【正文】 ，建立一條業(yè)務(wù)關(guān)系緊密、經(jīng)濟利益相連的供應鏈實現(xiàn)優(yōu)勢互補，才能適應社會化大生產(chǎn)的競爭環(huán)境，共同增強市場競爭實力，因此，供應鏈的概念就由狹義的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程擴展為廣義的全行業(yè)供應鏈及跨行業(yè)的供應鏈。同理，獲利能力分析也是對不同的產(chǎn)品和不同的部門進行的，可使企業(yè)實現(xiàn)有效的利潤規(guī)劃、預算控制及業(yè)績考核等財務(wù)管理功能。為此，新一代的ERP產(chǎn)品正在向客戶端和供應端延伸，客戶端的延伸是客戶關(guān)系管理，而供應端的延伸則是跨企業(yè)供應鏈的同步管理。 作為企業(yè)謀求21世紀競爭優(yōu)勢的先進管理手段，ERP系統(tǒng)所涉及的方面和應當實現(xiàn)的目標是不斷擴展的，相信還會有更新的管理方法和管理模式產(chǎn)生。 企業(yè)的計劃必須是現(xiàn)實和可行的，否則，再宏偉的目標也是沒有意義的。在早期的MRPII流程中是分為銷售規(guī)劃與生產(chǎn)規(guī)劃（或產(chǎn)品規(guī)劃）兩個層次，由于它們之間有不可分割的聯(lián)系，后來合并為一個層次。計劃期一般為1年，時段為月；至少每月復核一次，作必要的修訂。 計劃物料單 現(xiàn)貨生產(chǎn)（MTS）通常是流通領(lǐng)域直接銷售的產(chǎn)品，MPS計劃對象通常是A形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的頂層。這里再針對主生產(chǎn)計劃需求計算的特點作些補充說明。如表中時段2，前3項計算結(jié)果是6+08=2。 1）全重排法（Regeneration）。粗能力計劃是一種計算量較小，占用計算機機時較少、比較簡單粗略、快速的能力核定方法，通常只考慮關(guān)鍵工作中心及相關(guān)的工藝路線。調(diào)整后MPS計劃由主生產(chǎn)計劃員確認，確認后的MPS作為MRP運行的依據(jù)。國內(nèi)一些先進企業(yè)，全部計劃人員都具有大專以上文化水平，這是十分必要的。 三、MRP運算與報表 這里我們要進一步說明MRP是如何根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐層展開計算各層物料的需求量，以及MRP又是如何計算用于多個產(chǎn)品的通用件的需求量。 MRP報表同MPS報表的格式一樣，也有橫式和豎式兩種。它還要結(jié)合工作中心的工作日歷，考慮工作中心的停工及維修等非工作日，確定各工作中心在各個時段的可用能力。如果某個工作中心在某個時段由于加工了優(yōu)先級低的物料，使優(yōu)先級高的物料排不上號不能按計劃加工，從表面上看似乎是一種能力不足的現(xiàn)象，而實質(zhì)上是資源沒有有效利用。因此，我們在運用時要注意它的適用范圍和條件，而不是用它取代能力需求計劃。 控制加工件在工作中心加工的工序優(yōu)先級（根據(jù)加工單的完工日期）；具體講就是：生成下達定單、源工單及車間文檔（文檔包括圖紙、工藝過程卡、領(lǐng)料單、工票等）。 四、確定工序優(yōu)先級派工單上加工的優(yōu)先級一般是按照工序開始日期的順序排列的?？傊_定優(yōu)先級主要考慮的是： 1）定單完成日期； 2）至完成日期剩余的時間； 3）剩余的工序數(shù)。這種分合交替的作業(yè)經(jīng)常會發(fā)生。投入/產(chǎn)出報表還可以用來分析物料流動和排隊狀況。為何會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？這是由企業(yè)管理的需求所決定的。如大眾汽車有限公司從1996年1月開始使用SAP的R/3系統(tǒng)，應用至今已超過兩年時間，其長期影響仍在觀察統(tǒng)計當中。它以企業(yè)資源合理、有效利用為目標，幫助企業(yè)以較短的生產(chǎn)周期和較低的成本對市場變化做出迅速反應。說明需求量、完成量、報廢量、傳送量，同時說明材料和工時消耗以及發(fā)生的成本。每批的數(shù)量可以不相同。 最早定單完成日期（Earliest Due Date） 完成日期越早的定單優(yōu)先級越高。沒有信息集成系統(tǒng)，這樣的報表靠手工管理是不可能實現(xiàn)的。 具體說來，SFC要控制以下內(nèi)容： l、控制加工單的下達。通常適用于某種單一的工作中心或較難調(diào)整的能力單元，如一條裝配線、生產(chǎn)線、柔性制造單元或成組單元，或某種價格昂貴的機床、某種無法替代的關(guān)鍵工作中心。仍如，某加工中心在9月份出現(xiàn)超負荷現(xiàn)象，通過負荷追溯查詢，可以知道是由于什么加工單，加工什么物料造成的超負荷。 能力計劃邏輯流程圖物料需求計劃的對象是物料，物料是具體的、形象的和可見的。 MRP是根據(jù)確認的MPS，通過物料清單展開的。修改MRP同樣要用到全重排法和凈改變法。 知道如何安排通用零部件生產(chǎn)，縮短交貨期。 能力計劃直方圖 配合主生產(chǎn)計劃運行的粗能力計劃是一種中期計劃，因此一般僅考慮計劃定單和確認定單，而忽略在近期正在執(zhí)行的和未完關(guān)鍵工作中心負荷小時匯總成的定單，也不考慮在制品庫存。 修訂計劃時，應充分利用系統(tǒng)的模擬功能。這就要求計劃員非常熟悉MRP計劃與控制的原理與方法，熟悉產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和各種數(shù)據(jù)參數(shù)，并能靈活熟練地判斷和運用；人的因素永遠是第一位的。預計可用庫存量（Projected Available Balance，簡稱PAB）。三、報表及其應用主生產(chǎn)計劃以出廠產(chǎn)品為對象，按每種產(chǎn)品分別顯示計劃報表。如果企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期特別長，比如說在9或10個月以上，同時每年生產(chǎn)的數(shù)量又只有少數(shù)幾臺，那么主生產(chǎn)計劃的重要性可能就不一定十分明顯。用每一種產(chǎn)品系列消耗關(guān)鍵資源的綜合平均指標（如工時/臺、噸/臺或元/臺）來計算。所有層次的計劃，只是對經(jīng)營規(guī)劃進一步具體細化，而不允許偏離經(jīng)營規(guī)劃。 在五個層次中，經(jīng)營規(guī)劃和銷售與運作規(guī)劃帶有宏觀規(guī)劃的性質(zhì)。（5）建立敏捷后勤管理系統(tǒng)ERP的核心是MRPⅡ，而MRPⅡ的核心是 MRP。第一階段是主機/工作站技術(shù)階段，第二階段是客戶機/服務(wù)器技術(shù)階段，第三階段是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)階段。目前我國的企業(yè)普遍存在生產(chǎn)經(jīng)營資金不足、資金調(diào)度盲目性大的問題，如何提高資金的使用效率，有計劃地調(diào)度生產(chǎn)經(jīng)營資金，實現(xiàn)企業(yè)財富的最大化，保持企業(yè)以收抵支及償還到期債務(wù)的能力、避免破產(chǎn)風險，使企業(yè)能夠長期、穩(wěn)定的生存下去為企業(yè)發(fā)展和擴充籌集必要的資金，有效地使用資金以實現(xiàn)利潤或企業(yè)價值的最大化已成為企業(yè)的當務(wù)之急。為此，著名的德國ERP供應商SAP公司除了傳統(tǒng)的制造業(yè)解決方案外，還與各個行業(yè)的應用專家一道開發(fā)并推出了商業(yè)與零售業(yè)、金融業(yè)、郵電與通信業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、能源、公共事業(yè)、工程與建筑業(yè)等共18個行業(yè)的解決方案，它是以公用的財務(wù)（包括應收、應付、總帳、合并、資產(chǎn)管理、成本管理、財務(wù)分析、資金管理、獲利分析、投資/融資管理等）、人事（包括薪資、差旅、工時、招聘、培訓、發(fā)展計劃、人事成本等）、后勤（包括訂單、采購、庫存、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、運輸、分銷等）等功能為核心，加入每一行業(yè)特殊的需求而成。除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的制造、財務(wù)、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、倉庫管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、決策支持等功能；支持集團化、跨地區(qū)、跨國界運行，其主要宗旨就是將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮足夠的能力，從而取得更好的經(jīng)濟效益。　　ERP是一個高度集成的信息系統(tǒng)，它必然體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。它圍繞著“在正確的時間制造和銷售正確的產(chǎn)品”這樣一個中心，將企業(yè)的“人”、“財”、“物”進行集中管理。保證信息的及時性、準確性和完整性； 在范圍上，集成了供給鏈所有環(huán)節(jié)的各類信息； 在時間上，集成了歷史的、當前的和未來預期的信息； 各種管理信息來自統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，既能為企業(yè)各有關(guān)部門的管理人員所共享，又有使用權(quán)限和安全保密措施； 企業(yè)各部門按照統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫所提供的信息和管理事務(wù)處理的準則進行管理決策，實現(xiàn)企業(yè)的總體經(jīng)營目標。消耗資源會導致資金流出，只有當消耗資源生產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)出售給客戶后，資金才會重新流回企業(yè)，并發(fā)生利潤?！發(fā)ogistics”一詞的原意是后勤學，最初用于軍事科學；狹義的后勤只包括武器裝備和各種軍需品，廣義上講，還包括了軍事行動中各類人員和資源的調(diào)動?，F(xiàn)代管理往往以90年代初的海灣戰(zhàn)爭為例來說明“l(fā)ogistics”的意義，并把它應用于制造業(yè)的計劃與控制原理中，實現(xiàn)按規(guī)定時間，規(guī)定的地點，得到規(guī)定數(shù)量的“軍需品（物料）”。因此，供給鏈上還有資金的流動。 管理信息集成的效果，決不是簡單的數(shù)量疊加，而是管理水平和人員素質(zhì)在質(zhì)量上的飛躍。 ERP可以說是MRPII的一個擴展。傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)主要包括的制造、供銷和財務(wù)三大部分依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。 現(xiàn)階段：融合其他現(xiàn)代管理思想和技術(shù)，面向全球市場，建設(shè)“國際優(yōu)秀制造業(yè)”（World Class Manufacturing Excellence）。有了行業(yè)的解決方案，就可滿足不同行業(yè)業(yè)務(wù)的特殊需求，為企業(yè)應用ERP提高管理水平提供了更為廣闊的空間。“理財”型的財務(wù)管理突破了以往只重視帳務(wù)管理的觀念，首先它要考慮企業(yè)投資者的利益，即實現(xiàn)股東（投資者）財富的最大化。如果說從第一階段轉(zhuǎn)向第二階段只是一個技術(shù)平臺轉(zhuǎn)變的話，那么第三階段的變化就不僅限于此了，而更是一種業(yè)務(wù)平臺、商業(yè)平臺和經(jīng)濟平臺的改變。很多企業(yè)存在著供應鏈影響企業(yè)生產(chǎn)柔性的情況。主生產(chǎn)計劃是宏觀向微觀過渡的層次。 經(jīng)營規(guī)劃在企業(yè)高層領(lǐng)導主持下會同市場、生產(chǎn)、計劃、物料、技術(shù)與財務(wù)各部門的負責人共同制定。ERP是一種分時段的計劃，計算資源需求量必須同生產(chǎn)規(guī)劃采用的時間段一致（如月份），不能按全年籠統(tǒng)計算。德國的重型設(shè)備制造業(yè)習慣用的一種粗計劃/細計劃的計劃系統(tǒng)，主生產(chǎn)計劃相當于這種系統(tǒng)中的矩陣粗計劃，也就是負荷/能力矩陣。報表的生成主要根據(jù)預測和合同信息，顯示該產(chǎn)品在未來各時段的需求量、庫存量和計劃生產(chǎn)量?？捎脦齑骐m是現(xiàn)有庫存中，扣除了預留給其它用途的已分配量，可以用于需求計算的那部分庫存。 修訂計劃前要注意以下事項，防止朝令夕改，大起大落： 弄清問題的性質(zhì)，明確修訂的必要性；例如預測生成的計劃，不一定要修訂。計劃模擬可以在不打亂現(xiàn)有數(shù)據(jù)、不妨礙正常運行的情況下相并運行。關(guān)鍵工作中心的負荷－能力報表，通常用分時段的直方圖表示，時段的長度同主生產(chǎn)計劃一致。 時刻保持同市場銷售、設(shè)計、物料、生產(chǎn)、財務(wù)等部門的聯(lián)系與合作，預見未來可能發(fā)生的問題，防患于未然。二、MRP的信息處理MRP主要根據(jù)MPS展開編制相關(guān)需求件的計劃；它也可以人工直接錄入某些物料的需求量，如增加作為備品備件的數(shù)量。MRP計劃是否還要再確認，一般說，按日產(chǎn)出率制定作業(yè)計劃的情況下，MRP不需要確認。能力需求計劃的對象是工作中心的能力，相對物料而言，由于隨生產(chǎn)效率、人員變動、設(shè)備完好率等因素的影響而變化，不定因素較多，比較抽象。 有人用“無限能力計劃方法”來解釋能力需求計劃，這是不確切的。有時，它也可以用在短期或近期車間作業(yè)進度編排上，作為能力需求計劃的補充。只有在物料、能力、提前期和工具都齊備的情況下才下達定單。 有了派工單，車間調(diào)度員、工作中心的操作員對目前和即將到達的任務(wù)一目了然。使用這條規(guī)則時，對處于起始工序的定單要慎重，有必要用LSPO復核。采用加工單分批或分割只有在用幾組工作中心能完成同樣的工作時才有可能。 七、投入/產(chǎn)出控制投入/產(chǎn)出控制（Input/Output control，簡稱I/0）是控制能力計劃執(zhí)行的方法，或者說是一種衡量能力執(zhí)行情況的方法；它也可以用來計劃和控制排隊時間和提前期。ERP/MRPⅡ是在市場經(jīng)濟條件下建立起來的一整套管理思想體系，并利用先進的計算機技術(shù)得以實現(xiàn)， ERP/MRPⅡ進入我國的20年正是社會信息化迅速發(fā)展的時期。但從一汽－大眾總經(jīng)理陸林奎的一席話已經(jīng)可以窺見一斑：“原來我們測算了一下一汽－大眾的年保本點可能要達到8萬輛，利用先進的管理。于是風靡西方的ERP/MRPⅡ傳入我國，在國內(nèi)大量報道傳播，成為企業(yè)界、IT人士關(guān)注的熱點，并在為數(shù)不少的企業(yè)中應用實施。這是一種需要逐日分析的控制方法。有時，上道工序由一臺工作中心完成，下一道工序分為由兩組不同的工作中心加工，然后又由一臺工作中心來完成第3道工序。 確定工序優(yōu)先級的方法很多，以上3種比較簡單易懂，便于車間人員使用；這也是多數(shù)軟件常用的幾種方法。通常，應當把控制的重點放在關(guān)鍵工作中心上。通過查詢一系列報表，如：加工單、庫存分配、例外短缺、工藝路線、能力計劃、工作日歷等來核實。有限順排計劃對頭道工序往往是有效的，但對后續(xù)工序會增加復雜性，甚至可能影響交貨期。如果不說明需求的優(yōu)先級，工作中心負荷的順序就無所依從。它與MRP邏輯流程圖有類似之處，也要回答幾個問題： 生產(chǎn)什么？何時生產(chǎn)？ 使用什么工作中心？負荷（即需用能力）是多少？ 工作中心的可用能力是多少？ 分時段的能力需求情況如何？ 總之，能力需求計劃是把物料需求轉(zhuǎn)換為能力需求：它不但考慮MRP的計劃定單，還要考慮已下達但尚未完成的定單所需的負荷。無論是計劃定單或確認定單，系統(tǒng)都可以轉(zhuǎn)換為下達定單。把生產(chǎn)作業(yè)計劃和物資供應計劃統(tǒng)一起來。 總之，主生產(chǎn)計劃員是一個非常關(guān)鍵的崗位，推行ERP/MRPII系統(tǒng)，必須有合適的人選。 能力同負荷有了矛盾必須調(diào)整，眾所周知，超出能力的任務(wù)是不可能完成的。 關(guān)鍵工作中心偏置天數(shù) 五、粗能力計劃同主生產(chǎn)計劃相伴運行的能力計劃是粗能力計劃（RCCP）。 在MRP系統(tǒng)中，修改MPS或MRP有兩種方法。 預計可用庫存量＝前一時段末的可用庫存量 + 本時段計劃接收量 本時段毛需求+本時段計劃產(chǎn)出量 上式中若右側(cè)前3項計算的結(jié)果為負值，說明如果不給予補充，將出現(xiàn)短缺；也就是表中預計可用庫存量行中上面一半的數(shù)據(jù)。橫式報表主要說明需求和供給以及庫存量的計算過程。最終成品通常是獨立需求件，但是由于銷售環(huán)境不同，作為計劃對象的最終成品其含義也不相同。 有些ERP軟件是從銷售與運作規(guī)劃（SOP）層次開始的。 一、作用與意義銷售與運作規(guī)劃是ERP系統(tǒng)的第二個計劃層次。通常把前3個層次稱為主控計劃（Master Planning），說明它們是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的層次。（6）實施精益生產(chǎn)方式由于制造業(yè)企業(yè)的核心仍是生產(chǎn)，應用精益生產(chǎn)方式對生產(chǎn)系統(tǒng)進行改造不僅是制造業(yè)的發(fā)展趨勢，而且也將使ERP的管理體系更加牢固，所以，ERP主張將精益生產(chǎn)方式的哲理引進企業(yè)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，其目標是通過精益生產(chǎn)方式的實施使管理體系的運行更加順暢。企業(yè)面對龐大的外部信息和快速變化，必須從傳統(tǒng)的注重內(nèi)部資源的管理利用轉(zhuǎn)向注重外部資源的管理利用，從企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)集成轉(zhuǎn)向企業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同。既除了要控制每種產(chǎn)品的成本之外，還要對每一個部門或事業(yè)部的成本進行考核和控制，這可以通過把不同的部門劃分為不同的成本中心，對這些成本中心進行成本管理和控制，使生產(chǎn)和經(jīng)營的成本縮減到最小，實現(xiàn)企業(yè)