寶鐵人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施(完整版)
【正文】 酬的形式包括：上級(jí)、同事的贊許，上級(jí)對(duì)雇員升遷的暗示以及現(xiàn)今與將來(lái)收入。 目前工作中最高或接近最高的業(yè)績(jī)。評(píng)價(jià)者通過(guò)指明最能描述出員工及其業(yè)績(jī)的每種因素的比重來(lái)完成這項(xiàng)工作。確定經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，一般可分為兩大類： 一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如稅前利潤(rùn)、稅后利潤(rùn)、每股盈利、資產(chǎn)報(bào)酬率等。他們的制度規(guī)定如果公司員工離開公司后90天內(nèi)重回公司，其工齡將在離開前的基礎(chǔ)上延續(xù)計(jì)算。分析了這四類跳槽人員，可以認(rèn)為跳槽本身可以作為個(gè)人不斷試錯(cuò)進(jìn)行優(yōu)化的過(guò)程，也可以作為企業(yè)自身尋找不足的動(dòng)力。特別是寶鐵有機(jī)會(huì)接受股份公司的兩庫(kù)的話，更可以試用這一制度，以有利于激發(fā)原寶鐵公司員工的工作積極性。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)ジ?jìng)爭(zhēng)。三、 人力資源流動(dòng)管理本政策領(lǐng)域主要處理公司中各個(gè)層次上人員的流入，流出以及內(nèi)部流動(dòng)。具體舉措有：總經(jīng)理接待日，合理化建議等（三）寶鐵的情感管理導(dǎo)向人是有著豐富感情生活的高級(jí)生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成份。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在同資方、股東的利益更為平等的地位上。寶鐵推行參與管理的形式寶鐵實(shí)行員工參與管理主要有分享決策權(quán)、代表參與兩種形式。授予員工的權(quán)力大小可以有很大的變化，從簡(jiǎn)單地讓他們?yōu)楣芾碚咭龀龅臎Q策輸入一定的信息，到員工們集體聯(lián)合起來(lái)做決策，到員工自己做決策。（3）總結(jié)和評(píng)估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。比如說(shuō)，如果寶鐵要就某一業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，公司高層可以先提出預(yù)案，然后由參與這個(gè)過(guò)程的員工進(jìn)行討論并修正預(yù)案。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。目標(biāo)管理重是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。二、增強(qiáng)雇員溝通戰(zhàn)略在充分考慮寶鐵人力資源管理中上述主要問(wèn)題的基礎(chǔ)上，我們可以制定出比較全面的人力資源戰(zhàn)略。（三）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)寶鐵每年對(duì)分公司以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行民主評(píng)價(jià)，對(duì)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行無(wú)記名打分，應(yīng)該說(shuō)，這種評(píng)價(jià)方法具有一定的主觀性和隨意性，在形成整體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系上尚有一定工作要做。未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)開始把重點(diǎn)放在人力資源的管理上。（四）激勵(lì)員工的工作積極性需要通過(guò)適當(dāng)?shù)丶?lì)機(jī)制來(lái)推動(dòng)，尤其對(duì)于高層管理人員，他們的業(yè)績(jī)和一般員工相比要難于計(jì)量和監(jiān)督，且高層管理人員對(duì)于公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)有重要作用。分別從雇員溝通，人力資源流動(dòng)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系以及公司激勵(lì)體系幾個(gè)方面提出管理人力資源戰(zhàn)略。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。最后經(jīng)公司批準(zhǔn)執(zhí)行。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持寶鐵和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因，總結(jié)教訓(xùn)。（2）知識(shí)和技能。分享決策權(quán)是指下級(jí)在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。代表參與常用的兩種形式是工作委員會(huì)和董事會(huì)代表。“有效的領(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為。對(duì)于一般的人員流入主要是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要而定，關(guān)鍵是公司內(nèi)部員工升遷和轉(zhuǎn)換崗位，另外還涉及對(duì)于跳槽員工的管理。內(nèi)聘市場(chǎng)的存在使企業(yè)員工在存量不變的情況下自發(fā)的進(jìn)行優(yōu)化配置。寶鐵實(shí)行跳槽管理的借鑒跳槽是員工進(jìn)行個(gè)人效用最大化的一種方式，盡管不少企業(yè)對(duì)跳槽的現(xiàn)象不再陌生，但又有多少企業(yè)能積極的面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)。跳槽人員不乏極具才智的精英，他們的離去可以說(shuō)是企業(yè)的損失。摩托羅拉公司的人才跳槽離去后，公司人力資源部仍會(huì)與跳槽者保持聯(lián)系，并向他們表示，公司歡迎他們回來(lái)?！ 《鞘袌?chǎng)導(dǎo)向指標(biāo)，如股票價(jià)格、股價(jià)年增長(zhǎng)率等。圖83 績(jī)效評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法員工姓名___________工作頭銜___________技術(shù)職稱___________部 門___________基層主管___________評(píng)價(jià)時(shí)期___________從______到_________評(píng)價(jià)說(shuō)明：1. 每次僅考慮一個(gè)因素，不允許因某個(gè)因素給出的評(píng)價(jià)而影響其他因素的決策。盡管有些工作，如銷售可以以客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，大多數(shù)工作的業(yè)績(jī)無(wú)法用客觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估，而且容易觀測(cè)的業(yè)績(jī)常常是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。我們并不主張全民持股，即全面推行職工持股。l 公平原則：公司依據(jù)每位員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，公平、公正的確定他們的薪酬；力求使得每位員工具有可比性；在條件允許的情況下，使得期薪酬超出相關(guān)企業(yè)。第三步，求出每位員工每月的貨幣薪酬。具體來(lái)說(shuō)，可以把一部分公司股份根據(jù)每股凈資產(chǎn)的價(jià)值出售給公司高層管理者，高層管理者可以通過(guò)公司資產(chǎn)抵押獲得銀行貸款來(lái)支付購(gòu)買股份所需資金。 受益人在被授予并持有虛擬股份達(dá)到規(guī)定期限后逐步將其持有的虛擬股份轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金，轉(zhuǎn)換價(jià)格以公司股份價(jià)值為基礎(chǔ)。（二）完善員工培訓(xùn)制度員工的培訓(xùn)對(duì)寶鐵而言更為重要，作為提高管理質(zhì)量，爭(zhēng)取更高客戶滿意度的重要一環(huán)，必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)?？捎煽偨?jīng)理辦公室具體負(fù)責(zé)指定培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施。 當(dāng)然，授予股份期權(quán)時(shí)，公司必須通過(guò)一定的考核程序，確定每一位受益人的具體數(shù)額。虛擬股份期權(quán)計(jì)劃 現(xiàn)階段計(jì)劃的授予對(duì)象主要為公司的高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干。高級(jí)管理人員的持股制度和虛擬股份期權(quán)制度——長(zhǎng)期激勵(lì)形式在信息不對(duì)稱的情況下，年度獎(jiǎng)金、年薪制等短期物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制往往蘊(yùn)涵著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)。l 分享原則：讓員工分享公司部分的利潤(rùn)。假設(shè)其他成員不降低努力程度的前提下，那些自身業(yè)績(jī)與組織最終產(chǎn)出不直接相關(guān)的成員會(huì)通過(guò)降低自身努力程度來(lái)提高自己的邊際效用。盡管客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)存在種種不足，
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