神威藥業(yè)李振江—內心的準則(文件)
【正文】 營銷系統(tǒng)、制造企業(yè)和各職能部門要通過創(chuàng)新不斷激發(fā)部門內成員的活力，不斷創(chuàng)造新的價值，保持優(yōu)勢、縮短差距。 這被看做是李振江放權的標志，而其終極目的是使各部門、子公司主動進行角色轉變，特別是各子公司總經理、事業(yè)部總經理、省區(qū)經理，李振江的用意是要他們從以前的生產組織者、銷售執(zhí)行者的角色，轉變?yōu)楸静块T的管理者、規(guī)劃者，成為神威最大的發(fā)動機。 打造神威動車組更重要的是在為神威營銷戰(zhàn)略轉型服務。 一直以來，神威都是以渠道銷售為主。這成就了神威陽光的渠道管控，對經銷商承諾多少就是多少，實現(xiàn)了客戶價值的最大化。有專家預估，“十二五”結束以后，整個醫(yī)藥產業(yè)會達到3萬億，而增長最大的就是社區(qū)和縣鄉(xiāng)市場。細化招商單位，從過去以省為單位的招商，轉變?yōu)橐葬t(yī)院為單位的招商。 神威產品線中，有大量的普藥品種，這類產品的營銷中很重要的一點是需要強大的渠道來拓展形象和機會，滿足社會多種潛在的需求。”神威營銷總經理王偉告訴《醫(yī)藥經理人》。 像以往一樣，神威在這次行業(yè)拐點贏得先機的勝算是其賴以成名的質量保障體系和強大的執(zhí)行力。 就在《醫(yī)藥經理人》專訪前兩天，新版GMP確認于3月1日起正式實施?；貒?，他就要求研發(fā)部門實現(xiàn)中藥注射劑生產的自動化控制。而這兩項創(chuàng)新都成為國家高技術產業(yè)化示范項目。 這種做法后來被王偉形容為“用正兵、打呆仗”，以質量決勝，避免價格肉搏，揚長避短，看似守拙，實則是妙招先手。 如果你聽到一位管道維修工和他尚在見習期的徒弟在維修三效濃縮罐底部通蒸餾水的水管接頭處卡墊時的對話，或許就會明白，神威員工已經把對質量的重視深入到了骨子里。 維修組沈師傅（遞上一個好的卡墊）：“先用純化水洗兩遍，再用注射用水沖一沖，然后泡一會兒再安裝。 徒弟：“別小題大做了，還洗呀、泡呀、沖呀，直接安上不就完了，整那么麻煩。 沈師傅（厲聲）道：“你這是在變相殺人！你有沒有想過就因為這個小墊會導致出來的水不合格，這樣的水混入藥液中會有什么樣的后果，一支針可就是一條命。 李振江正是抓住質量管理這個中心環(huán)節(jié)，從而帶動了企業(yè)經營管理的全部鏈條。長期跟神威合作的經銷商最切身的體會是，神威產品的庫存期非常短，銷售通暢。在物質基礎標準的研究上，按照新的國家中藥注射劑注冊管理辦法規(guī)定，復方制劑結構明確的成分占總固體物量的比例不能低于60%，%。清開靈注射液市場占有率達到了80%，參麥注射液達到了70%。以這種嚴細文化煅造出的產品質量最終成為神威最核心的競爭力。 在神威工作了將近20年的胡慶峰感慨：“神威獨家產品少，沒有政治背景，從一個校辦小廠起步，就是因為別人想不到的細節(jié)我們想到了，是嚴細管理文化造就了神威現(xiàn)在的規(guī)模。 神威有上千條獎懲措施，這些不可觸碰的鐵律基本滲透到關系藥品質量的每一個生產環(huán)節(jié)和職工細小的生產行為當中，從進車間前的換衣、洗手到滅菌、燈檢、包裝等，每個環(huán)節(jié)都有詳細的操作標準，部門之間互相監(jiān)督，一旦違規(guī)，就會面對處罰。一般企業(yè)中藥注射劑的成品率均在80%左右，最多也只有90%，而神威做得到99%以上。 李振江敬業(yè)，他的高管團隊年工作時間就在340天以上；李振江簡單，他的高管團隊就直接。盡管有時候審批某個項目的流程會長一些，管理因為嚴格而略顯僵硬。17 / 17。神威正在仔細思考、大膽實踐，為現(xiàn)代中藥企業(yè)的治理和管控提供真知灼見?！?進入神威擔任市場總監(jiān)一年多的王進學表示，這就是一個認識過程。但還是有一些職業(yè)經理人能夠理解和融入神威的文化，并實現(xiàn)自身的價值。 神威用這樣的軍規(guī)和天條約束來喚醒工人的責任心和使命感，有效地抑制浪費，使得在微利時代保障其競爭優(yōu)勢來自于高效率，而不會陷入低成本的泥潭。神威不能冒這樣的險。 李振江把神威今日的成功歸結為文化。而他也把這種危機意識植根于神威的企業(yè)文化。效率 如今，神威已經擁有6個過億元的產品，19個
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