【正文】 由各部門進行第二輪面試（可同時進行筆試），主要是專業(yè)知識的考核。人力資本主導下企業(yè)經(jīng)營者激勵體系的建立，將企業(yè)經(jīng)營者的短期收益與長期收益緊密地結(jié)合起來，不僅將企業(yè)經(jīng)營者的激勵性報酬推遲，而且還要使其與到期支付時的企業(yè)價值掛鉤，這樣就保證了經(jīng)營者的決策符合企業(yè)的長期發(fā)展目標。其中，基薪收入是年度經(jīng)營的基本報酬，年度獎金是根據(jù)本年度經(jīng)營業(yè)績作出的獎勵機制，是一種短期激勵方式；風險收入是根據(jù)每年年度經(jīng)營效益的具體表現(xiàn)發(fā)放的。這里有一個假設前提，那就是管理者能夠判斷每個雇員的努力程度究竟是多少，并根據(jù)不同的努力程度采取不同的激勵方式。評價所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關的因素和與個人特征相關的因素。我們以摩托羅拉公司為例介紹著名跨過企業(yè)的跳槽管理。當每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業(yè)人事管理的效益也會得以體現(xiàn)。比如通過聽取別人的牢騷和意見，相互提供一些面對困境的建議。代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進行參與。寶鐵推行參與管理的三個要素（1）權(quán)力。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商定下級的分目標。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。大致上我們可以看出寶鐵公司的薪酬制度是一種職務工資制度，加上適當?shù)亩唐诩?，沒有充分考慮激勵的作用，尤其是對高層管理人員的長期激勵沒有給予重視。因為其他任何資源均由人來開發(fā)、利用的。所以寶鐵業(yè)績的好壞、很大程度上取決于管理者的決策和執(zhí)行，而這需要相應的激勵制度。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。員工因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。各個部門的員工在工作過程中的相互依賴的增強，也促使員工需要與其他部門的人共同商議?，F(xiàn)代情緒心理學的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個體的思想和行為。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。這樣的人才值得企業(yè)珍惜、擁有，值得企業(yè)吸引回頭。一個有效的經(jīng)營者業(yè)績考核體系，應該將兩者結(jié)合起來，從而兼顧股東的當前利益與長遠利益。評價方法：進行360度的評價（來自上級、下級以及同事）評價的結(jié)果從當前工作的最好或接近最好的業(yè)績一直排列下去，沒有明顯的界限。假設其他成員不降低努力程度的前提下，那些自身業(yè)績與組織最終產(chǎn)出不直接相關的成員會通過降低自身努力程度來提高自己的邊際效用。高級管理人員的持股制度和虛擬股份期權(quán)制度——長期激勵形式在信息不對稱的情況下，年度獎金、年薪制等短期物質(zhì)激勵機制往往蘊涵著企業(yè)經(jīng)營者的道德風險。 當然，授予股份期權(quán)時，公司必須通過一定的考核程序，確定每一位受益人的具體數(shù)額。（二）完善員工培訓制度員工的培訓對寶鐵而言更為重要，作為提高管理質(zhì)量，爭取更高客戶滿意度的重要一環(huán)，必須對員工進行培訓。具體來說，可以把一部分公司股份根據(jù)每股凈資產(chǎn)的價值出售給公司高層管理者，高層管理者可以通過公司資產(chǎn)抵押獲得銀行貸款來支付購買股份所需資金。l 公平原則：公司依據(jù)每位員工對公司貢獻的大小，公平、公正的確定他們的薪酬；力求使得每位員工具有可比性；在條件允許的情況下，使得期薪酬超出相關企業(yè)。盡管有些工作，如銷售可以以客觀評價標準來衡量，大多數(shù)工作的業(yè)績無法用客觀標準評估，而且容易觀測的業(yè)績常常是團隊的業(yè)績。圖83 績效評價業(yè)績評定表法員工姓名___________工作頭銜___________技術職稱___________部 門___________基層主管___________評價時期___________從______到_________評價說明：1. 每次僅考慮一個因素，不允許因某個因素給出的評價而影響其他因素的決策。摩托羅拉公司的人才跳槽離去后，公司人力資源部仍會與跳槽者保持聯(lián)系，并向他們表示，公司歡迎他們回來。寶鐵實行跳槽管理的借鑒跳槽是員工進行個人效用最大化的一種方式，盡管不少企業(yè)對跳槽的現(xiàn)象不再陌生，但又有多少企業(yè)能積極的面對這一現(xiàn)實。對于一般的人員流入主要是根據(jù)業(yè)務的需要而定，關鍵是公司內(nèi)部員工升遷和轉(zhuǎn)換崗位，另外還涉及對于跳槽員工的管理。代表參與常用的兩種形式是工作委員會和董事會代表。（2）知識和技能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持寶鐵和組織目標的實現(xiàn)。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。分別從雇員溝通，人力資源流動，業(yè)績評價體系以及公司激勵體系幾個方面提出管理人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)開始把重點放在人力資源的管理上。（三）業(yè)績評價寶鐵每年對分公司以上的領導進行民主評價，對公司的主要領導進行無記名打分，應該說，這種評價方法具有一定的主觀性和隨意性，在形成整體的業(yè)績評價體系上尚有一定工作要做。目標管理重是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。比如說，如果寶鐵要就某一業(yè)務進行整合，公司高層可以先提出預案，然后由參與這個過程的員工進行討論并修正預案。（3）總結(jié)和評估達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。寶鐵推行參與管理的形式寶鐵實行員工參與管理主要有分享決策權(quán)、代表參與兩種形式。具體舉措有：總經(jīng)理接待日，合理化建議等（三）寶鐵的情感管理導向人是有著豐富感情生活的高級生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成份。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)ジ偁?。分析了這四類跳槽人員，可以認為跳槽本身可以作為個人不斷試錯進行優(yōu)化的過程，也可以作為企業(yè)自身尋找不足的動力。確定經(jīng)營者業(yè)績的評價指標，一般可分為兩大類：　　一是財務指標，如稅前利潤、稅后利潤、每股盈利、資產(chǎn)報酬