【正文】 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有影響，但只有在質(zhì)量問題導(dǎo)致成本不斷上升的情況下，這一認(rèn)識(shí)才能成為企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的中心。缺少資源投資，由于銷售質(zhì)量低劣的產(chǎn)品和服務(wù)，給企業(yè)帶來損失，并使其在市場(chǎng)競(jìng)爭中處于不利地位，其他的損失可能會(huì)使市場(chǎng)份額減少，如組織形象和信譽(yù)不佳、顧客抱怨、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等，以及人力和財(cái)務(wù)資源的浪費(fèi)，減少這些損失，可以降低經(jīng)營所需資源成本。三、6SIGMA質(zhì)量　　6SIGMA管理，最早由摩托羅拉（Motorola）提出，在1992年實(shí)現(xiàn)6SIGMA。從統(tǒng)計(jì)意義上講，一個(gè)過程具有6σ（SIGMA）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時(shí)過程波動(dòng)減小。因此，不妨我們換一個(gè)角度，從經(jīng)濟(jì)性角度，用財(cái)務(wù)語言，可以表明推行6SIGMA管理的重要性（見表2）4σ水平質(zhì)量成本占銷售額的15%~25%5σ水平質(zhì)量成本占銷售額的5%~15%6σ水平質(zhì)量成本占銷售額的1%［表２］　　每個(gè)組織和企業(yè)都有成本核算，從這個(gè)意義上說，只要想改進(jìn)業(yè)績，不斷減少質(zhì)量成本占銷售額的比率，6SIGMA管理就是一個(gè)務(wù)實(shí)、有效的途徑。雖然越來越多的公司采用了各種質(zhì)量方法，但卻極少有公司報(bào)告其對(duì)利潤方面有明顯影響。目前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進(jìn)對(duì)質(zhì)量的理解，需要一個(gè)更明確的定義。 　　因此，6SIGMA管理的基本原則是：提高顧客滿意度和降低資源成本。但大部分組織畢竟是以贏利為目的，通常管理層的首要任務(wù)就是為股東創(chuàng)造價(jià)值，因此這個(gè)問題困擾了許多質(zhì)量學(xué)者。6SIGMA中蘊(yùn)含了這樣的思想，所有的缺陷和錯(cuò)誤都代表了風(fēng)險(xiǎn)，但不是所有風(fēng)險(xiǎn)都可以以缺陷的形式表示。　　為此，從符合性成本和非符合性成本的角度，來尋求和識(shí)別6SIGMA改進(jìn)的機(jī)會(huì)和項(xiàng)目是十分關(guān)鍵的。通過有效的手段，找出不增值的部分，加以改進(jìn)。即采用有效的6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions）MAIC?！　?SIGMA過程（PFSS）著重消除與體系和過程有關(guān)的錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)，特別是與現(xiàn)行體系或過程的操作直接有關(guān)的影響顧客滿意度和降低成本的錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)。一是降低與設(shè)計(jì)的功能業(yè)績和物理特性有關(guān)的錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)；二是降低與設(shè)計(jì)對(duì)整個(gè)組織經(jīng)營的影響有關(guān)的錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)。OFSS的目標(biāo)是通過改進(jìn)組織的經(jīng)營能力獲得最佳經(jīng)營業(yè)績。目 標(biāo)遠(yuǎn) 景因此6SIGMA管理的推進(jìn)也是一項(xiàng)有序、科學(xué)的方法論。　　6SIGMA管理不僅給顧客提供滿意的產(chǎn)品，而且在提供給客戶以滿意產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力上下功夫?！　「鶕?jù)美國質(zhì)量協(xié)會(huì)（ASQ）研究結(jié)果，6SIGMA要求企業(yè)質(zhì)量管理運(yùn)作達(dá)到一個(gè)相當(dāng)高的層次，假如一個(gè)產(chǎn)品交樣合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。二、6SIGMA管理的三部曲　　成功的實(shí)施要求從以下幾個(gè)步驟開始：　　6SIGMA計(jì)劃（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA過程（PFSS），如圖1所示：1．6SIGMA管理（MFSS）　　6SIGMA管理的一大特點(diǎn)是要?jiǎng)?chuàng)建一流的基礎(chǔ)設(shè)施，確保企業(yè)提高績效活動(dòng)具備必要的資源。一般會(huì)由一到兩位副總?cè)氊?fù)責(zé)6SIGMA管理的組織和推行，其主要職責(zé)為調(diào)動(dòng)和提供企業(yè)內(nèi)部和外部的各項(xiàng)資源，確認(rèn)和支持6SIGMA管理全面推行，決定該做什么，檢查進(jìn)展了解6SIGMA管理工具和技術(shù)的應(yīng)用，提出正確的問題。該職位為全職6SIGMA管理人員。該職位也為全職6SIGMA管理人員，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6SIGMA管理。是企業(yè)內(nèi)部推行6SIGMA管理眾多底線收益項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人?！　?SIGMA管理的全面推行要求整個(gè)企業(yè)從上至下使用同樣的6SIGMA語言和采用同樣的6SIGMA工具。10。2．6SIGMA計(jì)劃（DFSS）　　6SIGMA成功的關(guān)鍵是要求找出合適的（突破性）項(xiàng)目，也即應(yīng)做項(xiàng)目界定。項(xiàng)目的信息有多種來源，包括來自顧客（內(nèi)部和外部）的調(diào)查報(bào)告。黑帶主管要監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)程確保有效實(shí)施。（1）劣質(zhì)成本COPQ　　根據(jù)劣質(zhì)成本的定義是指不給過程增值的那一部分運(yùn)行成本?！　D中○是增值的活動(dòng)，□是不增值的活動(dòng)。 從圖6中可以看出浮出水面的一部分，就是我們傳統(tǒng)定義的非符合成本。由此在界定項(xiàng)目中，把劣質(zhì)成本分析作為一項(xiàng)重要的工具。流通合格率（RTY）和整個(gè)過程的總過程合格率（TPY）之間的關(guān)系如下圖所示。其實(shí)施過程可歸納為S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。過程流程圖排列圖（Pareto）過程能力指數(shù)確定關(guān)鍵質(zhì)量的置倍區(qū)間排列圖質(zhì)量功能展于（QFD）展開操作（EVOP）控制（C）過程能力指數(shù)（Cp,Cpk）這需要倡導(dǎo)者和黑帶大師的推進(jìn)和黑帶們的有效使用，同樣也需要類似minitab這樣的軟件系統(tǒng)的支持?！　　　? SIGMA項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過測(cè)量業(yè)績（或問題），將過程用文件化來描述，其過程步驟如下：　　(1)過程流程圖分析　　利用過程流程圖來說明產(chǎn)品（服務(wù)）形成全過程，為了說明過程所有可能的波動(dòng)偏差，應(yīng)把所有人力資源、文件、程序方法、設(shè)備、熏部件和測(cè)量儀器都包括在過程的說明中。它表示一個(gè)過程的開始（輸入）或結(jié)束（輸出），開始或結(jié)束寫在符號(hào)內(nèi)。對(duì)該問題的回答判定了在判定符號(hào)之外引出的路線。它表示過程的流程方向（流線箭頭指向）。園圈符號(hào)表示延續(xù)。連續(xù)過程的每個(gè)階段　　可以簡化的地方　　這是一種全面檢查嗎？還是僅檢查幾類故障？　　這個(gè)循環(huán)能防止問題發(fā)生或再發(fā)生嗎？　　③ 分析每項(xiàng)活動(dòng)符號(hào)　　是否必要？　　　　通過顧客滿意流程圖的分析，我們應(yīng)通過調(diào)查，了解顧客的認(rèn)知質(zhì)量（需求），掌握關(guān)鍵的顧客需求，特別是產(chǎn)品或服務(wù)特性（感知質(zhì)量）一旦不能滿足其需求將直接影響滿意程度，直至抱怨的因素必須加以關(guān)注。然而有些性能（關(guān)鍵產(chǎn)品特性KPC）、和參數(shù)（關(guān)鍵過程參數(shù)KCC）需要特別地控制。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，過程文件也會(huì)不斷更新?！　?. 6 SIGMA過程（PFSS）　　6 SIGMA過程可描述為MAIC四個(gè)階段：M，測(cè)量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進(jìn)（improve)和C，控制（Control）。因果圖（Camp。散布圖顧客滿意度指數(shù)分析（A）假設(shè)檢驗(yàn)多變量相關(guān)分析試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）控制圖標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOPS）三、6 SIGMA管理的實(shí)施過程之一測(cè)量階段　　根據(jù)S4模式，6 SIGMA管理實(shí)施的第一個(gè)階段是測(cè)量階段，在這個(gè)階段需要開始描述過程，測(cè)量業(yè)績并將過程文件化；開始計(jì)劃數(shù)據(jù)的收集；驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)后，開始測(cè)量過程能力?！　∵^程流程圖應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)或公認(rèn)的圖形符號(hào)（或語言）及結(jié)構(gòu)來繪制過程流程圖。菱形符號(hào)表示判斷。每條路線標(biāo)上相應(yīng)的回答。數(shù)據(jù)庫符號(hào)也表示信息。它表示在相互聯(lián)系的流程圖內(nèi)，圈內(nèi)使用同樣的字母或數(shù)字，以表示各個(gè)過程間是如何連接的。過程的兩者間的關(guān)系　　可以與因果圖一起用來解決問題。這是不是冗余的檢查？　?、?調(diào)查每個(gè)循環(huán)　　是冗長的活動(dòng)嗎？　　如何保持其更新？　?。ㄔ敱M方法我們?cè)谟嘘P(guān)6 SIGMA技術(shù)和工具的文章中加以介紹。因?yàn)?，這些產(chǎn)品性能和過程參數(shù)如存在較大的偏差將影響到產(chǎn)品的安全，因家的法規(guī)，裝配產(chǎn)品功能或隨后的制造和服務(wù)部門的產(chǎn)品質(zhì)量?！　　　? SIGMA團(tuán)隊(duì)就要為測(cè)量階段后面的活動(dòng)和下一階段分析階段策劃數(shù)據(jù)的收集。在一個(gè)特性的概率分布中，有兩個(gè)重要的特征量，這便是隨機(jī)變量的均值與標(biāo)準(zhǔn)差。這種能力表示過程穩(wěn)定的程度，在過程受控時(shí)，特性服從的分布是正態(tài)分布。+3 )內(nèi)，因此將過程能力定義為： PC=6　　（2）過程能力指數(shù)是用來度量一個(gè)過程滿足顧客要求的程度。重合是，定義過程能力指數(shù)為顧客要求與過程能力之比： 　　有時(shí)顧客的要求是單側(cè)的。由于 ，因此Cp也稱為潛在的過程能力指數(shù)。譬如在一個(gè)穩(wěn)定的過程中每隔一定時(shí)間從生產(chǎn)線上連續(xù)抽取一個(gè)n產(chǎn)品測(cè)定其特性值，從中可以計(jì)算它的平均值，極差R（或標(biāo)準(zhǔn)差s），如果工抽取了k組，那么可以得到 181。將長期收集的所有數(shù)據(jù)看成為一個(gè)樣本。 　　規(guī)范限內(nèi)所包含的σ個(gè)數(shù)與不合格品率的關(guān)系：　　在過程穩(wěn)定時(shí)，若給出了規(guī)范限，過程的平均與標(biāo)準(zhǔn)差后，我們可以通過查正態(tài)分布表，獲得不合格品率。 此時(shí)合格率為： P（X=0）= eDPU　　因此要提高合格率就要降低DPU。又如護(hù)士在病房里護(hù)理病人，早、中、晚三次送藥片，輸藥水、記錄體溫等方面可能發(fā)生差錯(cuò)。 　　若抽取60個(gè)這樣的產(chǎn)品共發(fā)現(xiàn)18個(gè)缺陷，每個(gè)機(jī)會(huì)的（平均）缺陷數(shù)定義為 若把DPO乘以106就得每百萬個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)（DPMO）為 DPMO=106=30000　　5. 流通合格率RTY　　由于在生產(chǎn)線上每一工序都可能產(chǎn)生缺陷，一些缺陷可以通過返工修復(fù)成為合格的，因此最終的合格率不能反映中間工序返工所造成的損失。理解6 Sigma不需要很深的統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或背景，事實(shí)上6 Sigma是什么能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義6 Sigma為：　　1．過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個(gè)統(tǒng)計(jì)度量　　2．業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo)　　3．能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績的一個(gè)管理系統(tǒng)　　我們可以把6 Sigma的關(guān)鍵因素提煉成六個(gè)主題?！　≡? Sigma中，以顧客關(guān)注的焦點(diǎn)最為重要。雖然全面質(zhì)量管理在改進(jìn)信息系統(tǒng)、知識(shí)管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。　　1．我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？　　2．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？　　主題三：采取的措施應(yīng)針對(duì)過程　　無論把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、業(yè)績的測(cè)量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，6 Sigma都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。在6 Sigma管理中，預(yù)防性的管理意味著對(duì)那些常常被忽略的經(jīng)營活動(dòng)養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評(píng)審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，重視問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，詢問做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵循。韋爾奇經(jīng)營成功的口號(hào)之一。每天有數(shù)十億美元浪費(fèi)在組織間缺乏溝通及相互競(jìng)爭上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價(jià)值?！　⌒疫\(yùn)的是，我們將要討論的業(yè)績改進(jìn)技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會(huì)有所限制。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動(dòng)力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實(shí)?！　。阉鳛樵黾永麧櫟幕疖囶^，以及一種新的事業(yè)運(yùn)作方式?！　《?簡單明了地闡明推行6σ的道理，使整個(gè)組織樹立起堅(jiān)定的信念?！　】梢赃@么說，只要存在過程（無論是無形的還是有形的），有改進(jìn)的機(jī)會(huì)，就有6σ發(fā)展的空間?！　∷?、制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)立一個(gè)“醒目（SMART）”的業(yè)務(wù)目標(biāo)。　　五、使自己與6σ的成效直接掛鉤。執(zhí)行官的責(zé)任還包括如何制定相應(yīng)的補(bǔ)償/獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來扶植6σ的成長。通過組織內(nèi)的財(cái)務(wù)專家量化潛在的收益來證實(shí)他們的成果，可以幫助確認(rèn)所取得的成果是真實(shí)的，同時(shí)還可提升全體員工對(duì)6σ改進(jìn)的信心。另一方面，僅僅公布成功的一面對(duì)建立信譽(yù)是有害的。當(dāng)然實(shí)施6σ離不開強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)的組織、協(xié)調(diào)、檢查和督促，只有這樣才能使企業(yè)更具生命力，在激烈的競(jìng)爭中使企業(yè)走向成功！　　6σ管理是一種新的理念，新的文化，推行6σ是企業(yè)的一場(chǎng)變革！傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)習(xí)慣、傳統(tǒng)勢(shì)力、傳統(tǒng)文化必須在變革中得到新生！企業(yè)必須在變革中得到發(fā)展?！　〈髅鳌⒅焯m、費(fèi)根堡姆的全面質(zhì)量管理理論在日本被普遍接受。質(zhì)量的概念也從狹義的符合規(guī)范發(fā)展到以顧客滿意為目標(biāo)。這樣落在6 SIGMA外的概率只有百萬分之三點(diǎn)四?！　‰m然6SIGMA是新誕生的一種理論，但其中的很多方法原先就有，只是給予了新的內(nèi)涵以及加以實(shí)踐。　　對(duì)領(lǐng)導(dǎo)開展6 SIGMA培訓(xùn)，方式要靈活，時(shí)間也不能太長，可以分次進(jìn)行。6 SIGMA的目的是解決問題，而不是要得到一個(gè)最終的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。 　　劉教授在院期間專門聽取了院6 SIGMA課題組的匯報(bào)，對(duì)上海質(zhì)量管理科學(xué)院的6 SIGMA研究表