寶鐵人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施(文件)
【正文】 公司依據(jù)每位員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，公平、公正的確定他們的薪酬；力求使得每位員工具有可比性；在條件允許的情況下，使得期薪酬超出相關(guān)企業(yè)?；拘匠暧?jì)算方法公司運(yùn)用薪點(diǎn)制作為計(jì)酬方法：第一步，依據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅度、管理半徑、學(xué)歷、職稱、公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定薪點(diǎn)數(shù)。第三步，求出每位員工每月的貨幣薪酬。對(duì)此，企業(yè)的所有者由于缺乏相關(guān)信息無(wú)法阻止經(jīng)營(yíng)者的短期行為。具體來(lái)說(shuō)，可以把一部分公司股份根據(jù)每股凈資產(chǎn)的價(jià)值出售給公司高層管理者，高層管理者可以通過(guò)公司資產(chǎn)抵押獲得銀行貸款來(lái)支付購(gòu)買股份所需資金。只是借鑒股份期權(quán)的操作及計(jì)算方式，將獎(jiǎng)金延期支付，并非真正的股份期權(quán)。 受益人在被授予并持有虛擬股份達(dá)到規(guī)定期限后逐步將其持有的虛擬股份轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金，轉(zhuǎn)換價(jià)格以公司股份價(jià)值為基礎(chǔ)。面試分兩輪，由人力資源部人員進(jìn)行第一論面試，著重測(cè)試應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、道德水準(zhǔn)、健康狀況等。（二）完善員工培訓(xùn)制度員工的培訓(xùn)對(duì)寶鐵而言更為重要，作為提高管理質(zhì)量，爭(zhēng)取更高客戶滿意度的重要一環(huán)，必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。 崗位卡制度：詳細(xì)描述崗位職責(zé)與任職要求，以有利于招聘?？捎煽偨?jīng)理辦公室具體負(fù)責(zé)指定培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施。其中考慮到寶鐵員工中多為勞務(wù)工的現(xiàn)狀，可通過(guò)月浦勞務(wù)所招聘，而不必經(jīng)過(guò)上述較詳盡的招聘程序。 當(dāng)然，授予股份期權(quán)時(shí)，公司必須通過(guò)一定的考核程序，確定每一位受益人的具體數(shù)額。大致的操作程序是： 1. 設(shè)立一個(gè)專門的獎(jiǎng)勵(lì)基金作為進(jìn)行虛擬股份獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)； 2. 確定每年提取的用于虛擬股份期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)基金的總額； 3. 確定公司虛擬股份的初始價(jià)格； 4. 確定公司每年發(fā)放虛擬股份的額度； 5. 對(duì)授予對(duì)象進(jìn)行綜合考核確定其評(píng)價(jià)系數(shù)及虛擬股份的分配比例系數(shù)。虛擬股份期權(quán)計(jì)劃 現(xiàn)階段計(jì)劃的授予對(duì)象主要為公司的高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干。高管持股制度高管持股制度是一種比較徹底解決企業(yè)中代理問(wèn)題的方法，它與一般的激勵(lì)體系有所差異，通過(guò)高管持股來(lái)解決高層管理者的動(dòng)機(jī)問(wèn)題。高級(jí)管理人員的持股制度和虛擬股份期權(quán)制度——長(zhǎng)期激勵(lì)形式在信息不對(duì)稱的情況下，年度獎(jiǎng)金、年薪制等短期物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制往往蘊(yùn)涵著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)。該員工的總薪點(diǎn)是：總薪點(diǎn)=800+50+50+50+40=990第二步，依據(jù)公司業(yè)績(jī)確定基本薪酬率，即每一薪點(diǎn)可得的貨幣薪酬。l 分享原則：讓員工分享公司部分的利潤(rùn)。其主要表現(xiàn)形式是股份期權(quán)，或是虛擬股份期權(quán)，也可以考慮一定比例的風(fēng)險(xiǎn)收入用現(xiàn)金支付。假設(shè)其他成員不降低努力程度的前提下，那些自身業(yè)績(jī)與組織最終產(chǎn)出不直接相關(guān)的成員會(huì)通過(guò)降低自身努力程度來(lái)提高自己的邊際效用。這實(shí)際是利潤(rùn)共享計(jì)劃（如職工持股計(jì)劃）的理論源泉。盡管客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)存在種種不足，管理者為了減少組織內(nèi)的沖突，仍然偏向使用客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而非主觀評(píng)價(jià)。業(yè)績(jī)報(bào)酬體系的存在使工人的期望效用與可觀測(cè)產(chǎn)量（即可觀測(cè)業(yè)績(jī)）一同提高。評(píng)價(jià)方法：進(jìn)行360度的評(píng)價(jià)（來(lái)自上級(jí)、下級(jí)以及同事）評(píng)價(jià)的結(jié)果從當(dāng)前工作的最好或接近最好的業(yè)績(jī)一直排列下去，沒(méi)有明顯的界限。如果讓你加班，是否愿意接受？未來(lái)成長(zhǎng)與發(fā)展的潛力：避免集中在近期的事件或孤立事件中。注意到圖83中與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量的工作數(shù)量；而個(gè)人因素有諸如依賴性、積極性、適應(yīng)能力和合作精神等個(gè)人特征。一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核體系，應(yīng)該將兩者結(jié)合起來(lái)，從而兼顧股東的當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。由于高級(jí)管理人員和一般員工各自績(jī)效的表現(xiàn)形式差異很大，所以對(duì)于他們績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)有差異。正是有了一系列齊全、完善的制度以及對(duì)制度的認(rèn)真執(zhí)行，使得摩托羅拉的管理制度化、規(guī)范化，公司的效率、效益大為提高。該公司堅(jiān)持“尊重人”的原則，尊重員工離開(kāi)公司的選擇，同時(shí)摩托羅拉公司具有愛(ài)惜人才的理念，有才之士即便是離開(kāi)了，公司也會(huì)努力讓他們回來(lái)。這樣的人才值得企業(yè)珍惜、擁有，值得企業(yè)吸引回頭。⒋遠(yuǎn)大志向型員工本身對(duì)企業(yè)沒(méi)什么意見(jiàn)，“圍城陷阱”讓人總是以為外面的世界更精彩。⒈不能勝任的員工跳槽是迫于工作壓力，不同的企業(yè)對(duì)人才有不同的要求，換一個(gè)環(huán)境對(duì)企業(yè)對(duì)跳槽者都是有益的。寶鐵公司可以根據(jù)公司內(nèi)部具體情況采用相關(guān)措施盤活企業(yè)內(nèi)部員工的活力。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。一個(gè)公司，如果真的要用人所長(zhǎng)，就要為職員們提供選擇的機(jī)會(huì)。寶鐵推行內(nèi)部招聘的借鑒“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給寶鐵公司內(nèi)部員工創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。寶鐵推行情感管理，可以通過(guò)這種情感的紐帶，將員工的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀結(jié)合起來(lái)，為一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，也就是說(shuō)使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達(dá)到高度統(tǒng)一，情感管理可以作為目標(biāo)管理的具體手段運(yùn)用?，F(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個(gè)體的思想和行為。國(guó)內(nèi)比較著名的員工參與管理應(yīng)用就算中國(guó)平安保險(xiǎn)公司在這方面的變革。董事會(huì)代表是指進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表。西方大多數(shù)國(guó)家都通過(guò)立法的形式要求公司實(shí)行代表參與。各個(gè)部門的員工在工作過(guò)程中的相互依賴的增強(qiáng)，也促使員工需要與其他部門的人共同商議。在推行參與管理的過(guò)程中，這三個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用，才能有效地提高生產(chǎn)力。組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計(jì)劃培養(yǎng)和提高員工的知識(shí)和技能。權(quán)利指提供給人們用以決策的能力，包括工作方法制定、任務(wù)分派、客戶服務(wù)、員工選拔等。員工因?yàn)槟軌騾⑴c商討與自己有關(guān)的問(wèn)題而受到激勵(lì)。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過(guò)一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)
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