【正文】 ner公司估計(jì)整個(gè)外包市場(chǎng)的價(jià)值2000年為2　000億美元，到2005年將會(huì)增長(zhǎng)到將近4　000億美元。動(dòng)員工作不僅僅是指派人員組成項(xiàng)目組，它也是一個(gè)教導(dǎo)的過程，為項(xiàng)目的執(zhí)行掃清障礙，應(yīng)當(dāng)包括：　　確保落實(shí)所有對(duì)項(xiàng)目有作用的第三方的責(zé)任，確保所有合適的合同項(xiàng)目都得到解決；　　項(xiàng)目不是在真空環(huán)境中運(yùn)作的，所以有效的執(zhí)行需要自始至終的警覺性和不斷的衡量?？稍陧?xiàng)目開始時(shí)就明確了計(jì)劃放棄的條件和標(biāo)準(zhǔn)?管理者有勇氣放棄一項(xiàng)計(jì)劃嗎?還是受到吸引，對(duì)項(xiàng)口追加資源，寄望于情況會(huì)有所好轉(zhuǎn)?　　任何項(xiàng)目計(jì)劃最重要的部分往往最容易被忽略——明確在什么情況下應(yīng)該放棄項(xiàng)目。　　2．設(shè)定可接受績(jī)效的范圍。在每個(gè)階段，都要對(duì)藥品成功投放市場(chǎng)的可能性進(jìn)行評(píng)價(jià)。完成　　從定義上來看，項(xiàng)目有起點(diǎn)也有終點(diǎn)，或者至少推想成有終點(diǎn)。成功完成的項(xiàng)目要加以慶祝和宣傳；　　對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行之后的結(jié)果予以衡量十分重要。IT投資的目標(biāo)被表述成為收入增長(zhǎng)率，這就將IT投資增長(zhǎng)率限定在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率范圍內(nèi)。限制IT投資會(huì)使其落后于其他公司，這可能會(huì)導(dǎo)致不能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行關(guān)鍵的面向客戶的投資。改變IT的報(bào)告渠道，從財(cái)務(wù)經(jīng)理變?yōu)槭紫瘓?zhí)行官，從而認(rèn)識(shí)到IT的戰(zhàn)略重要性，平衡戰(zhàn)略價(jià)值和成本管理?；A(chǔ)設(shè)施投資被視做很多業(yè)務(wù)部門所共享的附加的資源。制定并實(shí)施明確的政策，以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理、確保1T投資的收益。分配到項(xiàng)目的IT人員，要向需求單位和IT部門報(bào)告。運(yùn)營(yíng)單位有則認(rèn)為直接有助于實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的項(xiàng)目融資。預(yù)算是策略在財(cái)務(wù)上的反映　　預(yù)算的基本目的是用財(cái)務(wù)術(shù)語描述公司計(jì)劃之中的未來績(jī)效。綜合來說，運(yùn)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算從財(cái)務(wù)上反映了公司的資源分配和預(yù)期產(chǎn)生的收益?！　∮猛瑯拥姆绞浇M織財(cái)務(wù)計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，可使衡量評(píng)價(jià)和管理工作更容易些。例如，對(duì)將接到的訂單數(shù)量進(jìn)行估計(jì)，公司就可以進(jìn)一步估計(jì)訂單處理人員的需要量、發(fā)貨單的需要量以及出貨的運(yùn)輸量。估計(jì)總體數(shù)量，按照可能的款式進(jìn)行分解，然后確定不同的組合選擇方案，這是整個(gè)計(jì)劃流程的核心。當(dāng)時(shí)，在對(duì)運(yùn)動(dòng)用車和小型車的需求量增長(zhǎng)方面的預(yù)測(cè)，通用汽車落在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的后面。不管在什么情況下，許多經(jīng)理在做決策之前的第一反應(yīng)就是要得到更多的詳細(xì)情況。完全相反，預(yù)算的項(xiàng)目越多，詳細(xì)預(yù)測(cè)每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間就越少。　　導(dǎo)致預(yù)算如此詳細(xì)的主要原因之一就是很多人對(duì)面面俱到的財(cái)務(wù)計(jì)劃感覺很不舒服。　　相反，最佳實(shí)踐公司對(duì)細(xì)節(jié)的追求總是與其預(yù)測(cè)能力相符。經(jīng)理們必須對(duì)每種啤酒類型做出估計(jì)，估計(jì)多少罐和多少瓶、還有規(guī)格——12盎司還是16盎司以及包裝的規(guī)格——半打一箱還是一打一箱。一位采購(gòu)經(jīng)理認(rèn)為他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以為公司省錢的機(jī)會(huì)。折扣價(jià)格可使全部產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)有一點(diǎn)提高。管理部門被迫儲(chǔ)存不需要的啤酒罐，并以巨大的計(jì)劃外成本訂購(gòu)急需的啤酒瓶。這樣做可以在當(dāng)前信息基礎(chǔ)上做出更為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。經(jīng)理們往往被預(yù)算所牽制，而不是根據(jù)實(shí)際情況立即做出資源重新配置的決策。有些人只是利用信用卡的信用額度來控制——在信用額度以下就消費(fèi)，超過信用額度，停止消費(fèi)。完成這一步之后，我將資金留給被稱為找樂子”的項(xiàng)目。想像一下這樣的情景：在八月的中旬，我坐在電腦旁邊打算制定下一年的家庭預(yù)算。我分別對(duì)有無酒類、帶不帶小孩的就餐次數(shù)進(jìn)行了估計(jì)——這些在我家里是主要的消費(fèi)力量?！　〗?jīng)過兩個(gè)小時(shí)的分析，對(duì)于每一子選項(xiàng)我都做出了非常精確的估計(jì)，我將最后的數(shù)字填寫到計(jì)劃里面，然后上床睡覺了。在大類項(xiàng)目預(yù)算上我做得還不錯(cuò)，但是很多較小的項(xiàng)目包括外出就餐就相差甚遠(yuǎn)了。34 / 34。再分析一下，我意識(shí)到每次消費(fèi)都超支了，這就把我的預(yù)算拉下了馬。這些數(shù)字看起來讓人沮喪。在高檔飯店就餐，有酒類的就餐次數(shù)占到大約95％，相比較，在家庭餐館就餐，這一次數(shù)比率僅有15％；　　它有三個(gè)子選項(xiàng)：高檔飯店、家庭餐館和快餐店。我的預(yù)算很成功，有時(shí)由于支付數(shù)量的變化，也會(huì)出現(xiàn)變動(dòng)情況，但總的來說，預(yù)算讓我對(duì)自己的支付計(jì)劃高度滿意。我屬于后一種人。再要一袋薯?xiàng)l？　　要求在預(yù)算或財(cái)務(wù)計(jì)劃中包含大量的細(xì)節(jié)，將這樣的邏輯用于編制個(gè)人預(yù)算就顯得非常荒唐了?！　√嗟募?xì)節(jié)會(huì)限制柔性?！　〗鉀Q的方法其實(shí)很簡(jiǎn)單?！　〔恍业氖牵诙甑絹頃r(shí)，按啤酒類型的銷售總量的預(yù)測(cè)還算準(zhǔn)確，但更細(xì)一步的包裝預(yù)測(cè)卻錯(cuò)得離譜。利用這些估計(jì)數(shù)字，他可以與公司的包裝供應(yīng)商商談合同。更甭說，多數(shù)的估計(jì)數(shù)字毫無價(jià)值，因?yàn)榻?jīng)理們并沒有合理的預(yù)測(cè)基礎(chǔ)。一家大的啤酒公司，從六月份開始制定接下來一個(gè)年度的預(yù)算。那是一份很詳細(xì)的計(jì)劃”，這樣的評(píng)價(jià)常被認(rèn)為是贊譽(yù)之辭。每一變量都需要分析和解釋。經(jīng)理們必須消化更多的信息，這需要花費(fèi)更多的時(shí)間，而且不一定能增加他們的信心?？巳R斯勒和福特以更快的速度轉(zhuǎn)型，取代通用占據(jù)了市場(chǎng)份額并實(shí)現(xiàn)了盈利。解決市場(chǎng)需求與公司能力之間的平衡方程，是打開盈利之門的鑰匙?！　〕浞终J(rèn)識(shí)不同的數(shù)量測(cè)算之間的關(guān)系，是開始簡(jiǎn)化復(fù)雜、詳細(xì)的流程的一個(gè)好的著手點(diǎn)。從數(shù)量開始　　數(shù)量驅(qū)動(dòng)所有的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，從服務(wù)客戶的數(shù)量到提供產(chǎn)品的數(shù)量、雇傭人員的數(shù)量、接到訂單的數(shù)量以及銷售電話的數(shù)量。公司的預(yù)算可能清楚地說明了公司在辦公用房上的投入有多少，但對(duì)于投入多少資金爭(zhēng)取新客戶言之甚少。運(yùn)營(yíng)預(yù)算記錄的是公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生的計(jì)劃收入和其發(fā)生的費(fèi)用支出。財(cái)務(wù)計(jì)劃之最佳實(shí)踐　　運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制定得好，就會(huì)使財(cái)務(wù)計(jì)劃流程變得相對(duì)容易。首先也是最重要的，融資責(zé)任與公司最適合管理投資的部門達(dá)成一致。在6~9個(gè)月內(nèi)，必須看得到項(xiàng)目的投資回報(bào)；　　　對(duì)IT有需求的單位要為IT項(xiàng)目融資承擔(dān)責(zé)任，IT作用的預(yù)算只要考慮基礎(chǔ)設(shè)施的成本就可以了。將IT基礎(chǔ)設(shè)施的成本開支從促進(jìn)公司發(fā)展的成本中分離出來，將其視做總的管理費(fèi)用。索爾維克(Peter　Solvik)描述了該公司最初怎樣意識(shí)到這種風(fēng)險(xiǎn)，之后又怎樣改變了這種模式。然而，隨著IT的應(yīng)用從內(nèi)勤擴(kuò)大到全體決策，并進(jìn)而進(jìn)入供應(yīng)鏈以及客戶組織中，傳統(tǒng)的方法就不再合適了。思科系統(tǒng)公司的信息技術(shù)（IT）投資管理　　像很多公司一樣，怎樣決定在IT上的投資水平，也是思科公司努力解決的一個(gè)問題。項(xiàng)目完成后的總結(jié)安排，以吸取經(jīng)驗(yàn)　　　　實(shí)現(xiàn)　　五個(gè)項(xiàng)目中只有不到一個(gè)項(xiàng)目，在執(zhí)行以后會(huì)受到嚴(yán)格的復(fù)查，以評(píng)價(jià)在當(dāng)初計(jì)劃時(shí)預(yù)期的利益是否得到實(shí)現(xiàn)。”項(xiàng)目需要規(guī)定出終點(diǎn)，這個(gè)重點(diǎn)應(yīng)該引發(fā)很多重要的事件，包括：　　消費(fèi)品行業(yè)也是同樣的情況：使用目標(biāo)群體、試點(diǎn)市場(chǎng)以及首次展示檢驗(yàn)等是為了評(píng)價(jià)產(chǎn)品獲得成功的可能性?！　≈扑幑竞拖M(fèi)品公司都能有效地使用項(xiàng)日放棄條件。從而資源可以重新分配給其他的項(xiàng)目。當(dāng)然，有時(shí)項(xiàng)目并不能得以按計(jì)劃進(jìn)行。確保人員配置過程不僅重視所需人員的數(shù)最，還要重視項(xiàng)H團(tuán)隊(duì)人員所需的技能、經(jīng)驗(yàn)和積極性。確定合適的項(xiàng)目衡量標(biāo)準(zhǔn)，明晰管理權(quán)和責(zé)任問題；　　動(dòng)員　　一旦項(xiàng)目獲得通過，接下來就是制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，確保所需的資源。　　3．如果是勞動(dòng)力資源缺乏，而不是資金缺乏，管理者可以尋找其他的資源方案。當(dāng)然，如果所有的高回報(bào)項(xiàng)目都與戰(zhàn)略關(guān)系不大，或許就應(yīng)該重新審視一下公司的戰(zhàn)略了?？梢允褂脠D65的矩陣，根據(jù)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)收益情況和戰(zhàn)略重要性來圖示項(xiàng)目?！　?zhàn)略一致程度是評(píng)價(jià)項(xiàng)目在促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略閂標(biāo)方面的相對(duì)重要性，或者反過來，對(duì)不采取某一特定項(xiàng)目或活動(dòng)所產(chǎn)生的負(fù)面影響做出評(píng)價(jià)。3個(gè)問題可以解決這一難題：　　1．與項(xiàng)目相聯(lián)系的機(jī)會(huì)成本是什么?在一個(gè)項(xiàng)目下投入時(shí)間和精力，公司實(shí)際上就明確決定了不在另一個(gè)項(xiàng)目分配資源?！　∽罴褜?shí)踐公司使用一種客觀、系統(tǒng)的流程，實(shí)現(xiàn)平衡、理性地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行稀缺資源的