【正文】 來，世界上的企業(yè)千千萬萬，不同地區(qū)、不同行業(yè)的企業(yè)風(fēng)格各異，所以在人力資源管理風(fēng)格上也各不相同。在招聘上，IBM主要從一般能力、品德、崗位方面的實際技術(shù)能力與心理特征以及個人發(fā)展?jié)摿Φ确矫鎭砜疾鞈?yīng)聘者。選拔人才時，英特爾會通過多樣化的招聘形式從全球范圍內(nèi)獵取人才，而其中最為重視的就是技術(shù)天才的引進和人才備份的工作。微軟始終都在不遺余力地吸納、微軟有四大理念，第一是要招最優(yōu)秀的人，其次是從崗位、文化、發(fā)展?jié)摿Φ榷喾矫鎭砜磻?yīng)聘者是不是適合微軟，第三和第四則分別是看重潛力和多元化。谷歌從未停止過搜索優(yōu)秀人才，招聘時，谷歌會通過專門的組織委員會對應(yīng)聘者進行嚴格的遴選，而其中通過考核的勝出者將被安排“大膽地做前人從未做過的工作”。GE一直注重把人作為企業(yè)的核心競爭力，在“堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”三大核心價值觀的指引下，GE要求自己“要褒獎德才兼?zhèn)涞娜瞬牛囵B(yǎng)精英人才，為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機會，讓他們不斷成長并實現(xiàn)夢想；珍視每個員工、每個創(chuàng)意，尊重人人，珍視每個員工的貢獻。韋爾奇的世界上第一個大公司管理學(xué)院“克勞頓村”外，GE的培訓(xùn)機制堪稱完美。摩托羅拉在招聘時極為注重候選人的誠信、勤奮、創(chuàng)新能力和團隊精神，它對員工的要求是5個E：Envision（遠見卓識）、Energy（活力）、Execution（行動力）、Edge（果斷）、Ethics（道德）。寶潔始終在“尋找人才”，它把員工的招聘放在首位，其對人才素質(zhì)的要求可歸結(jié)為八個方面，即領(lǐng)導(dǎo)能力、誠實正直、能力發(fā)展、承擔風(fēng)險、積極創(chuàng)新、解決問題、團結(jié)合作、專業(yè)技能，而在美國總部，寶潔甚至有一個專門的小組負責(zé)跟蹤生物學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)等學(xué)科的最新成果，目的就是用最科學(xué)的手段準確找出應(yīng)聘者中的優(yōu)秀分子。英國企業(yè)最崇拜文化，有嚴格的時間觀念，而且非常注重禮節(jié)、等級和地位差異，處世觀念比較平和，信奉實干；德國公司的員工做事嚴謹認真、講求邏輯、信守承諾，同時也非常實際，付出勞動就要求得到相應(yīng)的報酬；法國企業(yè)比較人性化，注重過程中的投入程度；意大利企業(yè)的員工相對欠缺時間觀念，他們習(xí)慣當面探討生意，思維敏捷，講究穿著，十分優(yōu)雅；荷蘭企業(yè)重視對雇員的培養(yǎng)和分配，管理層次清晰，重視新知識、新技術(shù)，時間觀念強，但同時比較保守；北歐各國企業(yè)相對寬松靈活，強調(diào)員工個性發(fā)揮，注重平等、效率，同時計劃性強，也極為看重產(chǎn)品質(zhì)量。西門子的實踐證明，任何一家企業(yè)都可以發(fā)揮企業(yè)家精神，讓管理者跳出熟悉的職位，換一個角色來考慮并解決問題，沒有必要總是向外求助卻浪費了內(nèi)部寶貴的已有資源，由此也最終成就了西門子幾個世紀的輝煌。在用人上，殼牌具有國際化視野，從國際上吸引最有才華、最有能力的人才，重視并合理使用他們，以此充分發(fā)揮其潛能是殼牌人力資源策略的精髓。此外，在用人過程中，諾基亞將“客戶滿意、相互尊重、追求成功和不斷創(chuàng)新”的“諾基亞之道”貫穿始終，用以全面促進員工認同諾基亞的企業(yè)文化及價值觀并給予員工無微不至的關(guān)懷，這也讓諾基亞擁有了對優(yōu)秀人才的巨大吸引力。除此之外，為配合技術(shù)的不斷創(chuàng)新，愛立信從來都不吝嗇提供有挑戰(zhàn)性的工作機會和有競爭力的薪酬福利給自己的員工，最終也通過這樣的激勵舉措很好地實現(xiàn)了企業(yè)團隊和員工個人的共同發(fā)展，最終讓員工們對愛立信無限信任，也由此帶來了愛立信的在電信領(lǐng)域的卓越表現(xiàn)?！彼髂岷髞硪驳拇_如此，它把細致嚴謹?shù)膽B(tài)度與自由豁達的胸懷融入人才管理的工作，成功造就出了索尼員工主人翁的精神，實現(xiàn)了一代又一代索尼人“永創(chuàng)第一”的夢想。此外，索尼還會積極采用5P法來評估員工的業(yè)績并通過“內(nèi)部跳槽”的形式主動留住優(yōu)秀的人才，索尼也特別強調(diào)公司要具有家庭式的溫馨和團結(jié)精神，這一系列的努力也使索尼最終成長為一個受人尊敬的世界級企業(yè)。一、大陸企業(yè)①大陸企業(yè)文化主要特點中國經(jīng)濟起飛相比發(fā)達國家而言較晚，受傳統(tǒng)文化及計劃經(jīng)濟體制的影響，各種類型企業(yè)都逐漸形成了特定的企業(yè)文化。海爾同時也非常重視員工的培訓(xùn)，它擁有立體化的人才培訓(xùn)體系并建有海爾大學(xué)，能從價值觀念培訓(xùn)、個人職業(yè)生涯培訓(xùn)等方面全方位覆蓋員工的培訓(xùn)需要。聯(lián)想要求所有的員工要努力成長為企業(yè)的“發(fā)動機”并由此建立有豐富靈活的培訓(xùn)機制，每一位進入聯(lián)想的員工首先都要接受業(yè)務(wù)、能力、管理等多方面的培訓(xùn)，用以夯實發(fā)展基礎(chǔ)。阿里巴巴擅長“用快樂吸引人才”，馬云曾說“阿里巴巴永遠可以容納各種古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活……”，海納百川的包容性也是阿里巴巴在選才上的過人之處。②知名港臺企業(yè)人力資源管理理念拾粹（1）長江實業(yè)集團作為李嘉誠一手打造而出的大型跨國企業(yè)集團，長實涉足地產(chǎn)、生命科技、電訊、互聯(lián)網(wǎng)等多個行業(yè)，成就斐然，其在人力資源的運作奉行不拘一格的策略，講求唯才是舉，恰當、合理使用不同才能的人來做到人盡其才可以說是長實的成功秘訣之一。臺積電招募人才的標準是強調(diào)志同道合，即要求候選者能認同臺積電的十大經(jīng)營理念，而且，臺積電也極為看重員工是否具有積極進取、不斷改善、精益求精的處事態(tài)度，注重品質(zhì)可以說是臺積電每一個員工的責(zé)任。但有一點，任何企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)都是通過人生產(chǎn)出來，人的力量強大了，產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力自然就會強大，可以說，誰擁有了人才，并掌握到最先進、科學(xué)的人力資源管理理念和方法，誰就能獲得最強大的核心市場競爭力?！爆F(xiàn)代企業(yè)要想生存并發(fā)展，必須將人的因素提升到企業(yè)最高一級的戰(zhàn)略層面來考慮，事實也證明，知名的國際性企業(yè)往往也擁有最科學(xué)先進的人力資源管理理念，這也是中國眾多企業(yè)未來走向世界所必須具備的素質(zhì)。而在這其中，“人和”是一個基礎(chǔ)性的因素，寶潔公司前董事長杜波里對此可以說做了最完美的闡釋：“如果你把我們的錢、廠房和品牌留下，而單單把我們的人拿走，寶潔就完了。除此之外，臺積電對員工處處閃出尊重，對工作環(huán)境的重視、對員工福利的不斷提升等全方位的努力使員工與企業(yè)相輔相成并最終形成了良性循環(huán)，強有力地營造出了臺積電具有國際水準的優(yōu)秀企業(yè)文化氛圍，實現(xiàn)了企業(yè)的快速進步。除此之外，除了用中西結(jié)合的國際一流的培訓(xùn)體系培養(yǎng)人才，長實在鑄造團隊時還非常注重選擇有忠誠心同時能力強道德水準高的人，并要求其具備將新事、新思維與傳統(tǒng)中和更新的能力，這樣的用人理念也幫助長實打造出了兼?zhèn)淅?、中、青?yōu)點與中西方融合色彩的管理團隊，擁有了不斷向前發(fā)展的源動力。此外，阿里巴巴還認為企業(yè)的生存之道在于擁有使命感、價值觀和共同目標，所以所有的員工都必需要明確企業(yè)的發(fā)展目標并通過團結(jié)協(xié)作來完成企業(yè)的使命，這一極具深度的用人觀也最終讓阿里巴巴的“唐僧團隊”具有了非同一般的凝聚力和戰(zhàn)斗力，幫助阿里巴巴成功締造出了一個龐大的電子商務(wù)帝國。此外，聯(lián)想在人的管理上歷經(jīng)“生存文化”、“嚴格文化”直至“親情文化”，做到了與時俱進，也最終擁有了令人側(cè)目的成就。（2）聯(lián)想聯(lián)想是全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)者，“辦公司就是辦人，小公司做事、大公司做人”是聯(lián)想人力資源管理理念的出發(fā)點和落腳點，聯(lián)想一直都在努力地把員工的個人追求有機融入到企業(yè)的長遠發(fā)展框架之中，使企業(yè)與員工實現(xiàn)共贏。②知名大陸企業(yè)人力資源管理理念拾粹（1）海爾海爾是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，海爾企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新，在創(chuàng)新思想的啟迪下，海爾認同并實踐“人人都是人才”的人力資源管理理念，在兼顧情、理、利的前提下一直都在致力于營造尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的企業(yè)文化氛圍，真正做到了“以人為本，能本管理”，推動海爾最終成為中國令人敬仰的民族企業(yè)領(lǐng)頭人。選拔人才時，三星公司采用的是公開招聘錄用制度，其人才經(jīng)營的新戰(zhàn)略是“注重吸納天才，善用個性人才，敢用奇才、怪才”。至于員工的培訓(xùn)，在遵循以人為本原則的基礎(chǔ)上，索尼公司往往都會不遺余力地通過各種形式來提升員工的能力。日本企業(yè)講求終身雇傭制和集體主義，其評價員工的首要標準是對企業(yè)的忠誠度，而且等級分明，極為重視細節(jié)；韓國企業(yè)大都以“人才第一”為基點，非常重視組織成員的團結(jié)，認為員工關(guān)系決定企業(yè)成敗，因而都大力提倡每個員工的責(zé)任承擔、愛社心和主人精神，形成了共同體式的企業(yè)文化。愛立信對人才的考察主要以專業(yè)度、人品和團隊合作能力等方面為出發(fā)點。在諾基亞看來，“改變一個人非常難”，諾基亞因此在招聘選拔時會重點要求應(yīng)聘者具有不斷自我更新、學(xué)習(xí)的能力及愿望。殼牌非?？粗匾粋€人本質(zhì)性的能力，它總是會基于“發(fā)現(xiàn)我未來的老板”的態(tài)度來實施招聘，希望招聘的人才將來能管理殼牌集團的公司，而要成為“未來的老板”就必須具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)即“CAR”，包括成就力、關(guān)系力和分析力三方面。選拔人才時，西門子主要從知識、經(jīng)驗和能力三個方面考察應(yīng)聘者，而秉承視員工為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”的理念，西門子則把開發(fā)員工的潛質(zhì)作為了其工作的重點。在用人上，寶潔則是當今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)，放心使用自己的生力軍，寶潔也得以十一次入選“全美十家最受尊敬的企業(yè)”。此外，在以人文本的用人理念下，摩托羅拉為員工量身設(shè)計的績效評估制度也因此不再是一種刻薄的監(jiān)督，而是成為其員工成長的加油站和里程碑，大批的人才也由此失而復(fù)得。此外，身為GE的一員，公司對你的評價將會以個人和團隊的業(yè)績及你對誠信原則執(zhí)行情況兩方面為標準，只要你能展現(xiàn)自己的才能和潛力，有著扎實的業(yè)績，你就能夠在GE實現(xiàn)快速成長。在選拔人才時，GE除了關(guān)注專業(yè)技能這一類“硬件”水準，它也極為看重應(yīng)聘者的團隊合作能力、溝通能力、邏輯思維和分析能力、創(chuàng)造能力等軟實力。谷歌也是一個創(chuàng)新的天堂，它特別要求員工拿出20%的時間精心處理自己感興趣的問題和開發(fā)鐘愛的新項目并以創(chuàng)意郵件目錄等內(nèi)部交流工具來與同事分享，要像研究者一樣工作，谷歌也由此具備了在技術(shù)上無與倫比的創(chuàng)造力。此外，身在微軟，在工作與生活中你能享受的“關(guān)懷與激勵數(shù)不完”，在以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化下，當你對技術(shù)、客戶服務(wù)充滿熱情之時，你也會收到公司對你工作與生活無微不至的關(guān)懷和激勵。（3）微軟作為始祖級的IT業(yè)霸主，微軟公司的人力資源管理理念可以概括為“ADK”：A——吸引最好的人；D——發(fā)展最好的人；K——保留最好的人。在用人過程中，IBM強調(diào)員工要具備有“必勝的決心（win）、又快又好的執(zhí)行能力（execution）、團隊精神（team）”三方面的素質(zhì)，并以此讓員工獲得了“高績效”的工作結(jié)果。一、美國企業(yè)①美國企業(yè)文化主要特點美國人的文化習(xí)慣和我們中國人有著相當大的差異，美國企業(yè)及員工的特點主要包括以下幾點：希望獲得最新信息，好用來與別人攀比競爭；做事執(zhí)著，從來不肯輕易放棄；極具主動意識，習(xí)慣積極發(fā)表自己的見解；商業(yè)意識濃厚，付出勞動就要獲得相應(yīng)的報酬；時間觀念很強，工作效率高；主張良好的工作氛圍，講求自由民主；看重團隊發(fā)展意識，愿意個人與集體共同發(fā)展；注重人才儲備，隨時為企業(yè)補充后備力量和新鮮血液。上述是我們接觸較多的人力資源管理手段，除此之外，人力資源管理的方法和工具還有很多，在實際工作中，只有實事求是地選用一些科學(xué)的管理方法及管理工具，我們的人力資源管理才會事半功倍，如果僅僅是盲目跟風(fēng)，忽視了企業(yè)人力資源管理工作的實情，就會藥不對癥，進而反受其害?！?60度績效評估”是指由員工由自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的角度來了解個人的工作績效，包括溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。作為一個追求卓越的高效管理者，在實際管理過程中主要就是解決兩個問題，即人和事，其核心就是通過崗位對人實施管理和通過流程對事進行有效管理，做到職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確，使員工都明確自己的職責(zé)所在，在其位謀其政，立足崗位盡職責(zé)，從而讓員工實現(xiàn)科學(xué)高效的自我管理。對員工進行培訓(xùn)的實質(zhì)就是通過培訓(xùn)與開發(fā)來提升每個員工個體的工作能力，進而增強團隊的整體實力，這中間，除了對所有員工進行培訓(xùn)外，更要注重對“短木板”即非明星員工的培訓(xùn)。二是實施階段，工作步驟包括：負責(zé)人向參加者簡單介紹個案研究內(nèi)容并做好計劃安排；參與者自我介紹；將參加者合理分組；分發(fā)個案材料；參加者熟悉個案內(nèi)容；各組分別討論研究個案并找出問題的癥結(jié)所在；各組討論找出解決問題的策略；挑選出最理想、最恰當?shù)牟呗苑窒?；全體討論解決問題的策略；負責(zé)人進行整理總結(jié)。通過這樣四個步驟，我們基本可以控制整個面試的過程，用策略性的交談對應(yīng)聘人員做出科學(xué)的判斷，從而招聘到更為合適的人才。 面試官在與應(yīng)聘人員交談時，首先應(yīng)了解應(yīng)聘人員以前的工作背景，盡可能多了解他先前供職公司的經(jīng)營管理狀況、所在行業(yè)的特點、該行業(yè)的市場情況，即所謂的背景調(diào)查（Situation）。然后，我們要在職位責(zé)任清單的基礎(chǔ)上提出相關(guān)面試問題，這些問題要保證針對那些主要的職位責(zé)任能提出更多的測評點。“標準化面試”又稱“結(jié)構(gòu)化面試”，它主要是通過設(shè)計面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)等對面試者進行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化的面試，用以評估應(yīng)聘者工作能力的高低及是否能適應(yīng)該崗位的工作。首先，在進行崗位規(guī)劃時我們需要確定哪些個人素質(zhì)是該類工作崗