【正文】 析與控制（二）（一）直接原料成本分析一般制造業(yè)，占比例最高的是直接原料，分析直接原料成本有幾個要點。198。依據(jù)基準日材料成本或單價，審定當前各項材料成本或單價漲跌是否合理；198。198。198。操作疏忽或生疏，廢料超過標準數(shù)量。材料市價波動，市價往往和事先所建立的標準及預算有一些差距；198。采購人員適逢低價大量購料；198。198。這位班長到臺灣挑工人，當時她要找的工人標準是，剛念完小學，書念得不多，視力很好。198。198。避免斷料對原料價格的控制，有以下兩種不同的做法：198。事后控制在美資企業(yè)，有采購價格分析，但這是一種事后控制。單位價差乘上數(shù)量，得到總差價。例如，按照美國統(tǒng)計局的分析，1998年，美國原料的采購大概占53%。做直接人工成本分析時，應該掌握以下幾個要點：198。（每日工作時數(shù)每月工作日數(shù)），特別是對于流水線的產(chǎn)品，必須投入很多直接人工，采用這樣的計算公式，就可以算出來。工資上漲幅度的估算是否合理？——量差與價差【案例】某企業(yè)人工成本差異分析表實際工時實際工資率實際工時標準工資率（實際產(chǎn)量每單位標準工時：（標準工時）標準工資率24,000hr.＄10＝＄240,00024,000 hr.＄＝＄228,00012,5002hr.（24,000 hr.）＄＝＄237,500人工價格差異＄12,000（不利）人工成本總差異＄2,500（不利）人工數(shù)量差異＄9,500（有利）從以上資料可知，實際的工時乘上實際的工資率，總工資是24萬，而實際的工時乘上標準工資率。第七講個別成本因素分析與控制（三）制造成本（下）（一）直接人工成本198。198。機器故障在上班過程中，如果電腦發(fā)生故障，是一件很惱人的事情，尤其是正在趕制文件或處理事情的時候。送料遲誤另外，延遲送料，導致工人被動等待，也是造成工作時間差異的一個因素。198。由于加班工資，或臨時工工資等原因，發(fā)生差異很多企業(yè)，同崗卻不同酬，有時是因為人力缺乏或不足。198。如果計算方法變更，工資率一般也會變動。有效地控制直接人工成本，主要有以下幾種方法：198。建立計算標準人工數(shù)(Head Count)每個月的標準人工數(shù)＝（每個月的生產(chǎn)量標準工時）247。那么，1月份，為了生產(chǎn)AB這兩種產(chǎn)品，總共需要314個人，可是該企業(yè)現(xiàn)在只有285個人，短缺29個人，所以再補29人。如果按照產(chǎn)量減少直接人工就要減少這樣一個前提，只能讓直接人工下崗。靈活運用調(diào)班、加班要達到產(chǎn)量，人數(shù)不夠怎么辦？有的企業(yè)采取調(diào)班或加班的方法以及其他方式。198。加強出勤管理員工的出勤率是保證企業(yè)能否順利完成生產(chǎn)任務的重要保證，如果一個企業(yè)員工的出勤率差或者離職率高，會嚴重地影響企業(yè)的效益。制造費用【案例】某企業(yè)制造費用差異分析表部門預算（1）實績（2）差異（3）=（1）（2）可控制費用（4）不可控制費用（7）產(chǎn)量增（減）（10）差異度（11）頭份廠441,207416,27724,75012,726(5)%(6)12,024(8)%(9)(%)%中和廠260,696242,11918,57711,458%7,119%%%鶯歌廠244,304241,8532,451652%1,799%%%桃園廠64,00161,5882,4131,911%502%(%)%中壢廠53,23854,016(778)(1,931)(%)1,153%%%注：a、（3）=(5)+(8)；b、(6)：可控制費用差異數(shù)與可控制費用預算之比率；c、(9)：不可控制費用差異數(shù)與不可控制費用預算之比率；d、另假設可控制費用為變動費用，應隨產(chǎn)量之增減同比率變動，不可控制費用為固定費用，不隨數(shù)量變動，故(9)的差額比率為0；e、(11)：差異度＝(6)+(9)+(10)。整個制造費用可以分為價格和數(shù)量兩個方面。198。198。固定費用的調(diào)整固定費用的調(diào)整，例如，新年度了，本來要補充一些機器設備，也許這些機器設備安裝試車都很順利，所以它提早加入運營的行列，造成折舊提早發(fā)生，也會讓整個制造費用產(chǎn)生差異。間接材料濫用；198。停工待料或產(chǎn)能過剩。訂定水、電、蒸氣、油料等能源的使用標準，并設法回收使用；198。銷售費用企業(yè)的制造成本一般占到60%～70%以上，銷售費用占的比例也不低，一般在10%以上。（一）銷售費用分析198。銷貨預算設定后，必須執(zhí)行各項營銷活動以達成之。訂單處理；198。客戶投訴處理；198。從上面的表格中，可以看到，該企業(yè)有四個營業(yè)處，第一營業(yè)處的整體預算是2，989萬，實際的支出是1，713萬，差額為1，276萬。所謂差異度，在這個案例里面，是費用率除以原來編的預算。編制預算之后，接下來對廣告金額進行分配，例如花在電視上多少、報紙上多少、雜志上多少，這叫廣告費用的分配。與廣告預算分配表對比，看是否存在偏差，分析其中的原因。等到廣告片拍好的時候，賣瓷磚的旺季已經(jīng)過了，雖然廣告片拍好了，可是業(yè)績并沒有提高。為了降低呆賬的風險，每一個事業(yè)部，即利潤中心都要實施沒有背呆賬的獎金。以年度為核算基準；198。在企業(yè)運營實務上，經(jīng)常用到差異分析表，也就是把實際費用和預算費用做一個比較。上表還有全年的預算，它表示的是到該月為止，整個花費占全年的百分比。反過來，實際低于預算，如果低于10%以上，就要查明原因，是因為沒達成目標少花了，還是為了費用少支，一定要搞明白。如果公司的業(yè)務很穩(wěn)定，沒有起起落落，這不失為一個簡便的方法，可是現(xiàn)在企業(yè)變化太多，所以只是編定額還是不夠的。編制基準管理費用的科目很多，不同的管理費用，不同的科目，該怎么編。這些管理費用在編制的時候，有些是由主辦部門來編列和控管，例如水電費，一般由總務部門控管。而且還定期表揚關(guān)了開關(guān)的，每個月由總經(jīng)理來頒獎，看該月哪一個部門關(guān)燈的次數(shù)最多，總經(jīng)理就把錄音筆送給他。差異數(shù)分為可控和不可控，屬于可控的部分，如果超支，相關(guān)部門必須核查，加以改善。有時租金一簽可能是三五年，而整個租金的走勢可能會漲或會跌。、社團公費等于同意支付或加入前核準捐贈、社團公費等要看是不是值得加入，有沒有什么實際的效益，特別是公司利潤比較吃緊的時候，更要嚴謹一點。在預算編制時可以參考以下指標：198?！景咐磕秤嬎銠C公司用人費率成長狀況表年度200020012002預估營業(yè)額1,158,320,7441,278,534,6591,004,469,952營業(yè)成長率%%薪資總額68,635,13786,160,452108,517,563薪資成長率%%用人費率%%%員工人數(shù)259330313員工成長率%%%個人營業(yè)額4,472,2803,874,3473,209,169個人營業(yè)成長率%平均薪資265,00026。198。間接人工的人數(shù)和直接人工不太一樣。（辦公設備購置）時核查折舊費用是在申請資本支出時核查。包括員工進退、薪資標準、加班規(guī)定等，均由人力資源及有關(guān)部門主管核準。（二）管理費用差異分析【案例】管理費用差異分析表部門預算（1）實際（2）差異3＝（1）（2）可控制費用（4）不可控制費用（7）差異度（10）總務處10,2909,826464316(5)%(6)148(8)%(9)11%采購處1,6791,693(14)35%(49)%%財務處3,4472,94250516%489%%會計處3,2722,3089461,062%(98)%%計算機中心2,3582,2926688%(22)%15%注：a、包括核實申請追加預算在內(nèi)；b、3=(4)+(7)；c、(6)：可控制費用差異數(shù)與可控制費用預算之比率；d、(9)：不可控制費用差異數(shù)與不可控制費用預算之比率；e、(10)＝(6)+(9)?！景咐坑幸患译娔X公司，為了節(jié)省照明的電力費用，把整個辦公室分成好幾個區(qū)，只要有開關(guān)的地方，附近的人就被當作一個區(qū)。198。按銷售的百分比編列按銷售的百分比，即按照營業(yè)的百分比來編列，隨著營業(yè)額增加，管理費用總額也在增長。編寫預算包括以下內(nèi)容：198。銷售部門的費用分析，應該由誰來寫呢？責任的歸屬一定要明確，由財務會計向銷售人員提供咨詢，但實際上動手來寫，仍是銷售部門。，請?zhí)畋韱挝挥趥渥谡f明差異原因。發(fā)放對象為各事業(yè)部（利潤中心）營業(yè)人員及總經(jīng)理室人員；198。以各事業(yè)部（利潤中心）年度實際營業(yè)額（扣除退貨、折讓）總額之千分之三預估呆賬總和為依據(jù)。所以在銷售費用控制時，一定要注意效果的問題。結(jié)果一連換了兩個女主角，老板都不滿意，覺得兩個女主角的腿都配不上瓷磚?！景咐恐袊囦N售的競爭非常激烈，所以汽車公司會做一個統(tǒng)計，由汽車的代理商每年報數(shù)字，不同品牌的汽車一年賣了多少輛，然后根據(jù)數(shù)字決定廣告費。假設營業(yè)額2007年比2006年增長30%，僅靠銷售人員去推銷根本不可能，還必須根據(jù)企業(yè)的目的去做廣告。而費用率在編預算的時候可能高估了，在實際付出的時候比較少，這些費用率包括稅金運費、傭金、出口費等?！景咐磕称髽I(yè)各營業(yè)處的銷售費用表部門預算（1）績效（2）差異（3）=（1）（2）稅費、運費、傭金、出口費其他（6）差異度（7）銷售量增（減）（4）費用率增（減）（5）第一營業(yè)處29,89017,13012,7604,4087,46588725%第二營業(yè)處29,08433,692(4,608)(4,240)(343)251%第三營業(yè)處55,36651,1794,1875,966(1,077)(702)2%第四營業(yè)處20,66815,2475,421(1,314)6,955(220)34%注：a、（3）=(4)+(5)+(6)，（7）=(5)247。宣傳、廣告；198。拜訪客戶次數(shù)(按等級區(qū)分)；198。銷售部門的可控制費用，包括廣告費用、交際費、旅費、郵電費等；198。例如某一家企業(yè)，2007年的銷售目標比2006年增長30%以上，那就一定會投入更多的銷售活動。限制廠房、機器設備等的過度增置；198。做好機器設備的保養(yǎng)，降低修理費用；198。間接人工過多（效率太差）；198。間接材料價格波動間接材料的品質(zhì)非常差，損耗量就高。而調(diào)薪后和原來的預期有一些差距，造成價格差異。198。能源價格波動制造費用之所以產(chǎn)生價格的差異，有時是因為能源價格的波動。第一個工廠的差異是2，475萬，其中可控制的部分大概是1，272萬，不可控制部分1，202萬，總差異數(shù)是兩個數(shù)相加。198。一個企業(yè)要不斷地加強員工的培訓，才能鼓舞員工的士氣，跟上技術(shù)潮流，提高工作效率。控制工資率，避免工資變化過大198。但是有這樣的預算之后，該企業(yè)在4月份，本應補60個人，結(jié)果只補了57個人，到5月份，應該補36個，但一個都不補，到6月份，要補33個人，又一個都沒補，這樣到7月份，本來要減少72個人，現(xiàn)在也不用裁減了，因為少補的數(shù)量剛好是72人。然而，直接人工和產(chǎn)量有關(guān)，就上例而言，直接人工一直增加，產(chǎn)量也一直增加。，需要314個人。也就是說要生產(chǎn)產(chǎn)品，應該用流水線上多少作業(yè)員，每個人的標準工時如何，總體標準工時如何，都要有一定的指標。工人類別或工資率與所任工作不配合198。198。另外，因為加班的因素，整體的工資會突然變化。每個國家都有最低工資率的規(guī)定，所以不能故意把工資率一直往下壓。材料質(zhì)量低劣，返工頻繁流水線上的工人，一般寧愿做新的產(chǎn)品，也不愿意返工。所以機器故障是一個很大的問題。結(jié)果有的變更對工人來講相當生疏，所以要達到重新熟練的地步，則需要一段時間進行調(diào)整。假設某個工人經(jīng)常調(diào)動生產(chǎn)線，本來他做這個產(chǎn)品很熟練，現(xiàn)在要從事一個新的產(chǎn)品，等于說他過去的經(jīng)驗派不上用場。而把標準工時乘上標準的工資率來比的話，它的差別是在工時部分，算下來的結(jié)果再乘上2個小時，產(chǎn)生了有利的差異。產(chǎn)品開發(fā)階段與后續(xù)大量生產(chǎn)階段，工時是否不同？198。198。（二）直接人工成本分析除了原料成本，直接人工成本是企業(yè)比較大的開支。另外，也會產(chǎn)生一些短裝或超裝的損益，其中短裝是損失，超裝是得利。【案例】PPV——采購差價分析表料號品名數(shù)量(a)標準成本(b)實際價格(c)單位價差(c)(b)＝(d)差價總計(a)x(d)＝(e)(1)小計(2)外匯兌換損益(3)短裝或超裝損益(4)總計以上報表中，第一個是料號，第二個是評貨規(guī)格，第三是數(shù)量，第四是標準成本，在預算時也可以寫成目標價格。如果是買得便宜，也要分析為什么便宜，跟同行相比，有沒有優(yōu)勢，是不是比同行便宜，還是一樣。該賣的賣，一定要壯士斷臂，否則最后就變成零了。198。198。【案例】有一家美資公司在臺灣專門生產(chǎn)硬盤。對直接原料數(shù)量的控制，有以下幾個要點：198。承接非計劃內(nèi)的訂單，緊急購料，價格和運費均較貴；有時企業(yè)會有一些緊急訂單，緊急購料會增加成本，或者有時候會因為缺某一種材料，用比較差或更好的材料來做替代品，這些都會產(chǎn)生價格的差異。有時材料的價格會受到以下因素的制約而產(chǎn)生價格差異。溢