大寶品牌傳播策略(文件)
【正文】 為主業(yè)經(jīng)營的綠丹蘭，沒有建立健全靈活的渠道管理及經(jīng)銷管理機制，在渠道的開發(fā)與維護方面，企業(yè)的監(jiān)管機制也極不成熟，導(dǎo)致渠道串貨現(xiàn)象嚴重。多元化是鮮花更是陷阱。然而熱潮過后，幾乎一片狼藉。無獨有偶，在多元化戰(zhàn)略中，珠海巨人集團史玉柱的失敗與綠丹蘭又幾乎如出一轍。其中，歐萊雅集團在2003年年底和2004年年初對小護士和羽西品牌的收購在行業(yè)內(nèi)外引起巨大的震動。 另一方面，內(nèi)資品牌的生存壓力陡然加大。 一半是海水，一半是火焰。而在十大彩妝品牌中，隨著羽西被收購，中國的彩妝已全面實現(xiàn)西洋化(外資)控盤的市場狀態(tài)。以廣東地區(qū)的化妝品企業(yè)為例，90%的化妝品企業(yè)均來自民間的私營資本，在最初的市場建設(shè)中，是從小打小鬧小米加步槍式的經(jīng)營管理和跌跌碰碰的市場滾打中成長起來的。在90年代初、中期，一大部分企業(yè)逐步成長為中國化妝品業(yè)的主流品牌和第二、第三梯隊品牌。在與國內(nèi)同行及外資品牌的競爭較量中，一部分企業(yè)經(jīng)營者選擇了維持現(xiàn)狀的經(jīng)營策略，只有較少的一部分經(jīng)營者選擇了品牌的差異化建設(shè)及與市場各方的正面競爭。 在品牌管理方面。我們經(jīng)?？吹较喈?dāng)多的優(yōu)秀化妝品品牌在辛辛苦苦打下來江山后，不能延續(xù)管理與發(fā)展的后勁，表現(xiàn)在品牌管理方面缺乏經(jīng)驗和缺乏優(yōu)秀健全的管理機制，結(jié)果在與市場角力中，自我滅亡和沉淪，如綠丹蘭等。1997年，小護士一枝獨秀，以“防曬”概念一舉殺入護膚品前三甲，躋身于一線品牌的陣營中。 營銷專家說，企業(yè)在創(chuàng)建初期規(guī)模較小時，這個企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營者個人的；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段具有一定規(guī)模后，它已不是企業(yè)經(jīng)營者的個人財富了，它應(yīng)是社會的資產(chǎn)和財富。在過去的10年中，雅詩蘭黛在業(yè)界頻頻發(fā)起收購。 為了保證產(chǎn)品創(chuàng)新，雅詩蘭黛在制度中明文規(guī)定：年度銷售額中必須有三分之一是來自于公司最近三年開發(fā)的新產(chǎn)品。在百貨商店的選擇方面雅詩蘭黛也是格外謹慎，一般必須要求百貨商店的形象和品牌的形象能夠比較一致。如可采、滿婷、雅倩、采詩、丹芭碧、佛山安安、美媛春、名門閨秀、立志美麗、隆力奇、七日香、索膚特等，這些品牌正在越來越深入一線市場參與競爭。盡管在一線品牌的陣營中，內(nèi)資化妝品品牌還非常之少，但這并不意味著，在后續(xù)的競爭與經(jīng)營中沒有中國的寶潔、中國的歐萊雅出現(xiàn)。在家電業(yè)，在經(jīng)歷了最初的發(fā)展與迷惘期混亂之后，中國的家電業(yè)已經(jīng)成為民族產(chǎn)業(yè)中的驕傲，四川長虹、青島海爾、廣東創(chuàng)維、惠州TCL、深圳康佳等已經(jīng)成長為超級家電巨頭，中國家電業(yè)的龍頭品牌。通過激烈競爭和科學(xué)規(guī)范管理下成長起來的化妝品品牌將更具國際品牌的氣質(zhì)和持久的生命力，這才是中國本土化妝品企業(yè)的希望之所在。水與火的世界，是規(guī)范秩序下市場競爭結(jié)果的必然。如浙江的雕牌、西安的奇強、廣州的立白等均已經(jīng)成為中國洗化業(yè)的一線品牌。 專家分析，中國的化妝品市場在未來20年中將有5000億元左右的市場空間，這是由中國經(jīng)濟的不斷持續(xù)發(fā)展和龐大的消費群體所決定的。如雅詩蘭黛強調(diào)“舒適的奢華”的品牌內(nèi)涵，主要針對的消費者群體是成熟白領(lǐng)女性，而倩碧強調(diào)“簡潔、優(yōu)雅和時尚”的品牌內(nèi)涵，針對的消費者群體則要稍稍年輕一些。在全球市場上，雅詩蘭黛產(chǎn)品的銷售渠道也是多樣化的，除了百貨商店的專柜外，還有香水店、專賣店和藥房，不同定位的產(chǎn)品有不同的銷售渠道。與此同時，雅詩蘭黛的“元老級”品牌依然保持高速增長，并支撐了主要的銷售額，僅雅詩蘭黛和倩碧兩個品牌就占到集團銷售額的近40％。在品牌管理方面，TCL為廣大民營企業(yè)樹立了一個優(yōu)秀的楷模。是引進優(yōu)秀的人才健全經(jīng)營管理機制繼續(xù)維護小護士品牌在市場中的地位穩(wěn)步發(fā)展，還是將創(chuàng)業(yè)成果及時回收？在多方權(quán)衡之后，與勒羽西一樣，李志達選擇了后者。小護士在經(jīng)歷了品牌初期與中期的快速成長之后，對品牌的進一步發(fā)展已經(jīng)失去了方向感。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。參與競爭并著力于品牌化建設(shè)的化妝品企業(yè)也有一大部分在缺乏優(yōu)秀的科學(xué)系統(tǒng)的人才管理機制和雄厚的資金實力支撐的情況下，經(jīng)歷短暫的喧鬧之后，也被競爭品牌打下馬來，以至于元氣大傷，從此一蹶不振。然而，面對越來越成熟的市場，成長起來的化妝品企業(yè)如何在越來越競爭激烈的市場中完善自己的品牌建設(shè)呢？這個問題困擾了一大批經(jīng)營者。這些經(jīng)營者最初的創(chuàng)業(yè)沖動本意并不是沖著創(chuàng)建中國第一化妝品品牌的夢想與抱負而來，而是本著做生意發(fā)財?shù)膭訖C而來。 在品牌建設(shè)方面。中國化妝品業(yè)的危機其實是中國民族化妝品工業(yè)的危機，更是中國民族化妝品品牌的危機。由于原來內(nèi)資品牌大多均集中在二、三級市場中，外資品牌的參與無疑加大了競爭的壓力，盈利空間受到壓縮，市場環(huán)境繼續(xù)惡化。這一手段，在90年代中期的洗化業(yè)中曾經(jīng)上演。 水火兩重天，中國化妝品業(yè)的危機與未來 2003年，中國化妝品業(yè)并未受到“非典”的影響，反而達到了500億元銷售規(guī)模，市場仍然按照25%的年增長率進行擴展。多元化并非不可以經(jīng)營，其問題的關(guān)鍵是，企業(yè)經(jīng)營者對自身的整合能力和擴張能力的認識是否有足夠的清醒，對涉足一個新產(chǎn)業(yè)時是否有足夠的分析能力和把握能力。投資戰(zhàn)線的擴張拉伸和對主業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定，
研究報告相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1