開始就要成功的理念。全面質量管理不僅提高了產(chǎn)品與服務的質量，而且在企業(yè)文化改造與重組的層面上，對企業(yè)產(chǎn)生深刻的影響，使企業(yè)獲得持久的競爭能力。日本企業(yè)創(chuàng)造了全面質量控制（TQC）的質量管理方法。6σ是企業(yè)在新時期開啟成功大門的金鑰匙！關于6 SIGMA　　一、6SIGMA的產(chǎn)生　　美國人喜歡不斷地創(chuàng)新，而6SIGMA正是美國人在原TQM發(fā)展基礎上創(chuàng)新帶來的產(chǎn)物。應對公布的內容作出平衡，成功的經(jīng)驗可以借鑒，失敗的經(jīng)歷同樣值得深思，這樣的溝通才是最有效的溝通?！　∑摺⒍ㄆ趯?σ的成果和推行過程中遇到的困難進行溝通。當然補償/獎勵機制必須清晰明確，避免過于雜亂，否則易出現(xiàn)反效果?！　∑髽I(yè)高層領導必須親自承擔起6σ成敗的責任。　　有了長遠的目標和可行的計劃就好比輪船在航行中有了導航燈和指定的航線，只有這樣才能保證它能到達勝利的彼岸。面對如此廣闊的發(fā)展空間，高層領導當然不能等閑視之?！　o論是降低生產(chǎn)成本，簡化工藝流程，還是提高顧客滿意度等等，歸根到底受益的還是公司自身，對公司短期和長遠的發(fā)展都有利。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到了GE的供應商和客戶，已經(jīng)有相當多的供應商和客戶在探索和實施自己的6σ體系。附表：6SIGMA與TQM6SIGMA：TQM：企業(yè)和顧客利益企業(yè)利益領導層的參與領導層的領導清晰且具挑戰(zhàn)的目標追求全面關注經(jīng)濟關注技術跨職能流程管理職能部門管理瞄準核心流程聚焦產(chǎn)品質量綠帶、黑帶和黑帶主管全員　　領導在實施6σ管理中的職責　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　鄧 績　　，6σ管理在GE的成功與韋爾奇密不可分。雖然每個以6 Sigma為目標的公司都必須力求使其財務結果趨于完美，但同時也應該能夠接受并管理偶然的挫折。 　　主題六：力求完美；容忍失敗　　你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失?。繌谋举|上講，這兩方面是互補的。在推行6 Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克　　真正做到預防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。6 Sigma活動的最顯著突破之一是使得領導們和管理者（特別是服務部門和服務行業(yè)中的）確信過程是構建向顧客傳遞價值的途徑。6 Sigma原理則是從分辨什么指標對測量經(jīng)營業(yè)績是關鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關鍵變量。舉例來說，對6 Sigma業(yè)績的測量從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6 Sigma 項目。這些原理可以被多種6 Sigma工具和方法所支撐（見上海朱蘭6SIGMA知識介紹）。因此提出了流通合格率的概念。這些方面就是缺陷可能出現(xiàn)的機會。 　　4. 每個機會的缺陷數(shù)DPOM與百萬個機會的缺陷數(shù)DPMO　　一件產(chǎn)品上有10個位置可能產(chǎn)生缺陷，并且每個位置上最多出現(xiàn)一個缺陷。不合格品率(ppm)T/2包含的σ個數(shù)δ M=181。這里給出一張在不同的δσ質量水平下對照表每一百萬個產(chǎn)品中的不合格品數(shù)。它的樣本很大，常有幾百、幾千個。和的估計如下：這里。 　?。?）長期的過程能力指數(shù)與短期的過程能力指數(shù)： 　　在實際中上述涉及的參數(shù)181。如果顧客要求X必須大于LSL時，就定義下過程能力指數(shù)為： 　　如果顧客要求X必須小于USL時，就定義上過程能力指數(shù)為： 　　在顧客的要求是雙側規(guī)范限時，過程中心181。