【正文】 分配。在計算項目收益的時候使用不同的假設(shè)；　　公司使用各種指標對項目進行比較，比如投資回報、是否符合戰(zhàn)略方向以及風(fēng)險等。使用一套公開的指標來解釋和評價項目，將那些達到要求標準的項日提出來往計劃流程中加以考慮。　　　　　?。▓D略）概念　　項目流程的第一步是產(chǎn)生一些想法。要想形成一個全面的管理與評價流程，需要考慮項目流程的每一個步驟。新產(chǎn)品推向市場或新工廠開工的延誤都會對財務(wù)業(yè)績帶來嚴重的影響；然而，項目計劃卻很少被整合到總體計劃流程中。彼得斯甚至定義了這樣一個方程：我=我的項門”。在各個企業(yè)，項目工作占用員工工作時間的比例日益上升，占用管理者和專業(yè)人員的時間則高達80％?！　　　。ū砺裕　?yīng)當(dāng)根據(jù)各計劃活動的相對風(fēng)險程度來分配管理時間。　　人們在制定計劃時，對于風(fēng)險最小的活動要求最為嚴格；對于那些主要的、高風(fēng)險的活動卻最為放松，而公司戰(zhàn)略的成功很大程度上也取決于這些高風(fēng)險的活動。運營計劃活動的風(fēng)險性、準確信息的可獲得性、管理的容易程度和經(jīng)驗積累，這三者之間的不和諧是很多公司面臨的難題。運營計劃流程和財務(wù)計劃流程是不可避免地聯(lián)系在一起的。　　最佳實踐公司先確定實現(xiàn)特定目標的可選行動方案?！　∵\營計劃一般有兩種形式：策略中心型和預(yù)算中心型。博西迪描述了投入足夠的時間制定運營計劃的重要性：運營計劃并不是刻板僵硬地將數(shù)字堆在一起……它在人員、戰(zhàn)略和運營之間穿起了一條線，并為下一年度指定了目標。策略必須推動預(yù)算　　運營計劃流程中最常見的錯誤是沒有明確的策略。有效地執(zhí)行計劃需要對目標和策略有相同的理解，這就像足球場上所有的運動員都必須清楚所要追逐的目標，這樣才有成功的機會。這使得不同部門在進行合并、確定重點、合理配置資源時極為困難。好的計劃可以作為一種聯(lián)合力量將所有重要因素統(tǒng)一起來，使得計劃起到作用。格雷辛(David　Greising)這樣描述郭思達的哲學(xué)：他覺得五年計劃是對時間的浪費，沒有人能夠精確預(yù)測到五年以內(nèi)世界會變成什么樣子?！　?．給高層管理者、董事會成員以及其他股東提供充分的信息，使計劃和支出獲得通過所需耍的時間。時裝零售商在制定詳細的運營計劃時可能會只考慮兩個流行季。這樣的公司只要取得所需的最低限度的信息就能滿足年度計劃的需要，然后為最有用的一段時期制定詳細計劃。將運營計劃受限于財務(wù)日程多少有些武斷，而且不能反映適當(dāng)?shù)臅r間范圍以指導(dǎo)計劃的執(zhí)行。最佳實踐計劃流程清楚地確定了計劃的要素，包括較長時期的計劃假設(shè)，以及構(gòu)成管理者為實現(xiàn)特定目標所承擔(dān)責(zé)任的要素。正如美國太陽公司首席執(zhí)行官斯科特他們也可以選擇使用滾動預(yù)測流程以反映最初子目標上發(fā)生的變化，簡單地反映出預(yù)測和先前計劃之間的變化情況。最終可得到一份更穩(wěn)健的計劃。　　2．由于在制定運營計劃和預(yù)算的較長的時間內(nèi)，出現(xiàn)了大量新信息，使得管理者重新考慮先前制定的子目標。這些子目標的設(shè)定是圍繞著在戰(zhàn)略計劃流程中公司所確定的關(guān)鍵績效衡量標準而進行的，并且在開始制定具體計劃之前應(yīng)獲得同意。確定子目標需要在戰(zhàn)略規(guī)劃流程中進行，要求管理者做到如下兩點：　　1．確定戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵衡量標準。運營計劃和財務(wù)計劃清晰地闡明了任t卜劃期末公司希望在哪些方面做到與總體戰(zhàn)略相關(guān)。確保運營計劃中的策略與戰(zhàn)略目標和運營結(jié)果相關(guān)，可以讓管理者更加自信，所采取的行動與戰(zhàn)略目標是一致的。策略是戰(zhàn)略得以實施的方法，它構(gòu)成了戰(zhàn)略計劃和運營活動之間的橋梁。新的事、業(yè)或行動為公司開辟了新的天地，它可以是打入新的市場、建新工廠、推出新產(chǎn)品系列，或者開發(fā)新的配銷渠道?！　?．開始新的事業(yè)或者采取新的行動。運營計劃驅(qū)動著財務(wù)計劃。往往是計劃出來沒多久就遭廢棄了，因為現(xiàn)實情況完全改變了其基本假設(shè)。大量的重復(fù)工作、過于詳盡的細節(jié)以及財務(wù)導(dǎo)向只能削弱公司經(jīng)理對計劃的掌控權(quán)?！　∵\營計劃、財務(wù)計劃、項口計劃和投資計劃之間的總體整合各不相同。每個人都匆忙地調(diào)整自己的電子表格模型以反映出預(yù)算的削減，綜合計劃重新運行、而且，奇跡般地，新的綜合預(yù)算符合子目標的要求了。這是已經(jīng)非常迫近將計劃提交給董事會成員討論通過的時間了。　　每個部門經(jīng)理都非常努力地制定出一個能夠接近或是能夠超越——這是少有的情況——給定子目標的計劃。計劃中各部分的詳細程度差異很大。各種估算很少是在對計劃期內(nèi)績效的可能要素真正理解的基礎(chǔ)上做出的?！薄　　窭赘晁_定目的地、標繪出了形成、確定廠沿途的檢查站，并對整個旅程所需的資源進行估算。專欄62　定義財務(wù)計劃　　　　財務(wù)計劃這一流程為公司每一運營單位確定實現(xiàn)管理者期望、公司總體目標和戰(zhàn)略的財務(wù)預(yù)算和財務(wù)子目標。專欄61　定義運營計劃　　運營計劃是這樣一個流程：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃和子目標設(shè)定流程中所確定的管理者期望、公司總體目標和戰(zhàn)略，對所需采取的策略、行動和資源分配的確定過程。運營預(yù)算規(guī)定了實施運營計劃所發(fā)生的收入和支出，資本預(yù)算確定了計劃實施所需要的資本投資。經(jīng)過一個小時的談?wù)?，我們研究確定了兩個獨立的流程，即運營計劃和財務(wù)計劃。顯然這一清單需要改進。因此，我們召開了一個電活會議，向試點公司征詢意見。1996年，當(dāng)時我正為哈科特集團開發(fā)一項有關(guān)計劃與管理報表的新的標桿瞄準項目。亞克森本書為以下問題提供解決之道：　　戰(zhàn)略計劃缺乏創(chuàng)造性和執(zhí)行力；無法整合運營計劃、財務(wù)計劃、項目計劃和投資計劃；在長達3040頁的管理報表中得不到有關(guān)客戶和競爭者的準確信息；協(xié)調(diào)不同預(yù)測花費了大量的時間；引進先進的技術(shù)卻讓企業(yè)以更快的速度得到糟糕的數(shù)據(jù)。戴維約斯特(Thane　Yost)　　在本書所有的篇章中，為這一章命名讓我大傷腦筋，聽我解釋一下?！　⌒纬蓸藯U的第一步就是要鑒別出哪些流程應(yīng)當(dāng)作為標桿瞄準的對象。15分鐘后，我的記事本上就有了二十多條建議，建議包括戰(zhàn)略計劃、突發(fā)事件計劃、年度計劃、預(yù)算、業(yè)務(wù)計劃、假設(shè)情景計劃、投資計劃、運營計劃、財務(wù)計劃、預(yù)測，等等。每家公司對這一流程似乎都有一個或更多不同的叫法。定義運營計劃和財務(wù)計劃　　要定義運營計劃和財務(wù)計劃，可以簡單地提這樣兩個問題：為了完成戰(zhàn)略計劃中確定的績效目標，應(yīng)采取什么樣的戰(zhàn)術(shù)(見專欄61)?應(yīng)用這樣的戰(zhàn)術(shù)可期望產(chǎn)生什么樣的財務(wù)結(jié)果(見專欄62)?　　財務(wù)計劃包括兩個要素：運營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。當(dāng)時美國第二大長途電話公司世通公司，承認自己為了夸大利潤，故意將38億美元的運營支出作為資本支出來處理。因為每套潛在的戰(zhàn)術(shù)和行動都按照各自對公司目標財務(wù)績效的貢獻能力進行評價，所以運營計劃和財務(wù)計劃流程有所重疊。運營計劃為公司提供了一張線路圖。如果我能提高我們的反應(yīng)速度，我們就贏得了競爭優(yōu)勢。接到子目標之后，各部門立即收拾起去年的預(yù)算，開始更新修訂，通過在先前計劃中武斷地應(yīng)用一些變化因子，使得數(shù)字勉強滿足計劃。這些提議項目沒有標準的格式，各個項目關(guān)于投資回報率的計算也不統(tǒng)一。全然關(guān)注大量的細節(jié)問題，會導(dǎo)致沒有時間做假設(shè)情景方案或者敏感性分析以應(yīng)對不確定因素或者突發(fā)事件。經(jīng)過一個來月的商談、討價還價甚至要挾之后，缺口總算合上了但并沒有消除。針對此項命令，經(jīng)理們削減了預(yù)算、取消了項目、調(diào)整了資源數(shù)量。自上而下的調(diào)整破壞了預(yù)算所有的歸屬和職責(zé)問題。討價還價很少以事實為基礎(chǔ)，導(dǎo)致形成的計劃在現(xiàn)實中不能實現(xiàn)，尤其是內(nèi)部單位之間的分配和轉(zhuǎn)移定價問題。運營計劃和財務(wù)計劃流程被視為是一種必要的麻煩而不是有價值的管理工具。運營計劃之最佳實踐　　制定運營計劃的目標是要將公司的子目標和戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可行的運營計劃，這一運營計劃確定了要采取的策略和行動、所需的資源以及未來一段時間，通常是一年但并不總是一年，所期望產(chǎn)生的結(jié)果?！?