【正文】 證關鍵工作中心的設備完好率，使其有可能滿負荷運行。 六、主生產(chǎn)計劃員 主生產(chǎn)計劃是由專職的主生產(chǎn)計劃員（Master Scheduler），或稱主管計劃員，負責編制的。 時刻保持同市場銷售、設計、物料、生產(chǎn)、財務等部門的聯(lián)系與合作，預見未來可能發(fā)生的問題，防患于未然。4. 物料需求計劃 一、作用與意義 我們在介紹ERP的發(fā)展過程時已簡要地討論了物料需求計劃（MRP）的基本概念，說明它是一種優(yōu)先級計劃，又必然是一種分時段計劃。另外，不同物料的加工周期或采購周期不同，需用日期也不同。它根據(jù)MPS、物料清單和物料可用量，計算出企業(yè)要生產(chǎn)的全部加工件和采購件的需求量。二、MRP的信息處理MRP主要根據(jù)MPS展開編制相關需求件的計劃；它也可以人工直接錄入某些物料的需求量，如增加作為備品備件的數(shù)量。 下面以X、Y兩種產(chǎn)品中的A、C兩個子件舉例（為簡化，暫不考慮其它零部件），來說明MRP的運算方法。在時段1，X件的計劃投入量為10，引發(fā)對A件的毛需求1O；A件現(xiàn)有庫存量為15，可以滿足。再將Y件計劃投入量2O對C件的需求20合并，生成C件在時段1的毛需求： （52）＋（20）＝30 物料有成品率或損耗率時，系統(tǒng)會自動計算增補量，并加到計劃投入量中。MRP計劃是否還要再確認，一般說，按日產(chǎn)出率制定作業(yè)計劃的情況下，MRP不需要確認。為了說明MRP的運算方法，這里僅舉了橫式報表的例子。運行能力計劃時，要根據(jù)各個物料的工藝路線，把各個時段企業(yè)要生產(chǎn)的全部物料占用各個工作中心的負荷同工作中心的可用能力進行對比，經(jīng)過調(diào)整，使負荷與能力平衡后，計劃才是可行的，只有可執(zhí)行的計劃才能下達。經(jīng)過多次反復運算，調(diào)整落實，才轉(zhuǎn)入下一個層次。能力需求計劃的對象是工作中心的能力，相對物料而言，由于隨生產(chǎn)效率、人員變動、設備完好率等因素的影響而變化，不定因素較多，比較抽象。 要注意，能力同負荷的計量單位必須一致。 能力需求計劃只說明能力需求情況，提供信息，可以通過模擬功能尋找解決辦法，但是能力需求計劃不能直接提供解決方案。如前所述，負荷是根據(jù)需求信息和工藝路線文件中的時間數(shù)計算得出的，這些數(shù)據(jù)如果不準確，將直接影響能力需求計劃的運算。 有人用“無限能力計劃方法”來解釋能力需求計劃，這是不確切的。因此，必須先有優(yōu)先級計劃，能力計劃才有意義。只有經(jīng)過MRP/CRP運算落實后，才能作為MRP的建議計劃下達給計劃的執(zhí)行層。ERP軟件一般對設備故障和質(zhì)量事故都可設置原因碼，供管理人員分析改進。有時，它也可以用在短期或近期車間作業(yè)進度編排上，作為能力需求計劃的補充。不少軟件都設置了有限順排計劃的功能。對超負荷情況，可以先調(diào)整工作中心能力，比如周末或某幾天第3班加班，然后用調(diào)整后的可用能力，進行順排計劃。因此在MRPII中對車間作業(yè)用“控制”而不用“計劃”。只有在物料、能力、提前期和工具都齊備的情況下才下達定單。 控制投入和產(chǎn)出的工作量，保持物流穩(wěn)定；同時控制排隊時間、提前期和在制品庫存； 控制加工成本（包括返修、廢品、材料利用、工時等），結清定單，完成庫存事務處理。有一點象手工管理中的傳票，可以跨車間甚至廠際協(xié)作。三、派工單 派工單（Dispatch List）或譯調(diào)度單，是一種面向工作中心說明加工優(yōu)先級的文件，說明工作中心在一周或一個時期內(nèi)要完成的生產(chǎn)任務。 有了派工單，車間調(diào)度員、工作中心的操作員對目前和即將到達的任務一目了然。而工序開始日期又是以滿足加工單要求的完成日期或需用日期為基準的。 緊迫系數(shù)（Critical Ratio，簡稱CR） 公式說明，到需用日期的剩余天數(shù)與需要加工的時間（計劃提前期）對比，可出現(xiàn)4種情況： CR=負值 說明已經(jīng)脫期； CR=1 剩余時間剛好夠用； CR1 剩余時間有富裕； CR1 剩余時間不夠。時差也稱緩沖時間或?qū)捲r間。使用這條規(guī)則時，對處于起始工序的定單要慎重，有必要用LSPO復核。 確定工序優(yōu)先級的前提條件是要有一個可靠的MPS和MRP計劃。 平行順序作業(yè)。另外，考慮傳送的批次時要注意上、下工序加工時間的比值，如果前道工序加工時間很長，或各工序加工時間呈無規(guī)律地長短相間，有些工作中心會出現(xiàn)窩工等待，因此，有些工序還會在全部加工完成后再傳送給下道工序，形成平行順序作業(yè)和依次順序作業(yè)交替使用的現(xiàn)象。采用加工單分批或分割只有在用幾組工作中心能完成同樣的工作時才有可能。 壓縮排隊、等待和傳送時間。如加班加點，調(diào)配人力等。 加工單狀態(tài)報表。 七、投入/產(chǎn)出控制投入/產(chǎn)出控制（Input/Output control，簡稱I/0）是控制能力計劃執(zhí)行的方法，或者說是一種衡量能力執(zhí)行情況的方法；它也可以用來計劃和控制排隊時間和提前期。排隊時間相當于已下達定單但尚未完成的“拖欠量”，并不意味著一定是脫期。由于能力問題造成的拖欠量只能從能力人手來解決，即加大“出水管”的口徑。因此，了解ERP及其相關產(chǎn)品在我國企業(yè)，特別是制造業(yè)的應用現(xiàn)狀，對于將要上馬ERP工程或在ERP實施中面臨重重困難的企業(yè)來說，會有很大的借鑒意義。ERP/MRPⅡ是在市場經(jīng)濟條件下建立起來的一整套管理思想體系，并利用先進的計算機技術得以實現(xiàn)， ERP/MRPⅡ進入我國的20年正是社會信息化迅速發(fā)展的時期?！　〗ㄔO社會主義市場經(jīng)濟，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，減員增效，是大多數(shù)國有企業(yè)面臨的課題。如今信息瞬息萬變，競爭日趨激烈，單靠人力很難適應市場化的要求，因而需要借助信息技術的最新成果，建立先進的管理機制，改善企業(yè)的運營管理。在這股信息大潮的沖擊之下，企業(yè)是進是退是避，“拿來主義”抑或“中學為體，西學為用”，態(tài)度不一。但從一汽－大眾總經(jīng)理陸林奎的一席話已經(jīng)可以窺見一斑：“原來我們測算了一下一汽－大眾的年保本點可能要達到8萬輛，利用先進的管理。綜合起來，按企業(yè)對ERP系統(tǒng)認識的不同，可劃分出三類典型企業(yè)： 以進為“上”型：指關注企業(yè)管理新發(fā)展，采取“拿來主義”態(tài)度，積極地學習、借鑒，當條件成熟時及時上馬的企業(yè)。2. ERP/MRPⅡ系統(tǒng)在中國企業(yè)的應用現(xiàn)狀一、企業(yè)對ERP的不同認識ERP的管理思想與相關軟件產(chǎn)品是如此迅速而又聲勢浩大地出現(xiàn)在我國管理界、信息界、企業(yè)界的面前，成為沸沸揚揚的議論焦點。目前全球經(jīng)濟一體化進程加快，企業(yè)不但要與國內(nèi)企業(yè)競爭，還要與國外企業(yè)競爭。于是風靡西方的ERP/MRPⅡ傳入我國，在國內(nèi)大量報道傳播，成為企業(yè)界、IT人士關注的熱點，并在為數(shù)不少的企業(yè)中應用實施。以歐美等工業(yè)化國家制造方式為背景產(chǎn)生的MRPII（制造資源計劃）和ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，經(jīng)過50 多年的不斷應用、發(fā)展和創(chuàng)新，已成為企業(yè)管理的一個有效工具。第四節(jié) ERP在我國應用的現(xiàn)狀分析ERP在我國的發(fā)展已近20年，國家對該項目的累計投資超過80億元。永遠不要投入超過工作中心可用能力的工作量。這是一種需要逐日分析的控制方法。 工序狀態(tài)報表。 物料和能力可用量報表。 替代工序或改變工藝。有時，上道工序由一臺工作中心完成，下一道工序分為由兩組不同的工作中心加工，然后又由一臺工作中心來完成第3道工序。就是把原來一張加工單加工的數(shù)量分成幾批，由幾張加工單來完成，以縮短加工周期。工件在上一個工作中心完成一定數(shù)量，不等全部加工完，就部分地傳送到下一個工作中心去加工。處理班計劃，可以在優(yōu)先級上標注。 確定工序優(yōu)先級的方法很多，以上3種比較簡單易懂，便于車間人員使用；這也是多數(shù)軟件常用的幾種方法。LSPO值越小，也就是剩余末完工序可分攤的平均緩沖時間越短，優(yōu)先級越高。一個工件完成后，其余工件的CR值會有變化，應隨時調(diào)整。當在提前期上出現(xiàn)矛盾時，可以參考以下幾種常用確定優(yōu)先級的方法來判斷。通常，應當把控制的重點放在關鍵工作中心上。它還說明哪些工件即將到達，什么時間到，從哪里來。加工單的格式同工藝路線報表很相似。 運行SFC的主要信息依據(jù)是： l、MRP生成的建議計劃或確認計劃，及人工添加的定單；（加工什么？） 工藝路線文件；（加工順序？） 工作中心文件；（在何處加工？） 工藝裝備或?qū)Ｓ霉ぞ呶募▍⒖加茫?。通過查詢一系列報表，如：加工單、庫存分配、例外短缺、工藝路線、能力計劃、工作日歷等來核實。若無法糾正，將信息反饋到計劃層； 報告生產(chǎn)作業(yè)執(zhí)行結果。5. 車間作業(yè)控制一、控制的意義和內(nèi)容在ERP系統(tǒng)中，車間作業(yè)控制（Shop Floor Control，簡稱SFC）同采購作業(yè)一樣都是計劃的執(zhí)行層次。例如，在同客戶洽談交貨期時，可從瓶頸工序開始考慮能力限制用順排計劃求出交貨期。有限順排計劃對頭道工序往往是有效的，但對后續(xù)工序會增加復雜性，甚至可能影響交貨期。五、有限順排計劃有限順排計劃（Finite Forwad Scheduling）是在考慮能力的限制下排負荷（Finite Loading），它假定能力是固定不能調(diào)整的。 為了保證工作中心有持續(xù)可靠的能力，一定要做好設備的預防性維護制度，保證設備的完好率。能力需求計劃還將對企業(yè)的技術改造規(guī)劃提供有價值的信息，找出真正的瓶頸問題，它是一種非常有用的計劃工具。如果不說明需求的優(yōu)先級，工作中心負荷的順序就無所依從。 能力需求計劃也應有追溯負荷來源的功能，查明超負荷的現(xiàn)象是由于什么定單引起的，便于計劃人員調(diào)整計劃時分析參考。 能力需求計劃同粗能力計劃一樣，在屏幕上用直方圖顯示，同時也用報表方式，說明每個時段的負荷小時，和若干時段累計負荷小時及累計可用能力。在重復式生產(chǎn)中多用單位小時的產(chǎn)量作為計量單位，即：件/小時。它與MRP邏輯流程圖有類似之處，也要回答幾個問題： 生產(chǎn)什么？何時生產(chǎn)？ 使用什么工作中心？負荷（即需用能力）是多少？ 工作中心的可用能力是多少？ 分時段的能力需求情況如何？ 總之，能力需求計劃是把物料需求轉(zhuǎn)換為能力需求：它不但考慮MRP的計劃定單，還要考慮已下達但尚未完成的定單所需的負荷。如果考慮了能力的約束再做需求計劃，這樣的計劃有可能不一定能符合客戶和市場的需求日期，因而會偏離ERP的計劃原則。四、能力需求計劃ERP的出發(fā)點首先是滿足客戶和市場的需求，每一個計劃層次都要遵守這個原則。每項物料有各自的MRP計劃報表，單從這樣的報表還不能判定MRP計劃是否可行。無論是計劃定單或確認定單，系統(tǒng)都可以轉(zhuǎn)換為下達定單。 物料有備件或其它需求時，報表格式應增加一欄“其它需求”；一般指不經(jīng)物料清單展開或由人工添加的需求。按A件提前期為2時段倒排計劃，在時段1生成A件的計劃投入量5。 X、Y產(chǎn)品結構圖 下面用C件在時段1的需求計算來說明MRP的運算方法。把生產(chǎn)作業(yè)計劃和物資供應計劃統(tǒng)一起來。 為了適應客觀不斷發(fā)生的變化，MRP需要不斷修訂。這也是手工管理難以解決物料短缺和庫存量過人的癥結所在。 主生產(chǎn)計劃只是對最終產(chǎn)品的計劃，一個產(chǎn)品可能由成百上千種相關物料組成，如果把企業(yè)所有產(chǎn)品的相關需求件匯合起來，數(shù)量更大。 總之，主生產(chǎn)計劃員是一個非常關鍵的崗位，推行ERP/MRPII系統(tǒng)，必須有合適的人選。 知道如何建立產(chǎn)品的搭配組合（Product Mix），以減少生產(chǎn)準備、合理利用資源。同時，又要保證關鍵工作中心有一定的緩沖物料，不發(fā)生停工待料現(xiàn)象。 平衡關鍵工作中心能力/負荷時，首先要核實需求是否符合優(yōu)先級的原則。 能力同負荷有了矛盾必須調(diào)整，眾所周知，超出能力的任務是不可能完成的。偏置天數(shù)由物料清單文件中的累計提前期推算確定。對這個產(chǎn)品來講，它涉及到的關鍵工作中心往往是在它下屬低層某個子件的工藝路線上出現(xiàn)。首先建立資源清單，說明每種產(chǎn)品的數(shù)量及各月占用關鍵工作中心的負荷小時數(shù)，同時與關鍵工作中心的能力進行對比。 關鍵工作中心偏置天數(shù) 五、粗能力計劃同主生產(chǎn)計劃相伴運行的能力計劃是粗能力計劃（RCCP）。一般軟件都提供兩種修訂計劃的功能，但全重排法總是不可少的。 2）凈改變法（Net Change）。全重排法的好處是計劃全部理順一遍，避免差錯。 在MRP系統(tǒng)中，修改MPS或MRP有兩種方法。不論是計劃變動，產(chǎn)品結構或工藝變動，采購件脫期，加工件報廢，都會要修改MPS或MRP。因此，我們稱之為可銷售，而不稱可定貨、可簽約或直譯可承諾。由于按設定的批量投產(chǎn)，計劃產(chǎn)出量會出現(xiàn)大于凈需求的情況。 預計可用庫存量＝前一時段末的可用庫存量 + 本時段計劃接收量 本時段毛需求+本時段計劃產(chǎn)出量 上式中若右側前3項計算的結果為負值，說明如果不給予補充，將出現(xiàn)短缺；也就是表中預計可用庫存量行中上面一半的數(shù)據(jù)。人工添加的接收量也可在此行顯示。計劃接收量（Scheduled Receipts）。如何把預測值和實際的合同值組合得出毛需求，在各個時區(qū)的取舍方法是不同的。橫式報表主要說明需求和供給以及庫存量的計算過程。這時，MPS的計劃對象相當于X形產(chǎn)品結構中“腰部”的物料，頂部物料是FAS的計劃對象。定貨生產(chǎn)（MTO）及專項生產(chǎn)CTO）的最終成品一般就是標準定型產(chǎn)品或按定貨要求設計的產(chǎn)品，通常也是產(chǎn)品結構中0層的最終產(chǎn)品。此時，生產(chǎn)規(guī)劃的計劃對象是系列產(chǎn)品，MPS的計劃對象是按預測比例計算的具體產(chǎn)品。最終成品通常是獨立需求件，但是由于銷售環(huán)境不同，作為計劃對象的最終成品其含義也不相同。 我們強調(diào)主生產(chǎn)計劃的重要意義是指普遍的情況，特別是多品種小批量和有多種變型的系列產(chǎn)品的情況。它必須是一種可以執(zhí)行的目標。 主生產(chǎn)計劃又是聯(lián)系市場、主機廠或配套廠及銷售網(wǎng)點（面向企業(yè)外部）同生產(chǎn)制造（面向企業(yè)內(nèi)部）的橋梁，使生產(chǎn)計劃和能力計劃符合銷售計劃要求的優(yōu)先順序，并能適應不斷變化的市場需求；同時，主生產(chǎn)計劃又能向銷售部門提供生產(chǎn)和庫存信息，提供可供銷售量的信息，作為同客戶洽商的依據(jù)，起了溝通內(nèi)外的作用。 有些ERP軟件是從銷售與運作規(guī)劃（SOP）層次開始的。資源需求計劃所指的資源是關鍵資源，可以是關鍵工作中心的工時、關鍵原材料（受市場供應能力或供應商生產(chǎn)能力限制）、資金等。對現(xiàn)貨生產(chǎn)（MTS）類型的產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)劃在確定月產(chǎn)率時，要考慮已有庫存量。 銷售與運作規(guī)劃的作用是： 把經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣表達的目標轉(zhuǎn)換為用產(chǎn)品系列的產(chǎn)量來表達； 制定一個均衡的月產(chǎn)率，以便均衡地利用資源，保持穩(wěn)定生產(chǎn)； 控制拖欠量（對MTO）或庫存量（對MTS）； 作為編制主生產(chǎn)計劃（MPS）的依據(jù)。