【正文】 on）和項目負(fù)責(zé)人(Project Champion)時，他們是從公司中業(yè)務(wù)水平最高的員工中挑選的。項目負(fù)責(zé)人幫助黑帶清除公司中的障礙，創(chuàng)建支持系統(tǒng)，并確保項目資金到位，使工作順利完成。這就是為什么精明的執(zhí)行負(fù)責(zé)人挑選公司中的精英去負(fù)責(zé)這項工作的原因。當(dāng)然，經(jīng)理們都列出了名單，于是首席執(zhí)行官選定了這些精英去進(jìn)行六西格瑪項目?！澳敲矗憧次业慕巧鞘裁?？”拉里問我。項目負(fù)責(zé)人的工作是監(jiān)督、支持以及為六西格瑪提供資金和執(zhí)行項目所需要的人員，從而讓負(fù)責(zé)項目的人員把工作重心完全放在項目上。我感到受到兩個方面的牽制，而兩個方面都不成功。然而這也正是我們?yōu)槭裁葱枰椖款I(lǐng)導(dǎo)來為項目管理者清除項目中的障礙的原因?！薄按蜃“桑　蔽矣珠_始和拉里做對了，但顯然沒有什么惡意。在上層，他們幫助負(fù)責(zé)人選擇好的項目和實(shí)施項目的人?！薄笆虑檫€真不少呢?！澳愕囊馑际钦f，顧問工作的最終目標(biāo)就是使他們自己被淘汰？”“你說得對極了！”拉里微笑著回答說?！薄芭丁趲?！”我用玩笑的口氣說?！昂趲钦嬲鼍唧w工作的人員，”拉里解釋說，“他們是整個項目的關(guān)鍵，是六西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導(dǎo)者?！崩镎f。他們需要做的最重要的事情是把六西格瑪從想法轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)?！澳憧赡軙@樣想，”拉里反駁道，“很顯然，尋找盡善盡美的黑帶是不可能的。我笑了笑，但是當(dāng)他說到這點(diǎn)時，我不由自主地想到了我自己。他們幫助項目籌集資金，然后決定如何使用資金?！薄斑€不知道項目在哪里呢，你就開始談?wù)摴?jié)約錢了?！澳銈兪窃鯓影l(fā)現(xiàn)這些出類拔萃的人的？”我問道。當(dāng)然也不完全是這樣，有時新手也有勇氣征服長期的項目?！崩镄ζ饋??！澳敲?，下一個問題是，你們挑選了最好的黑帶選人后，如何去培訓(xùn)這些杰出人才？”“非常精心，”拉里回答說，“培訓(xùn)持續(xù)4周時間……”“4周！”我脫口而出。“我想我以前聽說過！”拉里笑著說：“我應(yīng)該解釋一下?！坝芯淅显捳f‘告訴我，我會忘記；給我看，我會記住；讓我參與，我會理解’?！薄澳敲?，”我說。這4個階段是由統(tǒng)計學(xué)、定量基準(zhǔn)以及實(shí)驗(yàn)設(shè)計等等組成的。這些年來，你參加過多少次培訓(xùn)課程？”“哦，天哪，”我說，“二十幾次，也許還要多？”“那么，你學(xué)到了什么？”“通常是一連坐好幾天，在講臺上的人將一連串的概念往你腦子里灌，填鴨似的，大部分概念既不清楚又難以理解。正如我前面所說的，對于六西格瑪，他們是將黑帶培訓(xùn)分成4個部分，并且在每周培訓(xùn)后，讓學(xué)員回去應(yīng)用已經(jīng)學(xué)到的知識?！薄巴耆_?！爱?dāng)他們知道一周后他們將要應(yīng)用學(xué)過的東西并且對此負(fù)責(zé)時，一切情況都改變了。他們上1周的課，然后回到他們各自的工作崗位，在一個具體的項目上實(shí)踐他們學(xué)到的知識。“我認(rèn)為你現(xiàn)在已經(jīng)能夠體會為什么黑帶是所有環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)了?！薄昂玫?，你已經(jīng)告訴我黑帶是干什么的了，”我說，“但是你還沒有告訴我為什么黑帶的角色更重要。“記住，高層的執(zhí)行負(fù)責(zé)人以及實(shí)施負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人可能是決定要做什么的人，而真正實(shí)施的則是黑帶大師和黑帶……”“由誰來考慮怎樣去做，這我確實(shí)記得。隨后他們會足智多謀地完成任務(wù)，并且令你為他們的出色表現(xiàn)驚嘆不已’。如果你僅僅是某個委員會的一名成員，或者沒有人能真正的控制團(tuán)隊或者對團(tuán)隊的成敗負(fù)責(zé)，那么就不要對這個團(tuán)隊抱很大的期望。統(tǒng)計工具是用于分析你干得如何以及下一步需要做些什么的。當(dāng)你有了這么大的權(quán)力和責(zé)任后，你就會對工作感興趣?！拔覀冞€發(fā)現(xiàn)了一件事，”拉里補(bǔ)充說，“就是人們看起來似乎很喜歡體制、攻關(guān)計劃、數(shù)字化目標(biāo)以及六西格瑪提供的特殊角色。”“說到點(diǎn)子上了~！”我說，拉里又在我的背上輕輕地拍了一下?！皥?zhí)行負(fù)責(zé)人、實(shí)施負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人以及黑帶也是這樣嗎？好像黑帶必須承擔(dān)最大的責(zé)任。“我有個朋友，他剛開始練武術(shù)就被授予了綠帶。綠帶向黑帶提供進(jìn)行項目所必需的支持。”拉里說。”“與工蜂不同的是，”拉里繼續(xù)說，“如果綠帶工作做得好，他們能夠升到黑帶?！捌渲械馁哂直惶嵘秊樨?fù)責(zé)人，最后擢升到執(zhí)行負(fù)責(zé)人?！蔽肄揶淼匦α诵?。”“那么，你究竟做了些什么呢？”我問道。“時間長短取決于很多因素?！薄坝心男┕荆俊薄岸际悄闶煜さ模崩镎f，“采用六西格瑪?shù)墓镜拿麊文钇饋硐袷恰敦敻弧?00強(qiáng)名單，它們有通用電氣、聯(lián)合信號、索尼、摩托羅拉以及寶利來等等。到了1998年，%。但是，蘇姍還沒有把我們遺忘，也絲毫沒有表現(xiàn)出厭煩。“當(dāng)我剛到美國比薩餅公司的時候，我們是這個行業(yè)的最后一名，而且似乎永遠(yuǎn)都不會有什么起色了。而且，那時候我們的漢堡生意賺了不少的錢，也有能力‘燒錢’?！薄暗牵?dāng)卡西工作的間歇，我們免費(fèi)領(lǐng)到了我們自己做的比薩餅，但是燒焦了的比薩餅實(shí)在是令人難以下咽。20年前，我們還沒有雷達(dá)；20年前，幾乎沒有人上因特網(wǎng)或有移動電話。他說：“問題是，形勢在發(fā)生變化，我們不得不跟著做出改變。直接為顧客服務(wù)的員工知道機(jī)器為什么出故障，他們也知道顧客為什么會煩惱，他們還知道如何修理機(jī)器、怎樣做才能再次使顧客滿意，我們要做的只是提供他們工作需要的東西。當(dāng)然我們也從來沒有向顧客調(diào)查過。“不怎么激動！”拉里坦白地說，“我當(dāng)時認(rèn)為這件事必然會失敗。”我大笑。我當(dāng)然沒有任何理由認(rèn)為自己會被委以重任！他們怎么會偏偏挑我去實(shí)施一項他們非常關(guān)心的項目呢？”“是什么事情讓你改變想法的？”“卡西把我叫到她辦公室，準(zhǔn)確清晰地向我解釋了我們目前的狀況。她告訴我，她仔細(xì)研究了規(guī)劃，對管理某些最關(guān)鍵項目的黑帶進(jìn)行了相當(dāng)長時間的篩選?！澳敲矗髞碛衷鯓恿?？”我問道。他們使我開始以一種完全不同的方式看待事物了。第7章 過程的力量：六西格瑪?shù)奈鍌€步驟“這是等式的另一邊，即流程的力量?！暗拇_如此，”他說：“但重要的是六西格瑪不像其他的管理方法僅僅簡單地關(guān)注于結(jié)果，六西格瑪關(guān)注創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)的流程?！蔽掖蠖鹊鼗卮稹０l(fā)牢騷是不能解決問題，關(guān)鍵是要客觀地定義問題……”“用數(shù)字來表示？”“正確！如果我們說‘我們的質(zhì)量不穩(wěn)定’，或者說‘顧客不喜歡紐約口味的比薩餅’，那么這意味著什么呢？這樣的說法難道能讓你保證質(zhì)量始終如一？還是能幫你解決糟糕的紐約口味的比薩餅問題？你把問題確定得越準(zhǔn)確，你的目標(biāo)就越清晰，你命中靶心的機(jī)會就越多。要闡明問題，闡明問題，闡明問題！首先一定要清楚地定義問題。這樣，公司里常年模糊不清的問題就會變得十分清晰，變成可以識別、可以改正的一件具體的事情?！薄八?，你應(yīng)該列出你遇到的所有的問題……”我說著，重新把他的話拉回到正題上。轟炸面包房可能使市民失去了一些果凍和炸面包圈?！彼忉尩溃骸暗拇_，變綠燈時加速可以省出一兩秒鐘的時間，但要花掉我們更多的錢，這不值得?！薄皽y量什么？”我問拉里。然后，醫(yī)生才會要求你做進(jìn)一步的檢查。大多數(shù)公司只測量差錯數(shù)，而不測量機(jī)會數(shù)，這樣他們就永遠(yuǎn)都不知道什么是可能的以及他們還相差多遠(yuǎn)。但是在與競爭對手做了比較之后，他們就會發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非他們想像的那樣。”“道理很簡單。“舉個例子，假如我們的問題是一貫性的問題，”拉里說，“我們就要找出在經(jīng)營方面誰的一貫性最好——倘若有幫助的話，甚至可以觀察其他領(lǐng)域的公司。比如說，一個棒球隊的隊員身高與其他隊隊員的身高相比，可能不算高，但這對勝負(fù)并不是至關(guān)重要的因素，因?yàn)樗麄冊诮拥貪L球時，也許會做得更好?！霸诹鞲瘳?shù)乃胁襟E中，”拉里說：“就測量階段的重要性和所需的時間與金錢而言，測量階段可能是最容易被忽視的。沒有正確的數(shù)據(jù)，你就無法做出正確的決策。“所以你已經(jīng)收集了所有的數(shù)據(jù)，下面該做什么呢？”“如果數(shù)據(jù)正確，”他說：“你就可以開始下一個步驟：分析數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)流程的好壞，與可能的結(jié)果進(jìn)行比較，與競爭對手進(jìn)行比較。你所做的就是有意義的事。”“聽起來不錯，”我說：“但是你要找的東西是什么？你怎么知道你什么時候能夠發(fā)現(xiàn)它？”“如果你能回答缺陷什么時候出現(xiàn)，出現(xiàn)在什么地方，以及多長時間出現(xiàn)一次，你就已經(jīng)得到了你所需要的。”“但是，商業(yè)經(jīng)營不像減肥那么簡單?！薄坝惺裁丛E竅？”我問道：“嘿！會不會我們又回到原來的地方，‘你能把工作做得更好一些嗎？’”“不是的，比你想像的要復(fù)雜得多，謝天謝地！”拉里哈哈大笑：“我們已經(jīng)確定了哪些關(guān)鍵質(zhì)量達(dá)不到期望值，我們就要關(guān)注于提高這些關(guān)鍵質(zhì)量的改進(jìn)，從而改進(jìn)整個流程。建立數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)后，然后計算滿足標(biāo)準(zhǔn)需要緊一緊你的哪根‘松緊帶’，以及如何勒緊‘腹帶’。當(dāng)然啦，如果我們提高了接地滾球的水平，我們接球的成功率提高了，贏球的幾率也就隨之提高了?！暗拇_如此，”拉里贊同道：“這就是六西格瑪培訓(xùn)課除了其他內(nèi)容外，還要教統(tǒng)計推理，這樣能幫助黑帶用最有效的方式收集與使用數(shù)據(jù)。如果在查找原因的過程中半途而廢，那么你提出的消除缺陷的方案就是一個不成熟的方案。是接騰空球的技術(shù)不好？扔球的胳膊有毛??？還是接地滾球的距離不夠？如果你進(jìn)行的試驗(yàn)正確，數(shù)字會告訴你答案。如果兩者之間的差距不大，那么通過改進(jìn)工作你也不會得到太多的收益，這時你就應(yīng)該轉(zhuǎn)向另一個問題。測量也是如此。有一種傾向是將測量過程匆匆一帶而過?！蔽译m然不是黑帶，但并不難理解要找出影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素。然后我們要弄清楚別人做了什么，而我們沒有做到的事情。怎樣把球發(fā)好？怎樣近穴擊球？怎樣推球入洞？然后與最好的發(fā)球手、最好的近穴擊球手、最好的推球入洞手比較，如何達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？最重要的是，了解優(yōu)秀高爾夫球運(yùn)動員在每個方面都是怎么做的，而你為什么沒有那么做？他們的總分是不是比你高并不重要，重要的是他們都能教給你在高爾夫球比賽中的某一個技巧。博西迪告訴他的員工，他們應(yīng)當(dāng)認(rèn)為聯(lián)合信號公司的每個競爭對手至少有一件事情比聯(lián)合信號公司做得好。與你們公司的業(yè)績相比怎么樣？大多數(shù)公司在開始用數(shù)字分析前，他們一般都會自以為在他們的領(lǐng)域中，無論是從質(zhì)量、效率還是顧客滿意度方面來講，他們都是首屈一指的。在棒球隊里，就相當(dāng)于接球員有多少次失誤——有幾個騰空球或幾個地滾球。當(dāng)你說感到不舒服時，一名好大夫決不會只是簡單地說‘哦，先做幾項檢查吧’，因?yàn)樗⒉恢谰烤挂鍪裁礃拥臋z查，這樣做只會浪費(fèi)大量的時間和金錢，甚至鉆進(jìn)死胡同?！薄扒宄?，”我說：“這樣，首先我們明確了問題。你要攻擊的是造船廠?！薄芭?，”我說：“然后呢？”“然后挑出那些給你帶來最多麻煩的問題，這種問題往往會讓公司花費(fèi)最大，讓顧客最為惱火——倘若你能妥善解決這類問題，給你的回報也將是最大的。與其低頭看看自己的肚皮說‘嘿，我好象有點(diǎn)發(fā)胖了嘛’，你應(yīng)當(dāng)看清楚那些似乎冷酷卻很清晰地表明你有多重的數(shù)字，并且記下你減肥的目標(biāo)數(shù)字。這樣，你就會清楚地知道應(yīng)當(dāng)攻擊什么地方了！”“你知道，有些事情很有意思。這個工作如果是馬馬虎虎地完成的，那么成功的機(jī)遇就如同你第一次操作錄像機(jī)就是在一本糟糕的說明書指導(dǎo)下進(jìn)行的一樣。而是應(yīng)該集中精力在能夠解決的問題上?！薄耙虼?，目標(biāo)不僅是要刷牙，而且還要用潔牙線剔牙。第一步是定義（define）問題……”“就是癥結(jié)所在?！跋炊??！彼f。作為交換條件，她希望我能幫助美國比薩餅公司節(jié)省25萬美元。對此我很懷疑！”“她還告訴我整個公司都要實(shí)施六西格瑪，包括公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。我記得我們所有的人都不想被提升到這個崗位。你也知道在過去這類規(guī)劃都是怎么進(jìn)行的?！邦櫩偷降紫胍裁矗俊崩锎鸬溃骸翱ㄎ鲗?shí)施六西格瑪時，我們發(fā)現(xiàn)她首先做的一件事就是從我們當(dāng)中挑選出黑帶。我明白有時候我不可能隱瞞我的無知。其中之一就是輕視顧客、輕視為顧客服務(wù)的員工。”拉里說。今天，我依然很推崇這種態(tài)度。在第一次會議上，她告訴我們要使事情來個根本性的轉(zhuǎn)變，我們要成為這一行業(yè)的強(qiáng)者?！崩镎f。老實(shí)告訴你，我甚至不了解美國食品公司在比薩餅生意上的經(jīng)營理念是什么?！按蠹s10年前，在我離開收發(fā)室轉(zhuǎn)到美國比薩餅公司后不久?！薄巴?！”“你大概能夠明白，” 拉里總結(jié)說，“這就是為什么韋爾奇稱六西格瑪是‘通用電氣迄今為止著手進(jìn)行的最重要的行動了’。韋爾奇?！笆钦l首先提出這個方法的？”“確切地說，六西格瑪思想已經(jīng)存在一段時間了，”拉里說，“20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉公司的幾名員工提出了這個概念，并且對它進(jìn)行了改進(jìn)?！崩镎f。”拉里對我的不屑感到不平，伸了伸雙臂。韋爾奇在通用電氣公司就曾經(jīng)告訴過他的員工，如果他們想要得到提升，他們最好首先當(dāng)一名出色的黑帶。”“那么，當(dāng)綠帶被提升后，黑帶有什么改變？”“最好的黑帶會被提升到黑帶大師。這就是六西格瑪?shù)牧α??！蔽艺f。很顯然，好的業(yè)績一定能夠得到獎勵。“綠帶也有份。”他說，“因?yàn)椴淮嬖谥T如‘你們期望什么’，‘什么時候’和‘為什么’等問題，大家各負(fù)其責(zé)，由于一切都可以測量，所以當(dāng)一個項目結(jié)束后，不會產(chǎn)生團(tuán)隊的每個成員的工作得不到正確的評估的問題。他們當(dāng)中只有一個人舉了手！”拉里說?？雌饋砗孟裎业闹饕ぷ骶褪沁@樣的——沒有目的、千篇一律、忙忙碌碌、沒完沒了?！蔽一貞?yīng)道?！崩镅a(bǔ)充說。假如某事是你負(fù)責(zé)的，你會為此獲得榮譽(yù)或者為此受到責(zé)備?！崩镎f。“在整個環(huán)節(jié)中，只有黑帶和黑帶大師是六西格瑪項目中的專職人員，他們的工作僅限于六西格瑪項目?！盷“對，不是他們。想想看，如果你學(xué)習(xí)高爾夫課程、鋼琴課程或者任何一門課程，老師都不會給你講解一個小時，讓你練習(xí)一周，然后回來再學(xué)習(xí)下一步的課程。一旦他們坐到培訓(xùn)班里，他們就意識到，六西格瑪是他們不熟悉的方法讓他們學(xué)習(xí)熟悉的內(nèi)容，而且六西格瑪適用于每件事?！暗俏覀兺ㄟ^向他們提問題，順利地進(jìn)行了培訓(xùn)?！薄澳阒?，”拉里補(bǔ)充說，“我們起初在讓美國比薩餅公司的員工對六西格瑪產(chǎn)生興趣上有一場實(shí)實(shí)在在的斗爭……”“你不用說了！”我大聲說?！薄把灾欣?，”拉里說，“我們稱這些課程為知識垃圾?！崩镎f?！崩锎鸬馈０凑者@個方法，他們能夠真正明白六西格瑪?shù)膶?shí)施過程，不會在漫長的培訓(xùn)中失去思維的能力?！薄叭绻麑λ麄冞M(jìn)行連續(xù)4周的培訓(xùn)不是更快些嗎？”“是更快些，但是成效很小?！斑@沒有什么壞處?！薄爸x謝你的直言不諱。”“一般情況下，黑帶的服務(wù)期有多長？”我問道。我們已經(jīng)學(xué)會了去尋找那些既熟悉公司但又被公司的陳舊管理方式挫傷了積極性的人。“你又鉆牛角尖了。當(dāng)然他們達(dá)到目標(biāo)的可能性是存在的。他們必須知道什么時候抓住，什么時候抱住，什么時候脫身以及什么時候跑掉。有才智、有抱負(fù)的人不甘心屈居第二。”“尋找集這些才能于一身的人才肯定很困難。黑帶必須同時具有常人不具備的管理和技術(shù)