【正文】 合形式接受紅利，正是利潤分享計劃和真正的個人獎勵紅利計劃之間的區(qū)別。前提是公司狀況可以反映個人績效。這個方法的一個缺點是：對于績效平庸的管理人員來說，因為至少可以獲得第二種以組織的整體績效為依據(jù)的紅利。 1)股票期權(quán)股票期權(quán)（Stock Option）通常是指給予管理人員按某一事先確定的固定價格購買公司股票的選擇權(quán)。2)股票增值計劃 股票增值計劃通常同股票期權(quán)計劃一起使用，這種計劃使管理人員有權(quán)放棄股票期權(quán)而從公司獲得一筆等同于自贈與期權(quán)之日起股票價格的增值額。(3)年薪制年薪制是以年度為單位決定工資薪金的制度，經(jīng)營者年薪制是指企業(yè)以年度為單位，根據(jù)經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營成果和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險確定其工資收入的工資分配制度。1997年3月原勞動部在印發(fā)的《關(guān)于“九五”時期企業(yè)工資工作的主要目標(biāo)和政策措施》中，明確提出要在具備條件的國有企業(yè)中積極穩(wěn)妥地推行年薪制。管理學(xué)中有這樣的描述“想得到什么，就考核什么”可以說，有些企業(yè)的管理水平低下，經(jīng)濟(jì)效益不好，并不僅僅是經(jīng)營者素質(zhì)低下、能力欠缺造成的，更多情況下是企業(yè)業(yè)績考核理念導(dǎo)致企業(yè)管理行為低效。導(dǎo)致這種利益偏離和沖突的關(guān)鍵性因素之一被認(rèn)為是委托人的利益同代理人利益之間缺乏關(guān)聯(lián)性。這樣的年薪制是指將企業(yè)經(jīng)營者的年度報酬分為兩部分：基薪和績效年薪。即當(dāng)凈現(xiàn)金流入大于稅后利潤時，以稅后利潤為準(zhǔn)；當(dāng)凈現(xiàn)金流入小于稅后利潤時，以凈現(xiàn)金流入為準(zhǔn)。待經(jīng)營者任期結(jié)束時，予以任期考核，考核優(yōu)秀者，給予全部兌現(xiàn)，并給予相應(yīng)股權(quán)、期權(quán)激勵。它與紅利的不同之處在于：它是一種連續(xù)的增加額，而紅利則只是對某段時間工作的獎勵。加薪總額一次結(jié)清的方式得以使應(yīng)付薪金額的增長速度明顯放慢。b績效加薪的時間選擇會變得更重要，因為必須考慮加薪總額對公司現(xiàn)金收支狀況的影響。這樣，對于績效顯著的員工來說，即使公司的績效一般仍可以得到總額一次結(jié)清的績效工資。 (2)專業(yè)技術(shù)人員激勵對多數(shù)專業(yè)技術(shù)人員來說，同其他員工相比，金錢的激勵作用并不是那么明顯。紅利和薪資之間的比例關(guān)系通常比較穩(wěn)定，換言之，紅利在總收入中所占的比重較小。(3)特殊貢獻(xiàn)獎勵 特殊貢獻(xiàn)獎是指由于員工為企業(yè)作出了特殊貢獻(xiàn)，企業(yè)為了鼓勵員工這種行為而支付的獎金。應(yīng)該注意，報酬激勵的對象不同，激勵措施的力度也不一樣。馬斯洛將榮譽(yù)、尊重的需要列為人類的第四層心理需要。高明的管理者都不會漠視員工的榮譽(yù)感。 ——點燃希望 上進(jìn)激勵是組織采取措施，滿足員工的上進(jìn)欲望，讓員工覺得自己由于付出了某種努力而一直在進(jìn)步，從而激勵員工的士氣，引起員工對未來的憧憬，由此煥發(fā)工作熱情，努力為企業(yè)工作。也就是說當(dāng)某種行為每出現(xiàn)一次，就受到一次鼓勵時，這種行為便會重復(fù)下去。利用團(tuán)體之間的差異，采取措施，激發(fā)企業(yè)內(nèi)團(tuán)體之間的競爭，將會提高團(tuán)體的工作績效，如開展班組競賽、車間、科室之間的集體競賽。任何人在力求滿足需要的活動過程中，都可能會遭遇挫折。這是我國國有企業(yè)長期沿襲下來的一些不良管理體制導(dǎo)致的。這種激勵措施根本起不到任何激勵作用,完全可以棄之不用。這主要還涉及到一個企業(yè)的經(jīng)營狀況，不單單是增強(qiáng)對激勵措施的重視就可以解決的。而一些企業(yè)正式只知道引入競爭制，淘汰制，卻還沒有與之相應(yīng)的措施去回避著這做的負(fù)面效應(yīng)。很多企業(yè)之所以在激勵的問題上游移不定，正是他們?nèi)鄙倏茖W(xué)的體系去計算激勵的成本、收益，從而不能正確評價和選擇激勵方式。員工可以用匿名的方式向管理層提出各種管理問題,這種方式可以很好的為員工解答一些不便于當(dāng)面向管理層提出的問題，建立起管理層和普通員工之間進(jìn)行溝通的途徑。他們試圖以此來影響別人，以此來影響公司的決策與運作，從而滿足自己自我實現(xiàn)的需要。很難想象一個人心渙散、成員之間互不合作的企業(yè)會是一個生產(chǎn)效率高，業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)。將一定數(shù)額的資金，專門用于團(tuán)隊建設(shè)。這種歸屬感是通過不斷的加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)完成了對員工的激勵，使事情不再被各個部門推來推去，能避免國企中傳統(tǒng)的這種陋習(xí)。這種行為是自覺自愿的，而絕不是被迫做出的。但現(xiàn)在，很多中國企業(yè)越來越重視情感激勵，開始不斷嘗試運用情感激勵的方式激勵員工，而且這種激勵普遍反應(yīng)良好。“以情動人”、“以情勵人” 是最富成效的員工激勵方式之一。我國的大大小小幾乎所有企業(yè)都會每年頒發(fā)先進(jìn)工作者，突擊手之類的榮譽(yù)給員工。因為僅僅頒發(fā)拿到家里的一紙獎狀已不能滿足員工的精神需求。通過參與，職工得以形成對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。毫無疑問，與實施其他人設(shè)計的方案相比，絕大多數(shù)人在實施自己親自參與設(shè)計的方案時都會表現(xiàn)的更積極主動。尤其是 它給人以一種成就感，但是鼓勵職工參與管理不應(yīng)該意味著主管人員削弱他們的職守，雖然他們鼓勵下屬人員參與一些以后能有助于決策的討論，并且仔細(xì)地聽取下屬的意見，但對那些需要他們親自來決策的事情，仍然必須由他們自己來決定。實施有效激勵前，必須對實施的環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化。事實證明，科學(xué)的管理體系、合理的組織規(guī)模不僅能提高生產(chǎn)效率，而且能提高整體的生產(chǎn)效果。只有在明確原則的指導(dǎo)下，各種激勵手段才能做到有的放矢，才更有針對性。在實踐中，只有遵循了這兩條原則，激勵機(jī)制才能深入人心，才能收收到好的效果。沒有充分了解崗位特點而進(jìn)行人員劃分，不可能有完善的分配制度，薪酬的激勵作用也不可能得到充分發(fā)揮。比如，對專家型人才，他們對所投身的專業(yè)領(lǐng)域有強(qiáng)烈而持久的責(zé)任感，他們對專業(yè)的忠誠甚至要勝于對企業(yè)的忠誠，為了把握技術(shù)進(jìn)步的脈搏，他們需要不斷地更新知識，那么，始終保持專業(yè)內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢比給他們金錢和升職更重要?？己说男Чw現(xiàn)在以下幾個方面：首先員工的成績得到組織的認(rèn)同，有助于增強(qiáng)他們內(nèi)在的激勵力量；其次能夠盡可能地分清組織中每個個體的成績和責(zé)任，有助于提高他們的公平感；第三，也是最重要的一點，把獎懲機(jī)制和考核結(jié)果掛鉤，造成一種外在的壓力，從而轉(zhuǎn)化為員工努力工作的動力。 　然而，中國的企業(yè)雖然經(jīng)過20年的改革，它們目前的激勵制度與發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)中的情況仍有很大的不同。對我國企業(yè)在管理中建立激勵機(jī)制我有以下幾點看法： 　，應(yīng)注意做好企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。因此，企業(yè)在任何時候都不能忽視管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，應(yīng)該利用各種時機(jī)提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，不能把管理的基礎(chǔ)建設(shè)看做為見效慢、成本高的工作，沒有管理基礎(chǔ)建設(shè)，企業(yè)的管理工作不可能提高到較高的水平。促進(jìn)員工融入到企業(yè)的文化氛圍之中，積極的企業(yè)文化幫助員工滿足各方面的需求，可以有很強(qiáng)的激勵作用，消極的企業(yè)文化傳遞不良的信息，影響了各種激勵措施的激勵效果，對企業(yè)有很強(qiáng)的腐蝕力。，通過讓員工參與制定工作標(biāo)準(zhǔn)或工作目標(biāo) 以及讓員工了解評價業(yè)績的方式和公司激勵決策的影響因素，可以極大地提高公司與員工的信息交流，明確地傳遞公司的價值信息，規(guī)范員工的行為。激勵制度在方案設(shè)計過程中，就應(yīng)該充分考慮制度的靈活性，使之能夠適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境，否則就是僵化的制度，在環(huán)境變化時反而會制約企業(yè)的發(fā)展。錯誤設(shè)計的激勵計劃會使員工個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。企業(yè)必須注意避免激勵的結(jié)果與股東價值脫節(jié)，設(shè)計不當(dāng)?shù)募畲胧┯锌赡芷鸬姜剟钅切┎焕谄髽I(yè)的行為的作用，使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)出現(xiàn)偏差，業(yè)務(wù)和財務(wù)目標(biāo)無法引導(dǎo)生產(chǎn)朝效率增長和價值創(chuàng)造的最優(yōu)方向發(fā)展。在這些資源之中，物質(zhì)的資源都是有限的，這些物質(zhì)資源如果不與人結(jié)合將毫無意義。沒有人能夠真正地預(yù)測未來，預(yù)測企業(yè)的下一個競爭對手，預(yù)測科技將如何發(fā)展，預(yù)測下一個經(jīng)濟(jì)周期的變動。引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個人以致個別部門開始，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。但是， 按照強(qiáng)化理論，在強(qiáng)化手段的運用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主，正強(qiáng)化的激勵作用及對企業(yè)文化的引導(dǎo)作用更重要。沒有被固化為制度的激勵行為都是不穩(wěn)定的、隨意的，容易受到多種因素的影響 ，不容易保持；而且，通過制度來詮釋激勵政策，能夠使更多的員工正確地理解公司的意圖。，激勵體系中的激勵措施應(yīng)該關(guān)注企業(yè)成功所需的因素。企業(yè)的文化環(huán)境是一個公司的環(huán)境氛圍，會使員工感到他們的工作表現(xiàn)被解放了還是受到了限制，積極的企業(yè)文化是企業(yè)提供最大程度激勵的理想環(huán)境，企業(yè)的價值觀是激勵所要正強(qiáng)化的內(nèi)容，明確的企業(yè)價值觀表明了企業(yè)的價值導(dǎo)向。在人力資源管理方面，許多企業(yè)還沒有完成職務(wù)分析、目標(biāo)管理、客觀的業(yè)績評價等方面的基礎(chǔ)管理工作，甚至企業(yè)的基礎(chǔ)信息管理系統(tǒng)還沒有建立。中國企業(yè)內(nèi)部的激勵制度正在向多元化發(fā)展，激勵措施已逐步從工資、獎金 晉升等有限的措施向結(jié)合股票期權(quán)、員工培訓(xùn)、工作設(shè)計、職業(yè)生涯設(shè)計以及企業(yè)文化塑造等深層次多措施的縱深發(fā)展。這些企業(yè)有的從小作坊式的加工點發(fā)展起來，有的是從原來計劃經(jīng)濟(jì)時期的國有企業(yè)改制而來，有的是順應(yīng)了市場的需求而迅速膨脹起來這些企業(yè)無一例外地對企業(yè)管理知識有迫切的需求?？己思仁且粋€對組織成員進(jìn)行績效評價并反饋評價結(jié)果的過程，也是一個關(guān)鍵的控制過程。再比如，對那些年齡較大、經(jīng)驗豐富、在工廠工作多年的中層管理者以及生產(chǎn)操作崗位上的技師、高級技師，他們的經(jīng)驗和對企業(yè)的了解是一筆寶貴的財富,這些人幾乎把一生的精力都奉獻(xiàn)給了工廠，更需要得到別人的尊重和認(rèn)可。需求層次論告訴我們，處在不同層級的人需求是不同的。激勵的對象當(dāng)然是企業(yè)員工，但問題的關(guān)鍵是要對企業(yè)員工進(jìn)行細(xì)分。平均主義嚴(yán)重、管理上暗箱操作是國有企業(yè)舊管理體制的兩大弊端，正因為如此，才使得國有企業(yè)如死水一潭，缺乏活力。沒有規(guī)矩，不成方圓。首先是機(jī)構(gòu)調(diào)整，然后是定崗定編，最后是人員精簡。機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、管理基礎(chǔ)差是國有企業(yè)的通病。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。這嚴(yán)重束縛了員工參與的熱情和主人翁意識。值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo),以獲得那份光榮。感情管理方式創(chuàng)造了員工和企業(yè)之間的相互信任，從而更有利于生產(chǎn)效率的提高。這種種情感激勵就是指加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)他們的工作熱情。實際上，情感激勵能夠非常深刻地影響人的行為，善用情感激勵能夠使員工煥發(fā)驚人的力量去克服困難。　行為科學(xué)中把權(quán)力定義為能夠影響別人行為的能力。團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)可以更直接的表現(xiàn)出每一個成員的努力和貢獻(xiàn)。中國人愛團(tuán)結(jié),也喜歡熱鬧,大家打成一片的方式,在大多數(shù)中國人看來是融洽,和諧的表現(xiàn)。因此良好的溝通可以作為一種基本的激勵方式，它使員工的士氣不斷得到提高，工作效率在上升，人員流失率下降，員工更愿意參與組織決策。員工生活在企業(yè)中，他們有交流和傾訴的欲望。大多數(shù)情況下，溝通應(yīng)該是開放的。對激勵的效果進(jìn)行評價，要針對不同對象、不同的激勵手段來進(jìn)行，綜合考慮激勵后比激勵前績效的改善以及實施激勵所付出的成本才能判斷激勵是否達(dá)到了預(yù)期效果。比如我國的末位淘汰制的問題,在目前引入競爭機(jī)制的初始階段它是適當(dāng)?shù)模┪惶蕴诎l(fā)揮其激勵作用的同時，也會對被淘汰的職工，甚至留在崗位上的職工產(chǎn)生負(fù)面影響，使他們產(chǎn)生一種不安全感。但是,在具體運行時,由于經(jīng)營問題可能會出現(xiàn)股價長期低于認(rèn)股權(quán)行權(quán)價，因而基本上無法對經(jīng)營者實行長期激勵措施?；蛘呤怯械钠髽I(yè)在各地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，卻不能很好的限定各地區(qū)工作人員的工資差別。3 對我國企業(yè)實行激勵措施的建議及思考 我國企業(yè)對激勵應(yīng)用的不足之處，對下屬企業(yè)經(jīng)營者的激勵缺乏專業(yè)的激勵設(shè)計和科學(xué)化的模型，而且已有的激勵制度不成體系,無法得到貫徹實施。小團(tuán)體的行為表現(xiàn)出很強(qiáng)的一致性，因而，將小團(tuán)體的行為引向有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)的方向非常重要。對企業(yè)特別關(guān)心、特別鼓勵的行為，應(yīng)該強(qiáng)化激勵行為，提高激勵頻度，引起員工的關(guān)注。企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該充分重視員工的這種需要，用晉升、提級、培訓(xùn)等手段對員工進(jìn)行激勵，以達(dá)到企業(yè)的目的。有時候，任務(wù)本身就能激勵員工，因為人的天性中，有一種征服欲，人們面對挑戰(zhàn)，總能激發(fā)起斗志，煥發(fā)潛能，調(diào)動各種力量去爭取勝利。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果卻很好。相對于獎金來說，提薪的激勵效果要強(qiáng)一些，但提薪后，員工的應(yīng)激性會減退，獎金則可以經(jīng)常發(fā)揮作用。 員工激勵的技巧 ——學(xué)會花錢 報酬激勵是一種物質(zhì)激勵手段。 然而，即使沒有嚴(yán)格的激勵制度，仍有許多非薪資因素促使專業(yè)技術(shù)人員做好他們的工作。 這并不是說專業(yè)技術(shù)人員不需要物質(zhì)刺激。這種方法的優(yōu)點是：它迫使員工關(guān)注獲利能力、提高生產(chǎn)效率之類的組織目標(biāo)。公司的績效可能以扣除工資成本后的回報率或銷售率來衡量。同傳統(tǒng)的績效加薪制相比，績效加薪總額一次結(jié)清的做法具有更顯著的激勵作用。企業(yè)通過制定績效工資以獎勵其員工?，F(xiàn)代企業(yè)中，如何建立有效的年薪激勵機(jī)制調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性，是企業(yè)改革發(fā)展中的一個重要問題。對于超額部分，視超額的數(shù)量多少給予不同檔的利潤分享比例，總體原則是超額越多，分享比例越大?？冃晷绞歉鶕?jù)企業(yè)年度利潤指標(biāo)完成程度，確定發(fā)放數(shù)額。為了降低由委托代理關(guān)系產(chǎn)生的這些成本，從委托人方面看，最關(guān)鍵的問題是在于如何建立完善的代理人激勵約束機(jī)制，使代理人的利益同委托人的利益相一致，使二者“心往一處想，勁往一處使”。作為企業(yè)的出資人，股東最關(guān)心的莫過于利潤，因為利潤意味著投入的資本經(jīng)過一段時間的再投資所產(chǎn)生的效益。%的企業(yè)經(jīng)營者愿意實行年薪制，%,1998年，該系統(tǒng)調(diào)查的全部總樣本中，%，其中，國有企業(yè)、集體企業(yè)、%, %%。1994年，勞動部制定了《企業(yè)經(jīng)營者年薪制試行辦法》。 4)內(nèi)部股票計劃 內(nèi)部股票計劃通常無償?shù)匕压善狈职l(fā)給高層管理人員，但需要依據(jù)內(nèi)部股票法規(guī)對其進(jìn)行限制。相反，股票價格下跌，就是股票期權(quán)“貼水”，管理人員就不購買股票。另一個目標(biāo)是，在企業(yè)長期成功發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過為高層管理人員提供積累財富（如公司股票）的機(jī)會鼓勵他門與企業(yè)共同奮斗。 有一種簡單的方法叫二分獎勵法。在真正的個人激勵計劃中，則是依據(jù)管理人員的個人業(yè)績確定其所獲紅利的數(shù)量。并對其所獲紅利額進(jìn)行初步估算，要對短期激勵基金的開支總額進(jìn)行估算并同可用的紅利基金進(jìn)行比較。 實際操作中，紅利應(yīng)該占利潤的比例并沒有一成不變和永遠(yuǎn)可靠的原則，有些企業(yè)甚至沒有設(shè)立分紅基金的制度。它規(guī)定所有在某一工資等級或其上的員工都具備加入短期激勵計劃的資格。對企業(yè)中高層管理人員的激勵主要是短期激勵和長期激勵