【正文】 無論車體結(jié)構設計、轉(zhuǎn)向架設計甚至整個系統(tǒng)的理論要求都有相似的地方，變相似為相通就能極大地降低生產(chǎn)管理的難度，這就需要設計、工藝、部室、車間充分利用CAPP、PDM系統(tǒng)的協(xié)同設計、協(xié)同工藝的橫向設計管理系統(tǒng)，進行“基本模塊”設計和“標準化”設計。比如工裝是加工產(chǎn)品的輔助手段，通常設計工裝的目的是為了滿足某一個產(chǎn)品的加工需求，而如果多個產(chǎn)品的加工需求具有通用性，在產(chǎn)品投產(chǎn)前先生產(chǎn)出具有通用性的工裝，將會事半功倍。　　(三)物資采購與產(chǎn)品設計橫向聯(lián)通，縮短采購周期；改變供應商管理模式，實行戰(zhàn)略合作伙伴管理 9 h9 e6 `, L3 q, }4 1）．物資采購與產(chǎn)品設計橫向聯(lián)通，提前介入充分利用現(xiàn)有技術應用系統(tǒng)，將PDM對物資采購計劃員開放，提前介入是保證物料及時供應的最好辦法。. Y, q7 o6 _( oamp。具體做法可以從以下幾方面進行嘗試； (1)建立有效的供應鏈組織機制。在供應鏈的利益共享機制中,直接的點對點企業(yè)之間合理的利益分配機制是供應鏈企業(yè)利益共享機制的基礎。供應商激勵在方法上可以有以下幾種: (1)訂單激勵,對于表現(xiàn)優(yōu)秀的供應商,需方可以通過加大訂單的方式進行激勵,這是供應商最樂于見到的,也是需方最為有效的對供應商進行激勵的手段。 　　激勵是一種雙向的行為,需方根據(jù)供應商的表現(xiàn)給予激勵,供應商同樣對可信賴的需方也能夠進行激勵： (1)價格激勵,需方由于提供更多的訂單以及其它的激勵,供應商在價格上將給與需方更為有利的價位,如給與低價位或價格折扣等。 (5)提供更為寬松的付款條件。除此管道之外,還應努力地開發(fā)其它溝通管道,尤其是具有感情效應的關聯(lián)企業(yè)之間的中高層人員的互訪,是核心企業(yè)與供應商之間建立互信機制的重要基礎。 (2)準時、按量供貨,不出差錯。 (6)供需雙方都要向?qū)Ψ教峁┛煽康男庞帽ＷC并持之以恒。這種狀態(tài)嚴重地影響了部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，同樣也影響了各種計劃之間的銜接和關聯(lián)，必然影響到生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展。作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的龍頭的銷售計劃，反映了客戶訂單的需求和市場的變化，這是企業(yè)安排生產(chǎn)和經(jīng)營活動的依據(jù)。由此看來，ERP是一個各項計劃的集成系統(tǒng)。此外，ERP系統(tǒng)提供了能力需求計劃編制模塊，對生產(chǎn)計劃進行能力測算，在計劃編完以后再分別編制粗能力需求計劃和細能力需求計劃，計劃和調(diào)度人員根據(jù)能力需求計劃測算的結(jié)果，進行能力的調(diào)整和平衡，使負荷和能力達到平衡，從而保證生產(chǎn)的順利進行。因此，要保障均衡生產(chǎn)就要加大外協(xié)管理的力度，要充分利用市場資源，做到各環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)，保證生產(chǎn)需求。 產(chǎn)生瓶頸漂移約束的問題是投產(chǎn)日期。但在優(yōu)先任務的安排上對資源的可利用率只能設定70％，另外30％設定為緩沖。 J c2 L. H* P9 ?1 c緩沖的臨界是不容易出現(xiàn)的，過程控制就是要依據(jù)整個生產(chǎn)系統(tǒng)中各任務鏈的完工程度及緩沖消耗程度的比值來決定資源使用權，如在關鍵設備資源短缺的情況下。I6 ^9 {在沒有定單時不敢盲目投產(chǎn)，但定單下來后再投產(chǎn)又來不及交貨。保持合理庫存。4）.充分調(diào)動車間調(diào)度積極性，運用ERP系統(tǒng)做好車間任務管理MRP車間的任務管理子系統(tǒng)，接到生產(chǎn)任務后，首先要對各項任務進行分析，檢查該任務的生產(chǎn)周期是否夠?該任務所需用的物料和工模具是否夠?如果這些條件不滿足，則該任務不能下達。車間生產(chǎn)作業(yè)計劃是將MRP下達的經(jīng)過確認的生產(chǎn)任務，進一步進行分解到工段、班組和工作中心，生成派工單，指導工人的制造活動。在這樣復雜的條件下要編制一個準確的、可行的、優(yōu)化的生產(chǎn)作業(yè)計劃是非常困難的工作。這些都是在ERP系統(tǒng)編制車間生產(chǎn)作業(yè)計劃時不可能考慮到的問題，這些問題的出現(xiàn)就會使原來編好的生產(chǎn)計劃執(zhí)行不下去，因此，要想依靠計算機完全代替人工編制車間生產(chǎn)作業(yè)計劃是不現(xiàn)實的。因為，這種生產(chǎn)類型生產(chǎn)的產(chǎn)品一般都比較復雜，組成產(chǎn)品的零部件很多，再加上同時上場產(chǎn)品的品種或規(guī)格型號很多。運用系統(tǒng)的對任務進行增加、刪除、修改、劈分、合并等維護功能?！　∵@種兩級主生產(chǎn)計劃運行模式，會避免盲目加大庫存，同時又能盡量壓縮交貨周期。第二部分 —— 當客戶訂單確定后，根據(jù)產(chǎn)品訂單快速編制短期(例如半個月)的最終產(chǎn)品裝配計劃(按訂單生成的，即完全的以銷定產(chǎn)計劃)和少量專用件生產(chǎn)計劃，把交貨周期縮短為最終產(chǎn)品的裝配周期，以最快的速度組織生產(chǎn)，及時將產(chǎn)品交付給用戶。 生產(chǎn)管理是一個復雜系統(tǒng)的管理過程，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的正常運行，約束條件出現(xiàn)時重要的是加強管理和引導，這樣才能保證整個生產(chǎn)管理系統(tǒng)的正常運行。: }2 N$ T7 _: TU*在任務的實施過程中，最重要的是要及時更新每個任務的進程及緩沖的消耗情況，如果A任務的某關鍵節(jié)點還未完成而緩沖已經(jīng)全部消耗，那么必須要通過增加資源來補充緩沖。如果B或C任務延遲生產(chǎn)不會影響B(tài)、C任務的需求，那么可將緩沖設定為臨界值0，延遲B、C任務的開工，這樣就可避開任務交錯的影響。根據(jù)年度、季度策劃和能力平衡，不同項目長期看是均衡的，但因某一項目出現(xiàn)技術上、質(zhì)量上、管理上的失誤，造成各關鍵路線周期、節(jié)點變化，使原有的資源瓶頸發(fā)生變化，就是所謂的資源瓶頸漂移問題。從縱向來看，ERP系統(tǒng)使三級計劃一氣呵成，即產(chǎn)品級計劃(MPS)、零件級計劃(MRP)和工序級計劃自動貫通。根據(jù)主生產(chǎn)計劃，ERP系統(tǒng)通過物料需求計劃(MRP)模塊，自動地產(chǎn)生完成主生產(chǎn)計劃所需的自制件的車間生產(chǎn)計劃、外協(xié)計劃和零部件及原材料的外購計劃。ERP系統(tǒng)將企業(yè)的供、產(chǎn)、銷等生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)看成一個緊密關聯(lián)的有機整體。建立一個科學的、高效的生產(chǎn)經(jīng)營計劃體系，對于提高企業(yè)的效益和加速企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。 (4)供應商要強化服務質(zhì)量,以保證供需雙方接觸界面的人員共同的滿意。這里的質(zhì)量是一個廣義的概念,是圍繞客戶需求而展開的有形產(chǎn)品質(zhì)量和無形服務質(zhì)量。信息在現(xiàn)代社會中已上升為企業(yè)的最重要的資源,誰掌握更新、更準確、更全面的信息,誰就爭得了更為有利的競爭地位。 (3)允許需方改變訂單需求數(shù)量,甚至取消某些訂單。 (3)開辟免檢通道,對所供應物品長期保持優(yōu)異質(zhì)量的供應商,需方給予免檢待遇,這對供應商具有長期、廣泛的外部影響,特別是對競爭對手具有強大的震撼作用。解決的方法是供應商與需求商之間建立共同的利益獲取與約束機制,在共性層面上,將以供應鏈協(xié)議的利益分享機制為基礎,在點的層面上,需求商與供應商之間的利益分配可以采取靈活的協(xié)商方