【正文】 送客戶的數(shù)量、路線設計所確定的路線數(shù)量和區(qū)域、人員配置設計所確定的MDR數(shù)量，確定合作伙伴的數(shù)量和分布。 I. 在計劃操作程序時，應明確一下原則： (1)百事可樂公司及公司保留對品牌的擁有、品牌身份鑒定和溝通、 商標的使用和地域覆蓋等的權力。 (4)若某些工作由公司外面的機構或人員來做可以使公司更具競爭優(yōu)勢，則可將有些活動外包。 (8)信息共享在計劃工作程序中的主要行動方案如下： II. 選擇合格的合作伙伴 這一階段主要是對目標地區(qū)進行調查和了解，進而確定各合作伙伴的管理范圍和客戶數(shù)目。 (3)了解其在商業(yè)以至個人層面的特點和期望。另外，公司對該合作伙伴的檔案資料也應進行適當?shù)男薷囊苑从称鋵嶋H狀態(tài)。同時，對合作伙伴的相關人員也應進行適當培訓，以符合市場服務的要求及正確填報相關資料報表等。 在經過一段實際運作后，結合各地的經驗，各公司設立了五項評估合作伙伴運作能力的關鍵指標： (1)直銷服務：合作伙伴應該能在公司的監(jiān)督下在鄰近的市區(qū)為零售店提供直接送貨的服務，用合作伙伴銷量中零售與批發(fā)的比例來衡量。 (4)資訊：公司應維護合作伙伴完整的報告，包括銷量，庫存，價格等。通過對各合作伙伴的定期評估，對綜合表現(xiàn)優(yōu)秀的進行獎勵。而且不能視伙伴計劃合同為一次性的合同。公司及伙伴需經常進行監(jiān)督和檢討，才能及時對伙伴的利潤和業(yè)務運作作出恰當?shù)恼{整。 （3）確定銷售人員考核標準和獎勵方法。一般要經過初談、復談、簽約三個步驟。 B)確定培訓對象、培訓人及培訓時間。 （4）財務計劃： 根據市場設計和各項執(zhí)行計劃，制定財務計劃。 VIII. 設計計劃整合報告的撰寫、報告會及報告確認： CSS項目小組成員撰寫整合的設計計劃報告，要思路清楚、目的明確、內容具體、具可操作性。公司有兩套MIS系統(tǒng)跟蹤市場的管理：刪指公司記錄及管理整體銷量的信息系統(tǒng)，GKPMS指公司記錄及管理在冊合作伙伴及分銷情況的信息系統(tǒng)。這樣一來，合作伙伴區(qū)域的所有銷售在GKPMS中均有記錄。合作伙伴和業(yè)務代表提供的交易記錄的正確性是保證資訊正確的基礎。 經營部專職的GKPMS結算人員在第二個周五前將當?shù)厮袛?shù)據輸入并同時傳回公司總部，以確保數(shù)據的及時性。 資訊只有在使用中才體現(xiàn)它的價值。客戶檔案的內容從客戶資料，客戶信用情況擴展到客戶銷售情況分析，客戶價格管理，客戶為企業(yè)盈利狀況分析，客戶費用管理。人員投入與素質的提高。對業(yè)務隊伍進行專業(yè)性與態(tài)度的培訓相當必要。重新定義業(yè)務人員的作用：不再是單純的推銷員，而是扎實地執(zhí)行市場營銷的基礎工作。 ② 明白該合作伙伴的需要如業(yè)務和利潤的保障，得到在商業(yè)發(fā)展及營運上的支持，在更大的商業(yè)體系中的歸屬感。新加入伙伴的尤其對這些要求反感，但這些數(shù)據正是量度達標與否的工具。在合作伙伴眼中，公司的強項為：已建立的品牌及其質量，擁有領導能力和策略，對營運的了解和經驗(如程序、系統(tǒng)、管理報表等)，對投資本地市場的意愿等，公司要充分與市場表現(xiàn)其核心競爭力?？v然合作伙伴有其獨立的投資策略，但在有限的資源的前提下，伙伴的錯誤投資終會對彼此的合作關系蒙上陰影繼而影響持續(xù)發(fā)展的機會。公司不把開發(fā)伙伴作為發(fā)展市場的代替品，相反地，公司不論何時也要主導開發(fā)市場的工作并配以合適的組織架構和資訊系統(tǒng)。售點分散，全面覆蓋及服務需要大力投入。 創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突 近年來中國流通領域正在發(fā)生深刻的變化，企業(yè)的分銷渠道呈現(xiàn)出不同體制、類型、層次和運作模式的混雜現(xiàn)象，這使企業(yè)一方面有了更多分銷渠道策略的選擇和組合自由度，可以進一步擴大分銷能力；另一方面也面臨更大的渠道管理挑戰(zhàn)。渠道代表不同公司的一種結合，這些公司為了共同的利益而彼此連接在一起。橫向渠道沖突是指存在于渠道同一層次的成員之間的沖突。這類競爭結果使消費者得以在更大的范圍內選擇產品、價格和服務。由于市場競爭的壓力與需要，企業(yè)在同一區(qū)域市場往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣就不可避免地會發(fā)生幾種分銷渠道將產品銷售給同種客戶群的現(xiàn)象。主要原因有： (1) 區(qū)域市場運作中渠道規(guī)劃不盡合理，終端過于密集和交叉，導致渠道為爭奪顧客而進行價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)；傳統(tǒng)客戶的競價現(xiàn)象說明了這點。隨著市場的發(fā)展，管理水平的提升，渠道與產品的組合，渠道客戶的劃分，對解決渠道沖突起到積極作用。 解決渠道沖突的研究 傳統(tǒng)渠道與創(chuàng)新渠道之間沖突的原因是多方面和多層次的，企業(yè)必須明確長期的渠道選擇戰(zhàn)略，綜合內部資源和外部環(huán)境等多方面因素，在戰(zhàn)略、經營和操作等不同層次上，設計和實施標本兼治的系統(tǒng)方案。 其次，盡管傳統(tǒng)分銷渠道目前還是企業(yè)的主渠道，但必須清醒認識到傳統(tǒng)渠道的弱點：市場開拓維護能力低、經營管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務功能弱、協(xié)調維護管理成本高等，在未來的競爭中處于相對弱勢，企業(yè)必須積極引導和幫助其提高分銷效率、改善增值服務功能。 6 結論從百事可樂公司開始銷售渠道創(chuàng)新實施合作伙伴計劃，到目前為止，伙伴計劃已經有了巨大的發(fā)展，下面就對此項目的執(zhí)行情況進行說明。 成都百事可樂飲料公司的銷量中，通過批發(fā)商銷售的比例從2000年1月的80％下降到2006年9月的25％，而通過合作伙伴的銷售的比例則從15％增加到45％，顯示出伙伴計劃對成都公司的巨大影響。雖然伙伴計劃的發(fā)展在當前也遇到了各種各樣的問題，但總體上說仍是一種解決在現(xiàn)有人力、物力、財力的限制下如何使我們能夠服務更多的售點這一銷售問題的有效的渠道模式，相信目前的工作己為將來的發(fā)展做好了完美的鋪墊，百事可樂公司對未來有著十足的把握。在此，謹向盧仁山老師致以誠摯的謝意和崇高的敬意。特別是他多次詢問寫作進程，并為我指點迷津，幫助我開拓思路，精心點撥，熱忱鼓勵。 綜上所述，伙伴計劃在四川省的發(fā)展很快，極大地促進了百事可樂產品在中小城市和邊遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的鋪貨率。例如：四川省零售店總數(shù)為7萬4千家左右。 II．在二、三級市場上以傳統(tǒng)分銷渠道為主，積極導入深度營銷的管理模式，構建以百事可樂為主導的管理型營銷價值鏈，通過深層次的戰(zhàn)略協(xié)同以及運用現(xiàn)代管理技術和手段，提高整體的分銷效率和增值服務功能，增強與創(chuàng)新渠道的競爭力，同時更好地覆蓋差異性巨大的二、三級區(qū)域市場。另一方面也應充分認識。客戶激勵政策不清晰，溝通的障礙也造成百事可樂傳統(tǒng)客戶的管理失控。 (2) 市場營銷策略組合單一，沒有針對不同的渠道進行相應的區(qū)隔和細分，同時渠道的日常維護簡單粗放。一方面，它具有一定的促進作用，會刺激企業(yè)和原有的分銷渠道創(chuàng)新變革，如能導致各分銷商在競爭中優(yōu)勝劣汰，改善網絡結構，促使渠道分銷效率提高、進一步實現(xiàn)定位差異化和互辛b等：另一方面，有些惡性渠道沖突極具破壞性，甚至動搖企業(yè)整個分銷網絡。每個系統(tǒng)都有若干重視的追隨者，但是隨著時間的退役，不同系統(tǒng)在全部市場中的份額都會轉向那些最能滿足消費者不斷變化的需求的系統(tǒng)。 渠道競爭使另一種渠道關系，它是指目標市場相同的公司之間和系統(tǒng)之間的正常競爭。通過合作，他們能夠更有效地了解目標市場，為其提供服務，滿足其需求。 渠道的內部關系分析一渠道的合作、沖突和競爭 在一個營銷渠道內或渠道月渠道之間都能發(fā)現(xiàn)不同程度的合作，沖突和競爭。同時零售客戶規(guī)模小，但由于其數(shù)量多，大約70％的飲料依靠雜貨店銷售，大約75％的雜貨店每月平均銷售低于5箱。與此同時，公司必須根據改變的市場而作出相應的調整以迎合市場的需要。此外，穩(wěn)定的價格會減低營運的風險，伙伴也因此調低獎勵要求，使更多資源投入在市 場開發(fā)方面令雙方的盈利前景得到更大的保障。有一些主要的因素存在，如營運成本和價格穩(wěn)定性。從而抓住每一個商機．所以該類數(shù)據實為把公司和合作伙伴緊緊聯(lián)系的要素。 （2）公司必須引領及協(xié)助合作伙伴達成既定的營運標準。這是眾多品牌成功的關鍵要素。加強培訓的針對性，系統(tǒng)性，保障培訓效果的持續(xù)性。渠道創(chuàng)新成敗的關鍵很大程度上取決于業(yè)務人員的態(tài)度與技能。通過建立系統(tǒng)，實現(xiàn)全面、系統(tǒng)、專業(yè)化對客戶進行全方位的管理。 渠道創(chuàng)新的管理 基本原則企業(yè)推行客戶關系管理系統(tǒng)是運用客戶資料為管理和營銷服務。電腦部有專人負責系統(tǒng)的維護和完善。根據訂單量的大小，業(yè)務代表隨機抽取一定訂單核查其真實性。合作伙伴的銷售數(shù)據建立在GKPMS中。 MIS系統(tǒng)操作介紹資訊透明度：合作伙伴的所有銷售訂貨單，經業(yè)務代表確認后輸入GKPMS。經過論證，統(tǒng)一觀點、認識，修正、完善設計整合報告，報管理層審核、批準。 進度表：可使用時間進度表來表示，將工作任務、負責人員都納入一張時間刻度表。 B)搶占客戶自有設備的冷藏空間：目標／方法／時間。制定合作伙伴的送貨單／對帳單的傳遞程序。選擇合作伙伴時，要不受現(xiàn)狀的影響，不能簡單地將現(xiàn)有的批發(fā)商轉為合作伙伴，已同我們有生意往來的批發(fā)商不一定要成為合作伙伴。銷售人員的關鍵指標為：計劃拜訪客戶數(shù)、活躍客戶數(shù)、MOFF(市場機會反饋表)評分、銷售量。 啟動期間公司的幫助及支持對刺激伙伴和零售店是非常重要的。所以公司在建議報酬結構給合作伙伴時需精確地估計合作伙伴的成本。合作伙伴需要提供：及時完整的客戶資料卡、每日庫存資料、每日總銷售、一周以內分客戶分品種每日銷售。 (3)銷售指標：合作伙伴必須達到與公司協(xié)議的指標。 VI. 事后的評估和獎勵 衡量市場的成功與否有四個關鍵指標，即銷量、活躍的客戶數(shù)字(在某一確定的時間段內發(fā)生了從企業(yè)購買產品行為的客戶數(shù))、鋪貨率、產品生動化活動。這可以使得公司通過資訊系統(tǒng)了解市場銷售的動向、促銷執(zhí)行情況等，可以方便監(jiān)督促銷的執(zhí)行和對促銷進行科學的評估。在找到合適的合作伙伴后， 公司必須就雙方的權利和義務及諸多操作細節(jié)問題進行商談，以明確雙方責任和保證雙方日后的順利合作。包括： (1)清楚合作伙伴現(xiàn)有的員工、資產、商業(yè)執(zhí)照、背景以至個人背景、對國際品牌(尤以百事可樂品牌為主)的認知和態(tài)度。 (6)增強收集及運用有關合作伙伴業(yè)績的策略性和日常運作的信息資料的能力。對合作伙伴應認真管理。 (7)財務設計： 根據設計需要，確定財務主要工作職能、計算銷售核算所需工作時數(shù)，確定財務所需工作人員及設各。 (4)人員配置設計： 根據路線設計，確定銷售人員路線服務售點的數(shù)量及各條路線渠道售點合計所需時間，計算各崗位人員的需求數(shù)量，進行人力資源配置設計。并根據所確定的市場結構，確定各類售點所需的服務活動及其責任者(服務組合方式)。 以售點進貨價格賣給合作伙伴； 216。 公司應根據當?shù)厥袌銮闆r來確定合適的合作伙伴和批發(fā)商的價格體系和利潤空間； 216。設計的內容和方法按設計的步驟分為： II．市場結構設計： 要制訂適合目標市場的新的市場結構，需根據CSS評估報告中對市場結構的分析，并以“消費者及客戶”為出發(fā)點，以“保證最少的流通環(huán)節(jié)“為原則，盡量減少中間環(huán)節(jié)。在這種模式下， 一般要首先與選定的地方批發(fā)商簽訂合作伙伴協(xié)議，明確其主要功能是直接服務于當?shù)亓闶鄣?